Compaq Computer Corporation (a veces abreviada como CQ antes del cambio de marca de 2007) era una empresa estadounidense de tecnología de la información fundada en 1982 que desarrollaba, vendía y brindaba soporte a computadoras y productos y servicios relacionados. Compaq produjo algunas de las primeras computadoras compatibles con IBM PC , siendo la segunda compañía después de Columbia Data Products [3] en aplicar ingeniería inversa legal al BIOS de la computadora personal IBM . [4] [5] Ascendió hasta convertirse en el mayor proveedor de sistemas de PC durante la década de 1990 antes de ser superado por Dell en 2001. [6] Luchando por mantenerse al día en las guerras de precios contra Dell, así como con una arriesgada adquisición de DEC , [7] HP adquirió Compaq por 25 mil millones de dólares en 2002. [8] [9] HP siguió utilizando la marca Compaq para sistemas de gama baja hasta 2013, cuando se suspendió. [10] Desde 2013, la marca tiene actualmente licencia a terceros para su uso en productos electrónicos en Brasil e India. [ cita necesaria ]
La empresa fue formada por Rod Canion , Jim Harris y Bill Murto , todos ellos ex altos directivos de Texas Instruments . Murto (vicepresidente sénior de ventas) dejó Compaq en 1987, mientras que Canion (presidente y director ejecutivo) y Harris (vicepresidente sénior de ingeniería) se marcharon tras una reestructuración en 1991, en la que Eckhard Pfeiffer fue nombrado presidente y director ejecutivo. Pfeiffer sirvió durante la década de 1990. Ben Rosen proporcionó la financiación de capital de riesgo para la incipiente empresa y se desempeñó como presidente de la junta directiva durante 17 años desde 1983 hasta el 28 de septiembre de 2000, cuando se jubiló y fue sucedido por Michael Capellas , quien fue el último presidente y director ejecutivo hasta su fusión. con HP. [11] [12]
Antes de su fusión, la empresa tenía su sede en la zona no incorporada del condado de Harris, en el noroeste de Texas , que ahora continúa siendo la instalación más grande de HP en Estados Unidos. [ cita necesaria ]
Compaq fue fundada en febrero de 1982 por Rod Canion , Jim Harris y Bill Murto , tres altos directivos del fabricante de semiconductores Texas Instruments . Los tres se habían ido por falta de fe y pérdida de confianza en la gestión de TI, e inicialmente consideraron, pero finalmente decidieron no, iniciar una cadena de restaurantes mexicanos. [13] [14] Cada uno invirtió $1,000 para formar la compañía, que se fundó con el nombre temporal Gateway Technology. Se decía que el nombre "COMPAQ" derivaba de "Compatibilidad y Calidad", pero esta explicación fue una ocurrencia tardía. El nombre fue elegido entre muchos sugeridos por Ogilvy & Mather , siendo el nombre menos rechazado. La primera PC Compaq fue esbozada en un mantel individual por Ted Papajohn mientras cenaba con los fundadores en una pastelería, [13] [15] (llamada House of Pies en Houston). Su primer capital de riesgo provino de Benjamin M. Rosen y Sevin Rosen Funds , quienes ayudaron a la incipiente empresa a conseguir 1,5 millones de dólares para producir su computadora inicial. [16] En total, los fundadores lograron recaudar 25 millones de dólares de capitalistas de riesgo, ya que esto dio estabilidad a la nueva empresa, además de brindar garantías a los distribuidores o intermediarios.
