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Problema malvado

En planificación y política , un problema perverso es un problema que es difícil o imposible de resolver debido a requisitos incompletos, contradictorios y cambiantes que a menudo son difíciles de reconocer. Se refiere a una idea o problema que no se puede arreglar, donde no existe una única solución al problema; y "malvado" denota resistencia a la resolución, más que maldad. [1] Otra definición es "un problema cuya complejidad social significa que no tiene un punto de parada determinable". [2] Además, debido a las complejas interdependencias , el esfuerzo por resolver un aspecto de un problema complejo puede revelar o crear otros problemas. Debido a su complejidad, los problemas perversos a menudo se caracterizan por una irresponsabilidad organizada.

La frase se utilizó originalmente en planificación social . Su sentido moderno fue introducido en 1967 por C. West Churchman en un editorial invitado que Churchman escribió en la revista Management Science , [3] ya sea repitiendo su propia acuñación o respondiendo a un uso anterior del término por parte de Horst Rittel ; el origen es incierto. [4] Churchman discutió la responsabilidad moral de la investigación de operaciones "de informar al gerente en qué sentido nuestras 'soluciones' no han logrado dominar sus malvados problemas". Rittel y Melvin M. Webber describieron formalmente el concepto de problemas perversos en un tratado de 1973 , contrastando los problemas "perversos" con problemas relativamente "mansos" y resolubles en matemáticas , ajedrez o resolución de acertijos . [5]

Características

La formulación de Rittel y Webber de 1973 sobre problemas perversos en la planificación de políticas sociales especificó diez características: [5] [6]

  1. No existe una formulación definitiva de un problema perverso.
  2. Los problemas perversos no tienen regla para detenerlos .
  3. Las soluciones a problemas perversos no son verdaderas o falsas , sino mejores o peores.
  4. No existe una prueba inmediata ni definitiva de una solución a un problema perverso.
  5. Toda solución a un problema complejo es una "operación única"; Debido a que no existe la oportunidad de aprender mediante prueba y error , cada intento cuenta significativamente.
  6. Los problemas complicados no tienen un conjunto enumerable (o descriptible exhaustivamente) de posibles soluciones, ni existe un conjunto bien descrito de operaciones permisibles que puedan incorporarse al plan.
  7. Cada problema perverso es esencialmente único.
  8. Todo problema perverso puede considerarse un síntoma de otro problema.
  9. La existencia de una discrepancia que representa un problema perverso puede explicarse de muchas maneras. La elección de la explicación determina la naturaleza de la resolución del problema.
  10. El planificador social no tiene derecho a equivocarse (es decir, los planificadores son responsables de las consecuencias de las acciones que generan).

Posteriormente, Conklin generalizó el concepto de maldad problemática a áreas distintas a la planificación y la política; Las características que definen a Conklin son: [7]

  1. El problema no se comprende hasta después de la formulación de una solución.
  2. Los problemas perversos no tienen regla para detenerlos .
  3. Las soluciones a problemas perversos no son buenas ni malas .
  4. Cada problema perverso es esencialmente novedoso y único.
  5. Cada solución a un problema complicado es una "operación única".
  6. Los problemas perversos no tienen soluciones alternativas.

Ejemplos

Los ejemplos clásicos de problemas perversos incluyen cuestiones económicas , ambientales y políticas . Un problema cuya solución requiere que un gran número de personas cambien su forma de pensar y su comportamiento probablemente sea un problema perverso. Por lo tanto, muchos ejemplos típicos de problemas perversos provienen de las áreas de planificación y política públicas. Estos incluyen el cambio climático global , [8] los peligros naturales , la atención sanitaria , la epidemia de SIDA , la gripe pandémica , el tráfico internacional de drogas , las armas nucleares , la falta de vivienda y la injusticia social .

