Lyndall Fownes Urwick MC (3 de marzo de 1891 - 5 de diciembre de 1983) fue un consultor de gestión y pensador empresarial británico . Es reconocido por integrar las ideas de teóricos anteriores como Henri Fayol en una teoría integral de la administración de la gestión. [1] [2] Escribió un influyente libro llamado The Elements of Business Administration , publicado en 1943. [3] Con Luther Gulick , fundó la revista académica Administrative Science Quarterly . [4]
Urwick nació en Worcestershire, hijo de un socio de Fownes Brothers, una empresa de fabricación de guantes de larga trayectoria. Estudió en la escuela primaria Boxgrove , la escuela Repton y el New College de Oxford, donde estudió Historia.
Prestó servicio activo en las trincheras durante la Primera Guerra Mundial , ascendiendo al rango de mayor y siendo galardonado con la Cruz Militar . Aunque no asistió a la Escuela Superior del Estado Mayor de Camberley, su respeto por el entrenamiento militar afectaría su perspectiva sobre la gestión en su vida posterior. [5]
Después de la guerra, se incorporó a la empresa de su padre, Fownes Brothers, y fue contratado por Seebohm Rowntree , director de la empresa de chocolate de York y filántropo progresista. El papel de Urwick consistió en ayudar a la modernización de la empresa, aportando su propio pensamiento, que tenía dos influencias principales. Una fue el trabajo de F. W. Taylor con su concepto de gestión científica , y la otra, que lo contrarrestaba con su énfasis en la humanidad de la gestión, era Mary Parker Follett , por quien sentía una gran admiración. [5] Asistió a la segunda conferencia del Instituto Internacional de Relaciones Industriales celebrada en el Girton College de Cambridge en 1928. [6]
Los prolíficos escritos de Urwick sobre administración comenzaron en este período. En esa época, Urwick, junto con su colega en Rowntree's , Oliver Sheldon , se convirtieron en miembros activos de la Taylor Society . [7] [5] [8]
Su creciente reputación como pensador británico sobre gestión y administración le valió en 1928 el nombramiento como Director del Instituto Internacional de Gestión (OIT) en Ginebra . [5]
El Instituto duró poco, cerró en 1933, [9] pero proporcionó a Urwick la oportunidad no sólo de dar muchas conferencias, sino también de producir sus libros El significado de la racionalización (1929) y La gestión del mañana (1933). [5]
Urwick también produjo y difundió el primer estudio europeo sobre la investigación de Elton Mayo en Hawthorne Works en Chicago mientras estaba en el IMI. [10]
Fue también en esta época cuando se mostró especialmente interesado en promover los escritos de Henri Fayol entre el público inglés. [5]
Tras regresar a Gran Bretaña, en 1934 Urwick fundó, junto con John Orr de Bedaux Britain , una consultoría de gestión llamada Urwick, Orr & Partners (UOP). [5] [11] [12] El lema de UOP era Profit on Principle: A British Service for British Business in the application of the Principles of Direction and Control. [13] [8]
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Desde el principio, la UOP instituyó una copia del Sistema Bedaux y la Unidad Bedaux , el Sistema de Puntos , en cientos de fábricas y oficinas en toda Gran Bretaña y más allá. [13] [8]
Orr abandonó la consultoría en la década de 1940, lo que puso a Urwick en control efectivo de la empresa en el período de posguerra. [13] Junto con AIC, PE y PA Consulting , UOP llegó a ser una de las "Cuatro Grandes" consultoras líderes de Europa occidental en la década de 1950. [14] [12]
Un consultor de UOP particularmente notable fue EFL Brech , con quien Urwick escribió la trilogía Making of Scientific Management . [15] [13]
En el período de posguerra, Urwick apareció en el circuito de conferencias en ambos lados del Atlántico , incluida la BBC . [16]
Urwick se convirtió en un conocido entusiasta de la educación en gestión y de la historia de la gestión, y en un promotor público de F. W. Taylor y de la gestión científica . [17] Tanto es así que Harry Braverman lo atacó en su libro de 1974 Labor and Monopoly Capital como el "historiador rapsódico del movimiento de gestión científica". [18]
En 1955, Urwick recibió el premio Wallace Clark . En años posteriores, Lyndall Urwick se retiró a Australia , donde murió en 1983. Sus documentos fueron donados al Administrative Staff College , que en ese entonces pasó a llamarse Henley Management College . [5]
En 1945, hizo su contribución más duradera a la literatura de gestión con la publicación de su libro en tres volúmenes Making of Scientific Management . Fue el primer tratado que presentó un análisis claro y centrado del desarrollo y las aplicaciones de la ciencia de la gestión. Incluía una serie completa de perfiles de los principales defensores de la teoría de la gestión, desde los primeros pioneros como Charles Babbage y Frederick Winslow Taylor , hasta aquellos como Seebohm Rowntree y Mary Parker Follett, que innovaron y refinaron sus conceptos.