A diferencia de muchas nuevas empresas, Compaq diferenció su oferta de muchos otros clones de PC de IBM al no centrarse principalmente en el precio, sino en nuevas características, como portabilidad y mejores pantallas gráficas, así como rendimiento, y todo a precios comparables a los de IBM. PC. A diferencia de Dell y Gateway 2000 , Compaq contrató ingenieros veteranos con un promedio de 15 años de experiencia, lo que dio credibilidad a la reputación de confiabilidad de Compaq entre los clientes. [17] [18] Debido a su asociación con Intel , Compaq pudo mantener un liderazgo tecnológico en el mercado, ya que fue el primero en lanzar computadoras que contienen la próxima generación de cada procesador Intel . [13]
Bajo la dirección de Canion, Compaq vendía computadoras sólo a través de distribuidores para evitar la competencia potencial que fomentaría un canal de venta directa, lo que ayudó a fomentar la lealtad entre los revendedores. Al darles a los distribuidores un margen de maniobra considerable para fijar los precios de las ofertas de Compaq, ya sea un margen significativo para obtener más ganancias o un descuento para obtener más ventas, los distribuidores tenían un incentivo importante para publicitar a Compaq. [17] [18]
Durante su primer año de ventas (segundo año de funcionamiento), la empresa vendió 53.000 PC por un valor de 111 millones de dólares , la primera empresa emergente que alcanzó la marca de los 100 millones de dólares tan rápido. Compaq salió a bolsa en 1983 en la Bolsa de Nueva York y recaudó 67 millones de dólares . En 1986, disfrutó de ventas récord de 329 millones de dólares con 150.000 PC y se convirtió en la empresa más joven en llegar a Fortune 500 . En 1985, las ventas alcanzaron los 504 millones de dólares. [19] En 1987, Compaq alcanzó la marca de ingresos de mil millones de dólares , siendo la empresa que tardó menos tiempo en alcanzar ese hito. [16] [17] En 1991, Compaq ocupaba el quinto lugar en el mercado de PC con 3 mil millones de dólares en ventas ese año. [20]
Dos ejecutivos de marketing clave en los primeros años de Compaq, Jim D'Arezzo y Sparky Sparks, procedían del PC Group de IBM . Otros ejecutivos clave responsables del meteórico crecimiento de la empresa a finales de los 80 y principios de los 90 fueron Ross A. Cooley, otro ex asociado de IBM, que trabajó durante muchos años como vicepresidente senior de GM Norteamérica; Michael Swavely, quien fue el director de marketing de la empresa en los primeros años y, finalmente, dirigió la organización de América del Norte, y luego pasó esa responsabilidad a Cooley cuando Swavely se jubiló. En Estados Unidos, Brendan A. "Mac" McLoughlin (otro ejecutivo de IBM desde hace mucho tiempo) dirigió la organización de ventas de campo de la empresa después de iniciar el área de operaciones del oeste de EE. UU. Estos ejecutivos, junto con otros contribuyentes clave, incluidos Kevin Ellington, Douglas Johns, Steven Flannigan y Gary Stimac, ayudaron a la empresa a competir contra IBM Corporation en todas las categorías de ventas de computadoras personales, después de que muchos predijeran que ninguna podría competir con el gigante.