En los últimos años, se ha identificado que los problemas en muchas áreas exhiben elementos de maldad; Los ejemplos van desde aspectos de la toma de decisiones de diseño y la gestión del conocimiento [9] hasta la estrategia empresarial [10] y los desechos espaciales . [11]

Fondo

Rittel y Webber acuñaron el término en el contexto de los problemas de política social, un ámbito en el que no se puede aplicar un enfoque puramente científico-ingeniero debido a la falta de una definición clara del problema y a las diferentes perspectivas de las partes interesadas. En sus palabras,

La búsqueda de bases científicas para afrontar los problemas de política social está destinada a fracasar debido a la naturaleza de estos problemas... Los problemas de política no pueden describirse definitivamente. Además, en una sociedad pluralista no hay nada como el bien público indiscutible; no existe una definición objetiva de equidad; las políticas que responden a los problemas sociales no pueden ser significativamente correctas o falsas; y no tiene sentido hablar de "soluciones óptimas" a estos problemas... Peor aún, no hay soluciones en el sentido de respuestas definitivas. [5]

Por tanto, los problemas perversos también se caracterizan por lo siguiente: [ cita necesaria ]

  1. La solución depende de cómo se plantea el problema y viceversa (es decir, la definición del problema depende de la solución)
  2. Las partes interesadas tienen visiones del mundo radicalmente diferentes y marcos diferentes para comprender el problema.
  3. Las limitaciones a las que está sujeto el problema y los recursos necesarios para resolverlo cambian con el tiempo.
  4. El problema nunca se resuelve definitivamente.

Aunque Rittel y Webber formularon el concepto en términos de política y planificación social, ocurren problemas perversos en cualquier ámbito que involucre a partes interesadas con perspectivas diferentes. [12] Reconociendo esto, Rittel y Kunz desarrollaron una técnica llamada Sistema de información basado en problemas (IBIS), que facilita la documentación de la justificación detrás de una decisión grupal de una manera objetiva. [13]

Un tema recurrente en la literatura de investigación e industria es la conexión entre los problemas perversos y el diseño. [14] [15] Los problemas de diseño suelen ser complicados porque a menudo están mal definidos (no hay un camino prescrito a seguir), involucran a partes interesadas con diferentes perspectivas y no tienen una solución "correcta" u "óptima". [16] Por lo tanto, los problemas perversos no pueden resolverse mediante la aplicación de métodos estándar (o conocidos); Exigen soluciones creativas. [17] [18]

Estrategias para abordar problemas perversos

Los problemas complicados no pueden abordarse mediante el enfoque tradicional en el que los problemas se definen, analizan y resuelven en pasos secuenciales. La razón principal de esto es que no existe una definición clara de los problemas perversos. En un artículo publicado en 2000, Nancy Roberts identificó las siguientes estrategias para hacer frente a problemas difíciles: [19]

Autoritario
Estas estrategias buscan controlar problemas perversos al otorgar la responsabilidad de resolverlos en manos de unas pocas personas. La reducción del número de partes interesadas reduce la complejidad del problema, ya que muchos puntos de vista en competencia se eliminan desde el principio. La desventaja es que las autoridades y los expertos encargados de resolver el problema pueden no apreciar todas las perspectivas necesarias para abordarlo.
Competitivo
Estas estrategias intentan resolver problemas perversos enfrentando puntos de vista opuestos, lo que exige que las partes que sostienen esos puntos de vista presenten sus soluciones preferidas. La ventaja de este enfoque es que se pueden comparar diferentes soluciones y elegir la mejor. La desventaja es que este enfoque contradictorio crea un entorno de confrontación en el que se desalienta el intercambio de conocimientos. En consecuencia, es posible que las partes involucradas no tengan incentivos para encontrar la mejor solución posible.
Colaborativo
Estas estrategias tienen como objetivo involucrar a todas las partes interesadas para encontrar la mejor solución posible para todas las partes interesadas. Normalmente, estos enfoques implican reuniones en las que se discuten cuestiones e ideas y se formula un enfoque común y acordado. Una ventaja significativa de este enfoque es la creación de un entorno sólido para compartir información. El principal problema es el riesgo de que ciertas ideas, si bien son esenciales para encontrar una posible solución, puedan ser demasiado controvertidas para ser aceptadas por otras partes involucradas.