Todos ellos tenían como objetivo aportar "una inteligencia adecuada" al control de las fuerzas liberadas por una economía mecanizada, con el fin de que los estándares lógicos de la ciencia se aplicaran a la práctica empresarial. También se abordaron las primeras contribuciones a la comprensión del enfoque científico del control en la industria. Antes de la publicación de estos volúmenes se desconocía en gran medida la existencia de una larga trayectoria de prácticas de gestión científica. El estudio incluía una visión de los métodos de control de la famosa fundición Boulton and Watt , del enfoque de Robert Owen para la gestión del personal y de la formación en gestión comercial.
Lyndall Urwick fue el primer escritor en aplicar el concepto de ámbito de control formalmente a los negocios. Urwick afirmó que la reducción de las tareas diarias menos importantes es esencial para mejorar el toque personal que hace que un ejecutivo de negocios sea un líder eficaz. [19] Basándose en el trabajo del general Sir Ian Standish Monteith Hamilton , Urwick sostuvo que limitar el número de subordinados que reportan a un ejecutivo (es decir, restringir el ámbito de control) puede lograr lo siguiente: mejorar la efectividad ejecutiva; reducir la presión, la ineficiencia y la incompetencia; producir una mejor cooperación entre los empleados; y construir la moral y el sentido de unidad dentro de la organización. [19]
Después de una conversación con Urwick, AV Graicunas escribió un artículo, "Relationship in Organization", que fue publicado en 1933 en el Bulletin of the International Management Institute . En este artículo, Graicunas señaló que los superiores deben ser conscientes no sólo de sus relaciones directas con sus subordinados, sino también de las relaciones cruzadas entre subordinados y diferentes subgrupos. [19] Graicunas continuó aplicando una fórmula matemática para demostrar que cada aumento de las relaciones directas en 1 representaba un aumento del 25% en el poder para delegar y más de un 100% de aumento en la carga de supervisión y coordinación. [19] Urwick amplió estos hallazgos para proporcionar la recomendación de que "ningún superior puede supervisar directamente el trabajo de más de cinco o, como máximo, seis subordinados cuyo trabajo se entrelaza". [19]
La aplicación de Urwick del ámbito de control a las empresas no estuvo exenta de críticas. Herbert A. Simon cuestionó la solidez teórica del concepto y sugirió que un ámbito de control restringido produciría una burocracia excesiva. [19] Urwick contrarrestó esta crítica señalando que si el ámbito de control se implementa adecuadamente esto no ocurrirá. Burleigh B. Gardner criticó el ámbito de control por prohibir la participación democrática dentro de la organización. [19] Urwick contrarrestó esta crítica señalando que un ámbito de control demasiado amplio reduce la democracia porque impide que los subordinados tengan una interacción significativa con los superiores. Además, otros académicos criticaron el principio como incorrecto debido a ejemplos de organizaciones eficientes que tienen un ámbito de control ampliado. Urwick abordó esta crítica señalando que en estas situaciones el trabajo de los subordinados no se sobrecarga. Por lo tanto, estas organizaciones eran excepciones.
Urwick también abordó las razones por las que los líderes ignoran el principio del alcance del control. Se describen tres "fallas humanas" principales, entre ellas: la incapacidad de las empresas para distinguir el rango o el estatus de la función; la conciencia de los costos de los empresarios; y la apreciación del estereotipo del ejecutivo eficiente . [19] Urwick señaló que los líderes eficaces superarán estas fallas y comenzarán a liderar y no a dominar a sus subordinados. [19]
En los años 1940 y 1950, los intereses intelectuales de Urwick continuaron. Una preocupación cada vez mayor para él era la falta de educación en gestión en Gran Bretaña. Participó en las primeras discusiones sobre lo que se convertiría, en 1948, en el Colegio de Personal Administrativo . [20] Su propia visión de la educación requerida no concordaba con el Colegio tal como se estableció finalmente, que se centró en un curso de tres meses para ejecutivos establecidos. Habría preferido algo mucho más cercano al modelo de la escuela de negocios estadounidense , que implicara un curso más largo y dirigido a estudiantes sin experiencia. Fue una frustración constante para Urwick que las dos antiguas universidades de Inglaterra no promovieran la educación en gestión. [5]
Libros:
Acerca de Urwick
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