Canion, de voz suave, era popular entre los empleados y la cultura que construyó ayudó a Compaq a atraer a los mejores talentos. En lugar de establecer la sede de la empresa en un rascacielos del centro de Houston, Canion eligió un campus estilo costa oeste rodeado de bosques, donde todos los empleados tenían oficinas similares y nadie (ni siquiera el director ejecutivo) tenía un lugar de estacionamiento reservado. En las reuniones semestrales, la participación fue alta ya que cualquier empleado podía hacer preguntas a los altos directivos. [13] [17]
En 1987, el cofundador de la empresa, Bill Murto, renunció para estudiar en un programa de educación religiosa en la Universidad de St. Thomas. Murto había ayudado a organizar la estrategia de marketing y distribución de distribuidores autorizados de la empresa, y ocupó el cargo de vicepresidente senior de ventas desde junio de 1985. Murto fue sucedido por Ross A. Cooley, director de ventas corporativas. Cooley reportaría a Michael S. Swavely, vicepresidente de marketing, a quien se le dio una mayor responsabilidad y el título de vicepresidente de ventas y marketing. [21]
En noviembre de 1982, Compaq anunció su primer producto, el Compaq Portable , una computadora personal portátil compatible con IBM PC . Fue lanzado en marzo de 1983 a 2.995 dólares . El Compaq Portable fue uno de los progenitores del portátil actual ; algunos lo llamaron una "computadora de maleta" por su tamaño y el aspecto de su carcasa. Fue la segunda PC IBM compatible, siendo capaz de ejecutar todo el software que se ejecutaría en una PC IBM . Fue un éxito comercial, vendiendo 53.000 unidades en su primer año y generando 111 millones de dólares en ingresos por ventas. El Compaq Portable fue el primero de la gama de la serie Compaq Portable . Compaq pudo comercializar un clon legal de IBM porque IBM utilizaba principalmente piezas "disponibles en el mercado" para su PC . Además, Microsoft se había reservado el derecho de conceder licencias de MS-DOS , el sistema operativo estándar más popular y de facto [22] para IBM PC, a otros fabricantes de ordenadores. La única parte que tuvo que duplicarse fue la BIOS , lo que Compaq hizo legalmente mediante el uso de un diseño de sala limpia a un costo de 1 millón de dólares . [23] [24] [25]
A diferencia de otras empresas, Compaq no incluía software de aplicación con sus computadoras. El vicepresidente de Ventas y Servicio, HL Sparks, dijo a principios de 1984: [26]
Lo hemos considerado y cada vez que lo consideramos lo rechazamos. No creo, y nuestra red de distribuidores no cree, que los paquetes sean la mejor manera de comercializar esos productos.
Elimina la libertad de los distribuidores para comercializar realmente cuando incluye software. Mucha gente lo percibe como un truco de marketing. Ya sabes, cuando anuncias una computadora de $3,000 con $3,000 en software gratuito, obviamente no puede ser cierto.
El software debe valerse por sus méritos y ser compatible, al igual que el hardware. ¿Por qué debería verse obligado a utilizar el software que viene con una pieza de hardware? Creo que puede tender a inhibir las ventas a largo plazo.
En cambio, Compaq enfatizó la compatibilidad con PC, de lo cual Future Computing en mayo de 1983 clasificó a Compaq entre los "mejores" ejemplos. [27] "Muchos observadores de la industria piensan que [Compaq] está preparada para un crecimiento meteórico", informó The New York Times en marzo de ese año. [28] En octubre, cuando la compañía anunció el Compaq Plus con unDisco duro de 10 MB , PC Magazine escribió sobre "la reputación de compatibilidad que construyó con su muy apreciado disquete portátil". [29] Las computadoras Compaq siguieron siendo los clones de PC más compatibles hasta 1984, [30] y mantuvieron su reputación de compatibilidad durante años, [31] incluso cuando los BIOS clonados estuvieron disponibles por parte de Phoenix Technologies y otras compañías que también aplicaron ingeniería inversa al diseño de IBM y luego los vendieron. su versión para clonar fabricantes.
El 28 de junio de 1984, Compaq lanzó el Deskpro , una computadora de escritorio de 16 bits que utilizaba un microprocesador Intel 8086 que funcionaba a7,14MHz . _ Era considerablemente más rápido que una PC IBM y, al igual que la Compaq Portable original , también podía ejecutar software de IBM. Fue la primera computadora no portátil de Compaq y dio inicio a la línea de computadoras Deskpro.
En 1986, Compaq presentó el Deskpro 386 , la primera PC basada en el nuevo microprocesador 80386 de Intel . [32] [33] Bill Gates de Microsoft dijo más tarde [34]
La gente de IBM no confiaba en el 386. No creían que se pudiera realizar. Así que animamos a Compaq a seguir adelante y fabricar simplemente una máquina 386. Esa fue la primera vez que la gente empezó a tener la sensación de que no era sólo IBM estableciendo los estándares, que esta industria tenía vida propia y que empresas como Compaq e Intel estaban allí haciendo cosas nuevas a las que la gente debería prestar atención. a.
