Louis Vincent Gerstner Jr. (nacido el 1 de marzo de 1942) es un empresario estadounidense, más conocido por su mandato como presidente del directorio y director ejecutivo de IBM desde abril de 1993 hasta 2002, cuando se retiró como director ejecutivo en marzo y presidente en diciembre. Se le atribuye en gran medida el haber cambiado la suerte de IBM. [1] [2]
Gerstner fue anteriormente director ejecutivo de RJR Nabisco y también ocupó altos cargos en American Express y McKinsey & Company . Se graduó en Chaminade High School (1959), Dartmouth College (1963) y tiene un MBA de Harvard Business School .
Gerstner fue anteriormente presidente de la junta directiva del Broad Institute del MIT y Harvard [3] y actualmente es presidente emérito de la junta de la Gerstner Sloan Kettering Graduate School of Biomedical Sciences. [4]
Gerstner es el autor de Who Says Elephants Can't Dance , el exitoso relato sobre la transformación de IBM; y es coautor del libro Reinventing Education: Entrepreneurship in America's Public Schools .
Lou Gerstner se incorporó a American Express en 1978 y dirigió su unidad de servicios relacionados con viajes. [5] Bajo su liderazgo, la cuota de mercado de la empresa aumentó significativamente en 1985. Lo logró encontrando nuevos usos y usuarios para la tarjeta, como estudiantes universitarios, médicos y mujeres, así como persuadiendo a las corporaciones para que adoptaran la tarjeta como una forma más eficaz de realizar un seguimiento de los gastos empresariales. También creó versiones exclusivas de la tarjeta para clientes de gama alta, como la Gold Card y la Platinum Card.
A medida que las ventas y las ganancias se recuperaron, Gerstner fue ascendido a presidente y director ejecutivo de Travel Related Services de AmEx en 1982, y presidente de la empresa matriz en 1985. Aunque asumió el cargo a la edad de 43 años, Gerstner descartó la especulación de que su éxito fuera el producto de ser un adicto al trabajo . Gerstner le dijo a Leslie Wayne: "Escucho eso y no lo puedo aceptar. Un adicto al trabajo no puede tomar vacaciones y yo me tomo cuatro semanas al año". [6]
Como presidente y director ejecutivo de la división Travel Related Services, Gerstner encabezó su exitosa promoción de "ser miembro tiene sus privilegios". La división no sólo fue continuamente la más rentable de la empresa, sino que también lideró toda la industria de servicios financieros. A pesar de estos éxitos, Gerstner tocó techo en American Express, ya que no se esperaba que el director ejecutivo James D. Robinson III se jubilara hasta dentro de 12 años. Durante los 11 años de mandato de Gerstner en American Express, el número de miembros había aumentado de 8,6 millones a 30,7 millones. Dejó AmEx en 1989 para suceder a Ross Johnson como presidente y director ejecutivo de RJR Nabisco después de su compra apalancada por 25 mil millones de dólares por parte de Kohlberg Kravis Roberts . [7]
Gerstner fue contratado como presidente y director ejecutivo de IBM en abril de 1993. Bajo la presión de los inversores, su predecesor John Akers se vio obligado a dimitir. [8] La junta inicialmente buscó dentro de la industria informática a su sucesor. Sin embargo, John Sculley de Apple , el presidente de Motorola George Fisher y Bill Gates de Microsoft no estaban interesados (otros candidatos rumoreados incluían a Eckhard Pfeiffer de Compaq y Scott McNealy de Sun Microsystems ). IBM recurrió entonces a Gerstner, un forastero con un historial que sugería éxito [9] [10] cuyo hermano mayor Richard había dirigido la división de PC de la empresa hasta jubilarse debido a problemas de salud cuatro años antes. [11] Gerstner fue el primer director ejecutivo de IBM que fue contratado desde fuera de la empresa.