En su artículo de 1972, [20] Rittel insinúa un enfoque colaborativo; uno que intenta "hacer que las personas que están siendo afectadas participen en el proceso de planificación. No se les pregunta simplemente sino que se les involucra activamente en el proceso de planificación". Una desventaja de este enfoque es que lograr una comprensión y un compromiso compartidos para resolver un problema complicado es un proceso que requiere mucho tiempo. Otra dificultad es que, en algunos asuntos, al menos un grupo de personas puede tener una creencia absoluta que necesariamente contradice otras creencias absolutas sostenidas por otros grupos. Entonces la colaboración se vuelve imposible hasta que un conjunto de creencias se relativiza o se abandona por completo.

Las investigaciones de las últimas dos décadas han demostrado el valor de las técnicas de argumentación asistidas por computadora para mejorar la eficacia de la comunicación entre las partes interesadas. [21] La técnica del mapeo del diálogo se ha utilizado para abordar problemas complejos en las organizaciones utilizando un enfoque colaborativo. [22] Más recientemente, en un estudio de cuatro años de duración sobre la colaboración interorganizacional entre los sectores público, privado y voluntario, se descubrió que la dirección por parte del gobierno socavaba perversamente una colaboración exitosa, produciendo una crisis organizacional que condujo al colapso de una iniciativa nacional. [23] [24]

En "Diseño saludable para problemas perversos", Robert Knapp afirmó que hay formas de avanzar para abordar los problemas perversos:

La primera es cambiar el objetivo de la acción sobre problemas importantes de "solución" a "intervención". En lugar de buscar la respuesta que elimine totalmente un problema, uno debería reconocer que las acciones ocurren en un proceso continuo y que siempre serán necesarias más acciones. [25]

Al examinar las redes diseñadas para abordar problemas graves en la atención sanitaria, como el cuidado de personas mayores o la reducción de las infecciones de transmisión sexual , Ferlie y sus colegas sugieren que las redes gestionadas pueden ser la forma "menos mala" de "hacer gobernables los problemas graves". [26] [27] [28]

Comunicación de problemas perversos.

Métodos de estructuración de problemas.

Desde la década de 1970 se ha desarrollado en la investigación de operaciones una variedad de enfoques llamados métodos de estructuración de problemas (PSM) para abordar problemas que involucran complejidad, incertidumbre y conflicto. Los PSM suelen ser utilizados por un grupo de personas en colaboración (en lugar de un individuo solitario) para crear un consenso sobre lo que es necesario cambiar , o al menos para facilitar las negociaciones . Algunos PSM ampliamente adoptados incluyen la metodología de sistemas blandos , el enfoque de elección estratégica y el desarrollo y análisis de opciones estratégicas (SODA). [29]

Conceptos relacionados

Líos y líos sociales

Russell L. Ackoff escribió acerca de los problemas complejos como desorden: "Cada problema interactúa con otros problemas y, por lo tanto, es parte de un conjunto de problemas interrelacionados, un sistema de problemas... Elijo llamar a ese sistema un desastre". [30]

Ampliando a Ackoff, Robert Horn dice que "un desastre social es un conjunto de problemas interrelacionados y otros desordenes. La complejidad (sistemas de sistemas) es uno de los factores que hace que los desordenes sociales sean tan resistentes al análisis y, más importante aún, a la resolución".

Según Horn, las características que definen un desastre social son: [31]

  1. No existe una visión única "correcta" del problema;
  2. Diferentes visiones del problema y soluciones contradictorias;
  3. La mayoría de los problemas están relacionados con otros problemas;
  4. Los datos a menudo son inciertos o faltan;
  5. Múltiples conflictos de valores;
  6. Limitaciones ideológicas y culturales;
  7. Limitaciones políticas;
  8. Limitaciones económicas;
  9. A menudo pensamiento alógico, ilógico o multivaluado;
  10. Numerosos puntos de intervención posibles;
  11. Consecuencias difíciles de imaginar;
  12. Considerable incertidumbre, ambigüedad;
  13. Gran resistencia al cambio; y,
  14. Solucionadores de problemas fuera de contacto con los problemas y las posibles soluciones.