La computadora Compaq 386 marcó el primer cambio de CPU a la plataforma de PC que no fue iniciado por IBM. Una máquina 386 fabricada por IBM llegó al mercado casi un año después, [32] pero en ese momento Compaq era el proveedor 386 elegido e IBM había perdido parte de su prestigio.
Durante los primeros tres meses después del anuncio, el Deskpro 386 se envió con Windows/386. Esta era una versión de Windows 2.1 adaptada para el procesador 80386. Los ingenieros de Compaq agregaron soporte para el modo virtual 8086 . (Windows, que se ejecuta sobre el sistema operativo MS-DOS, no se convertiría en un "entorno operativo" popular hasta al menos el lanzamiento de Windows 3.0 en 1990.)
El liderazgo técnico de Compaq y la rivalidad con IBM se enfatizaron cuando se lanzó el servidor SystemPro a finales de 1989: se trataba de un verdadero producto de servidor con soporte estándar para una segunda CPU y RAID , pero también el primer producto que incluía el bus EISA , diseñado como reacción. a MCA ( Micro Channel Architecture ) de IBM que era incompatible con el bus AT original.
Aunque Compaq había tenido éxito al ser 100 por ciento compatible con IBM, decidió continuar con el bus AT original, al que rebautizó ISA [31] , en lugar de licenciar el MCA de IBM. Antes de desarrollar EISA, Compaq había invertido importantes recursos en ingeniería inversa de MCA, pero sus ejecutivos calcularon correctamente que los 80 mil millones de dólares ya gastados por las corporaciones en tecnología compatible con IBM harían difícil incluso para IBM obligar a los fabricantes a adoptar el nuevo diseño de MCA. En lugar de clonar MCA, Compaq lideró una alianza con Hewlett Packard y otros siete fabricantes importantes, conocidos colectivamente como la " Banda de los Nueve ", para desarrollar EISA. [18] [31] [35]
El desarrollo de un sucesor verdaderamente móvil de la línea Portable comenzó en 1986; mientras tanto, la compañía lanzó dos productos provisionales, el SLT (la primera computadora portátil de Compaq ) y el Compaq Portable III (una entrada más liviana y del tamaño de una lonchera en la línea Portable). ). En 1989, introdujeron el LTE , su primer portátil del tamaño de una notebook que competía con el UltraLite de NEC y el MinisPort de Zenith Data Systems . Sin embargo, mientras que UltraLite y MinisPort no lograron mucha aceptación debido a sus tecnologías de almacenamiento de datos novedosas pero no estándar, LTE tuvo éxito gracias al uso de la unidad de disquete convencional y el disco duro giratorio, lo que permite a los usuarios transferir datos hacia y desde su escritorio . ordenadores sin ningún problema. Además, Compaq comenzó a ofrecer estaciones de acoplamiento con el lanzamiento de LTE/386 en 1990, proporcionando un rendimiento comparable al de las máquinas de escritorio actuales. [36] Por lo tanto, LTE fue la primera computadora portátil comercialmente exitosa, lo que ayudó a lanzar la floreciente industria. [37] Fue una influencia directa tanto en Apple como en IBM para el desarrollo de sus propios ordenadores portátiles, el PowerBook y el ThinkPad , respectivamente. [38] [39]
En 1989, The New York Times escribió que ser el primero en lanzar una computadora personal basada en 80386 convirtió a Compaq en el líder de la industria y "ninguna empresa perjudicó más -tanto en prestigio como en dólares- que" IBM. [32] La empresa era tan influyente que los observadores y sus ejecutivos hablaban de "Compaq compatible". InfoWorld informó que "en el [mercado ISA] Compaq ya es igual a IBM al ser visto como una apuesta segura", citando a un analista del lado de ventas que lo describe como "ahora la opción segura en computadoras personales". Incluso su rival Tandy Corporation reconoció el liderazgo de Compaq, afirmando que dentro de la Banda de los Nueve "cuando tienes 10 personas sentadas ante una mesa para escribir una carta al presidente, alguien tiene que escribir la carta. Compaq está sentada frente a la máquina de escribir". [31]