Al convertirse en director ejecutivo de IBM, Gerstner declaró: "lo último que IBM necesita ahora es una visión", ya que en cambio se centró en la ejecución, la decisión, la simplificación de la organización para acelerar el proceso y romper el estancamiento. [12] Muchos esperaban que rodaran cabezas, pero Gerstner inicialmente sólo cambió al director financiero, al jefe de recursos humanos y a tres ejecutivos de línea clave. [13] [14]
En sus memorias, Who Says Elephants Can't Dance? (¿Quién dice que los elefantes no saben bailar?) , describe su llegada a la empresa en abril de 1993, cuando se estaba llevando a cabo un plan activo para desagregar la empresa. La opinión predominante de la época sostenía que el negocio principal de mainframes de IBM estaba encaminado a la obsolescencia. La propia dirección de la empresa estaba en proceso de permitir que sus diversas divisiones cambiaran de marca y se gestionaran por sí mismas, los llamados "Baby Blues". El entonces director ejecutivo John Akers decidió que la solución lógica y racional era dividir IBM en unidades de negocio autónomas (como procesadores, almacenamiento, software, servicios, impresoras) que pudieran competir de forma más eficaz con competidores que estuvieran más centrados y fueran más ágiles y tuvieran estructuras de costes más bajas. [15] Gerstner revirtió este plan, al darse cuenta, a partir de sus experiencias anteriores en RJR y American Express, de que seguía existiendo una necesidad vital de un integrador de tecnología de la información de base amplia. [14] Descubrió que el mayor problema al que se enfrentaban todas las grandes empresas en 1993 era la integración de todas las tecnologías informáticas independientes que estaban surgiendo en ese momento, y vio que la ventaja competitiva única de IBM era su capacidad de proporcionar soluciones integradas a los clientes: una empresa que podía representar más que piezas o componentes, algo que sólo aprendió yendo más allá de simplemente escuchar a los defensores de las diferentes tecnologías dentro de IBM. [15] Su elección de mantener la empresa unida fue la decisión que definió su mandato, ya que esto le dio a IBM las capacidades para ofrecer soluciones informáticas completas a los clientes. Los servicios podían venderse como un complemento a las empresas que ya habían comprado ordenadores IBM, mientras que piezas de hardware apenas rentables se utilizaban para abrir la puerta a acuerdos más rentables. [16]
Una de las visiones estratégicas que Gerstner estableció para IBM en 1993 fue hacer del comercio electrónico su corazón y alma. Creía en el potencial del comercio electrónico B2B y quería ampliar la aplicación de Internet a algo más que la navegación por páginas web y el marketing de consumo. Sostenía que un enfoque centrado en la red trasladaría la carga de trabajo de los ordenadores personales a sistemas empresariales más grandes y permitiría que Internet se integrara en todos los aspectos de las operaciones comerciales. [17] La visión inicial de IBM sobre cómo el comercio electrónico podría transformar el mundo incluía servicios de débito electrónico que permitirían a los clientes realizar pedidos en línea y, con el tiempo, comprar en tiendas virtuales, creando bases de datos virtuales de películas, libros y música que estarían disponibles desde cualquier parte del mundo, y más. [18] Poco después, Gerstner anunció el comercio electrónico como la estrategia de crecimiento de IBM y formó la División de Internet de IBM, dirigida por Irving Wladawsky-Berger. En 1996, el departamento de marketing de IBM estableció el término comercio electrónico para cualquier tipo de negocio o transacción comercial realizada a través de Internet. [19] Bajo la dirección de Gerstner, el comercio electrónico transformó a IBM y en seis años se convirtió en el líder del mercado en el suministro de productos y servicios necesarios para transformar el negocio de cualquiera de sus clientes en un negocio electrónico centrado en la red. [17]
Aunque IBM había sido reconocida por haber convertido el ordenador personal (PC) en un producto de consumo masivo, la empresa ya no podía monopolizar su mercado. La proliferación de clones de PC compatibles con IBM más baratos que utilizaban los mismos chips Intel y el mismo software del sistema operativo Microsoft simplemente la debilitaron y erosionaron su cuota de mercado. El presidente y director ejecutivo saliente de IBM, Akers, que había trabajado toda su vida en la empresa, estaba excesivamente inmerso en su cultura corporativa y se mantenía fiel a las formas tradicionales que enmascaraban las amenazas reales. [9] [20] Como forastero, Gerstner no tenía ningún apego emocional a los productos que IBM había desarrollado durante mucho tiempo para intentar recuperar el control del mercado de PC. [21] Gerstner escribió que, a pesar de la superioridad técnica de OS/2 sobre el dominante Microsoft Windows 3.0 , sus colegas "no estaban dispuestos o no podían aceptar" que fuera una "derrota rotunda" ya que "estaba drenando decenas de millones de dólares, absorbiendo grandes cantidades del tiempo de la alta dirección y haciendo una burla de nuestra imagen". A finales de 1994, IBM cesó el desarrollo de software para OS/2 y se retiró por completo del mercado minorista de PC de escritorio, que se había vuelto poco rentable debido a las presiones de precios a principios de la década de 2000. Tres años después de la jubilación de Gerstner en 2002, IBM vendió la división de PC a Lenovo . [22]