Problemas divergentes y convergentes

EF Schumacher distingue entre problemas divergentes y convergentes en su libro Una guía para los perplejos . Los problemas convergentes son aquellos cuyas soluciones intentadas convergen gradualmente en una solución o respuesta. Los problemas divergentes son aquellos para los cuales las diferentes respuestas parecen contradecirse cada vez más a medida que se elaboran, lo que requiere un enfoque diferente que involucra facultades de orden superior como el amor y la empatía.

Problemas perversos en el desarrollo de software

En 1990, DeGrace y Stahl introdujeron el concepto de problemas perversos en el desarrollo de software . [32] En la última década [ ¿cuándo? ] , otros científicos informáticos [33] [34] han señalado que el desarrollo de software comparte muchas propiedades con otras prácticas de diseño (particularmente que los problemas de personas, procesos y tecnología deben considerarse por igual), y han incorporado los conceptos de Rittel en sus metodologías de diseño de software . El diseño y la integración de servicios complejos definidos por software que utilizan la Web ( servicios web ) puede interpretarse como una evolución de modelos anteriores de diseño de software y, por lo tanto, también se convierte en un problema complicado.

Problemas súper malvados

Kelly Levin, Benjamin Cashore, Graeme Auld y Steven Bernstein introdujeron la distinción entre "problemas perversos" y "problemas súper perversos" en un artículo de una conferencia de 2007, al que siguió un artículo de revista de 2012 en Policy Sciences . En su discusión sobre el cambio climático global , definen los problemas súper perversos por tener las siguientes características adicionales: [35]

  1. Hay un plazo importante para encontrar la solución
  2. No existe una autoridad central dedicada a encontrar una solución.
  3. Quienes buscan solucionar el problema también lo están provocando
  4. Ciertas políticas impiden irracionalmente el progreso futuro

Mientras que los elementos que definen un problema perverso se relacionan con el problema en sí, los elementos que definen un problema súper perverso se relacionan con el agente que intenta resolverlo. El calentamiento global es un problema tremendamente perverso, y otros, incluido Richard Lazarus , también han asumido la necesidad de intervenir para atender nuestros intereses a más largo plazo. [36]