Michael S. Swavely, presidente de la división norteamericana de Compaq desde mayo de 1989, se tomó un año sabático de seis meses en enero de 1991 (que eventualmente se convertiría en jubilación efectiva el 12 de julio de 1991). Eckhard Pfeiffer , entonces presidente de Compaq International, fue nombrado para sucederlo. Pfeiffer también recibió el título de director de operaciones, con responsabilidad sobre las operaciones de la empresa a nivel mundial, para que Canion pudiera dedicar más tiempo a la estrategia. [40] La abrupta salida de Swavely en enero generó rumores de agitación en la suite ejecutiva de Compaq, incluida la fricción entre Canion y Swavely, probablemente porque el rival de Swavely, Pfeiffer, había recibido la posición de liderazgo número dos. La organización de marketing de Swavely en Estados Unidos estaba perdiendo terreno con un crecimiento de sólo el 4% para Compaq frente al 7% en el mercado, probablemente debido a la escasez de suministros de LTE 386 debido a la escasez de componentes, a rivales que rebajaban los precios de Compaq hasta en un 35% y a grandes clientes que No le gustó la política de Compaq de sólo distribuidores. [41] Pfeiffer se convirtió en presidente y director ejecutivo de Compaq más tarde ese año, como resultado de un golpe de estado en la junta directiva liderado por el presidente de la junta Ben Rosen que obligó al cofundador Rod Canion a renunciar como presidente y director ejecutivo. [42]
Pfeiffer se unió a Compaq procedente de Texas Instruments y estableció operaciones desde cero tanto en Europa como en Asia. Pfeiffer recibió 20.000 dólares para poner en marcha Compaq Europa [43] Puso en marcha la primera oficina de Compaq en el extranjero en Munich en 1984. En 1990, Compaq Europa era un negocio de 2.000 millones de dólares y el número dos detrás de IBM en esa región, y las ventas en el extranjero contribuyeron con el 54 por ciento. de los ingresos de Compaq. [44] [45] Pfeiffer, aunque trasplantó la estrategia estadounidense de Compaq de distribución exclusiva para distribuidores a Europa, fue más selectiva a la hora de contratar distribuidores que Compaq en los EE. UU., de modo que los distribuidores europeos estaban más calificados para manejar sus productos cada vez más complejos. [41]
Durante la década de 1980, bajo la dirección de Canion, Compaq se había centrado en la ingeniería, la investigación y el control de calidad, produciendo máquinas de alta gama y alto rendimiento con altos márgenes de beneficio que permitieron a Compaq seguir invirtiendo en ingeniería y tecnología de próxima generación. Esta estrategia tuvo éxito ya que Compaq era considerada una marca confiable, mientras que muchos otros clones de IBM no eran confiables debido a que estaban plagados de baja confiabilidad. Sin embargo, a finales de los años ochenta muchos fabricantes habían mejorado su calidad y eran capaces de producir PC económicas con componentes disponibles en el mercado, sin incurrir en ninguno de los costos de investigación y desarrollo que les permitieron rebajar las costosas computadoras de Compaq. [13] Frente a rivales de menor costo como Dell , AST Research y Gateway 2000 , Compaq sufrió una pérdida de 71 millones de dólares en ese trimestre, su primera pérdida como empresa, mientras que las acciones habían caído más de dos tercios. [46] [47] Un analista afirmó que "Compaq ha cometido muchos errores tácticos en el último año y medio. Marcaron tendencias, ahora se están quedando atrás". Canion inicialmente creyó que la recesión de la década de 1990 era responsable de la caída de las ventas de Compaq, pero insistió en que se recuperarían una vez que la economía mejorara; sin embargo, la observación de Pfeiffer del mercado europeo señaló que se trataba de competencia, ya que los rivales podían igualar a Compaq a una fracción del costo. Bajo la presión de la junta directiva de Compaq para controlar los costos mientras el personal aumentaba en su sede de Houston a pesar de la caída de las ventas en Estados Unidos, mientras que el número de empleados fuera de Estados Unidos se había mantenido constante, Compaq realizó sus primeros despidos (1400 empleados, lo que representaba el 12% de su fuerza laboral). ) mientras que Pfeiffer fue ascendido a vicepresidente ejecutivo y director de operaciones. [13]