En sus memorias, Gerstner describió el cambio como difícil y a menudo desgarrador para una cultura IBM que se había vuelto insular y balcanizada . Después de su llegada, más de 100.000 empleados fueron despedidos de una empresa que había mantenido una práctica de empleo de por vida desde su inicio. [23] Durante mucho tiempo, sus gerentes les permitieron creer que la seguridad laboral tenía poca relación con el rendimiento, por lo que miles de empleados de IBM se habían vuelto laxos, mientras que los empleados de mejor rendimiento se quejaban amargamente en las encuestas de actitud. [14] Con el objetivo de crear un mensaje de marca común para todos los productos y servicios de IBM en todo el mundo, [1] bajo el liderazgo de Gerstner, la empresa consolidó sus muchas agencias de publicidad hasta reducirlas a Ogilvy & Mather . Los despidos y otras duras medidas de gestión continuaron en los primeros dos años de su mandato, pero la empresa se salvó y el éxito empresarial ha seguido creciendo de manera constante desde entonces. [1] [2]
Desde 1993 hasta la jubilación de Gerstner en 2002, la capitalización de mercado de IBM aumentó de 29.000 millones de dólares a 168.000 millones de dólares. [24] A pesar de su éxito [16] Gerstner también presidió la decadencia de la empresa, en relación con los nuevos rivales, ya que perdió su posición dominante en la industria de TI. Microsoft creció más allá del software para PC en la década de 1990, las empresas de hardware Apple y Dell expandieron su participación de mercado y surgieron entidades completamente nuevas como el motor de búsqueda Google y crearon nuevos imperios comerciales basados en computadoras. [25] Gerstner también fue el primer CEO de IBM altamente pagado en relación con sus predecesores locales, ganando una fortuna personal de cientos de millones en su papel. Su filosofía, citada como "La importancia de que los gerentes estén alineados con los accionistas, no a través de instrumentos libres de riesgo como las opciones sobre acciones, sino a través del proceso de poner su propio dinero en juego mediante la propiedad directa de la empresa, se convirtió en una parte fundamental de la filosofía de gestión que traje a IBM", ha sido criticada porque la gestión de IBM a fines de la década de 2000 se volvió "totalmente aislada e inmune a las consecuencias a largo plazo de sus decisiones". [26] [27]
En enero de 2003, Gerstner asumió el cargo de presidente de The Carlyle Group , una firma de capital privado global con sede en Washington, DC . [29] Se desempeñó como presidente desde enero de 2003 hasta octubre de 2008 y, al retirarse de ese cargo, continuó como asesor principal de Carlyle hasta septiembre de 2016.
Gerstner ocupó el cargo de presidente del Instituto Broad del MIT y Harvard desde enero de 2013 hasta mayo de 2021. [30]
Gerstner fundó la Gerstner Family Foundation en 1989 [31] y es su presidente. La fundación apoya principalmente la investigación biomédica, las oportunidades educativas, las iniciativas de sostenibilidad ambiental y los programas de asistencia de emergencia para personas que han sufrido un revés temporal y podrían necesitar una "mano amiga" para recuperar su equilibrio. Gerstner Philanthropies, que abarca todas las donaciones filantrópicas de Gerstner, ha otorgado más de 230 millones de dólares en subvenciones hasta la fecha. Más recientemente, en 2023, se otorgaron más de 29 millones de dólares en todas las áreas del programa. [32] En junio de 2023, Gerstner publicó un artículo de opinión en el Wall Street Journal , destacando el impacto del programa Helping Hands de la Fundación y su enfoque para prevenir la falta de vivienda. [33]
En 1991, Gerstner recibió el premio Golden Plate de la Academia Estadounidense de Logros . [34]
Gerstner fue elegido miembro de la Academia Nacional de Ingeniería en 1999 por su liderazgo técnico en la mejora de la competitividad de la industria estadounidense.
En reconocimiento a su labor en favor de la educación pública, así como a sus logros empresariales, Gerstner recibió la designación de Caballero Comendador honorario del Imperio Británico por la Reina Isabel II en junio de 2001. [35]
Ha recibido numerosos premios por su labor en el ámbito de la educación, entre ellos la Medalla Cleveland E. Dodge por Servicio Distinguido a la Educación del Teachers College de la Universidad de Columbia y el premio al Servicio Distinguido a la Ciencia y la Educación del Museo Americano de Historia Natural. En 2008, Gerstner recibió el Premio Leyenda en Liderazgo de la Escuela de Administración de Yale .