Ver también

Referencias

Notas

  1. ^ "Abordar problemas perversos: una perspectiva de política pública". Comisión de Servicios Públicos de Australia. 25 de octubre de 2007. Archivado desde el original el 18 de mayo de 2018 . Consultado el 26 de julio de 2012 .
  2. ^ Tonkinwise, Cameron (4 de abril de 2015). "Diseño para las transiciones: ¿desde y hacia qué?". Academia.edu . Consultado el 9 de noviembre de 2017 .
  3. ^ Churchman, C. West (diciembre de 1967). "Problemas perversos". Ciencias de la gestión . 14 (4): B-141–B-146. doi : 10.1287/mnsc.14.4.B141 .
  4. ^ Skaburskis, Andrejs (19 de diciembre de 2008). "El origen de los "problemas perversos"". Planning Theory & Practice . 9 (2): 277–280. doi :10.1080/14649350802041654. S2CID  145667746. Al final de la presentación de Rittel, West Churchman respondió con ese movimiento de voz pensativo pero expresivo que algunos bien recordarán: ' Hmm, esos suenan como "problemas perversos".
  5. ^ abc Rittel, Horst WJ; Webber, Melvin M. (1973). «Dilemas en una teoría general de la planificación» (PDF) . Ciencias Políticas . 4 (2): 155-169. doi :10.1007/bf01405730. S2CID  18634229. Archivado desde el original (PDF) el 30 de septiembre de 2007.[Reimpreso en Cross, N., ed. (1984). Desarrollos en metodología de diseño . Chichester, Inglaterra: John Wiley & Sons . págs. 135-144.]
  6. ^ Ritchey 2013.
  7. ^ Conklin 2006, pag. 14.
  8. ^ Hulme 2009.
  9. ^ Courtney 2001.
  10. ^ Camilo 2008.
  11. ^ Lewis, Hugh (5 de agosto de 2015). "Problemas en órbita: el creciente problema de la basura espacial". Noticias de la BBC . Consultado el 26 de abril de 2019 .
  12. ^ Conklin 2006, pag.  [ página necesaria ] .
  13. ^ Kunz y Rittel 1970.
  14. ^ Rittel 1988.
  15. ^ Stolterman 2008.
  16. ^ Conklin, Jeff (2005). "Problemas perversos y complejidad social" (PDF) . Mapeo del diálogo: construcción de una comprensión compartida de problemas perversos . Wiley .
  17. ^ Conklin, Basadur y VanPatter 2007a.
  18. ^ Conklin, Basadur y VanPatter 2007b.
  19. ^ Roberts 2000.
  20. ^ Rittel 1972.
  21. ^ Shum 2003.
  22. ^ Conklin 2003.
  23. ^ Fischer, Michael D. (28 de septiembre de 2012). "Turbulencia, problemas y traumas organizacionales: teorizar el colapso de un entorno de salud mental". Estudios de Organización . 33 (9): 1153-1173. doi :10.1177/0170840612448155. S2CID  52219788.
  24. ^ Fischer, Michael Daniel; Ferlie, Ewan (1 de enero de 2013). "Resistir la hibridación entre modos de gestión de riesgos clínicos: contradicción, competencia y producción de conflictos intratables" (PDF) . Contabilidad, Organizaciones y Sociedad . 38 (1): 30–49. doi :10.1016/j.aos.2012.11.002. S2CID  44146410. Archivado desde el original (PDF) el 5 de julio de 2019 . Consultado el 17 de septiembre de 2019 .
  25. ^ Knapp, Robert (2008). "Diseño saludable para problemas perversos". Proyecto Esfera Pública . Consultado el 8 de noviembre de 2015 .
  26. ^ Ferlie, E.; Fitzgerald, L.; McGivern, G.; Dopson, S.; Bennett, C. (2013). ¿Hacer gobernables los problemas perversos?: El caso de las redes gestionadas en la atención sanitaria. Prensa de la Universidad de Oxford . ISBN 978-0-19-164142-8.
  27. ^ Ferlie, E.; McGivern, G.; Fitzgerald, L. (2012). "¿Un nuevo modo de organización en la atención médica? Gobierno y servicios contra el cáncer del Reino Unido". Ciencias Sociales y Medicina . 74 (3): 340–7. doi :10.1016/j.socscimed.2011.03.021. PMID  21501913.
  28. ^ Ferlie, E.; McGivern, G.; Fitzgerald, L.; Dopson, S.; Bennett, C. (2011). "Redes de políticas públicas y 'problemas perversos': ¿una solución incipiente?". Administración Pública . 89 (2): 307–324. doi :10.1111/j.1467-9299.2010.01896.x.
  29. ^ Rosenhead, Jonathan (2013). "Métodos de estructuración de problemas". En Gass, Saúl I.; Fu, Michael C. (eds.). Enciclopedia de investigación de operaciones y ciencias de la gestión (3ª ed.). Nueva York; Londres: Springer Verlag . págs. 1162-1172. doi :10.1007/978-1-4419-1153-7_806. ISBN 978-1-4419-1137-7. OCLC  751832290.
  30. ^ Ackoff 1974.
  31. ^ Cuerno y Weber 2007.
  32. ^ DeGrace y Stahl 1990.
  33. ^ Conklin 2003b.
  34. ^ Solvberg y Kung 1993.
  35. ^ Levin y col. 2012.
  36. ^ Lázaro 2009.

Bibliografía

Otras lecturas

enlaces externos

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