Rosen y Canion no habían estado de acuerdo sobre cómo contrarrestar las importaciones asiáticas de PC más baratas, ya que Canion quería que Compaq construyera PC de menor costo con componentes desarrollados internamente para preservar la reputación de ingeniería y calidad de Compaq, mientras que Rosen creía que Compaq necesitaba comprar computadoras estándar. componentes de los proveedores y llegar al mercado más rápidamente. Mientras Canion desarrollaba un plan de 18 meses para crear una línea de computadoras de bajo precio, Rosen envió su propio equipo de ingeniería de Compaq a Comdex sin el conocimiento de Canion y descubrió que se podía fabricar una PC de bajo precio en la mitad de tiempo y a un costo menor que La iniciativa de Canion. [13] [48] También fue creído [ ¿por quién? ] que la gestión consensuada de Canion ralentizaba la capacidad de reacción de la empresa en el mercado, mientras que el estilo autocrático de Pfeiffer sería adecuado para la competencia de precios y productos. [43]
Rosen inició una reunión de la junta directiva de 14 horas y los directores también entrevistaron a Pfeiffer durante varias horas sin informar a Canion. Al final, la junta directiva eligió por unanimidad a Pfeiffer en lugar de Canion. Como Canion era popular entre los trabajadores de la empresa, 150 empleados organizaron una protesta improvisada con carteles que decían "Te amamos, Rod". y sacar un anuncio en el periódico que decía: "Rod, eres el viento bajo nuestras alas. Te amamos". [17] Canion rechazó una oferta para permanecer en la junta directiva de Compaq [45] y estaba amargado por su destitución ya que no habló con Rosen durante años, aunque su relación volvió a ser cordial. En 1999, Canion admitió que su derrocamiento estaba justificado y dijo: "Estaba agotado. Necesitaba irme. Él [Rosen] sintió que yo no tenía un fuerte sentido de urgencia". Dos semanas después del despido de Canion, otros cinco altos ejecutivos dimitieron, incluido el fundador restante de la empresa, James Harris, como vicepresidente senior de ingeniería. Estas salidas estuvieron motivadas por una indemnización mayor o una jubilación anticipada, así como por un inminente descenso de categoría, ya que sus funciones pasarían a ser vicepresidentes. [49]
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Durante el mandato de Pfeiffer como director ejecutivo, Compaq ingresó al mercado minorista de computadoras con Compaq Presario como uno de los primeros fabricantes a mediados de la década de 1990 en comercializar una PC de menos de $ 1000. Para mantener los precios que quería, Compaq se convirtió en el primer fabricante de computadoras de primer nivel en utilizar CPU de AMD y Cyrix . Las dos guerras de precios resultantes de las acciones de Compaq finalmente expulsaron del mercado a numerosos competidores, como Packard Bell y AST Research . Desde el tercer lugar en 1993, Compaq había superado a Apple Computer e incluso superó a IBM como principal fabricante de PC en 1994, ya que tanto IBM como Apple estaban pasando apuros considerables durante ese tiempo. [50] El inventario y los márgenes brutos de Compaq eran mejores que los de sus rivales, lo que le permitió librar la guerra de precios. [46] [51]
Compaq había decidido incursionar en el sector de las impresoras en 1989, y los primeros modelos se lanzaron con críticas positivas en 1992. Sin embargo, Pfeiffer vio que las perspectivas de enfrentarse al líder del mercado, Hewlett-Packard (que tenía una cuota de mercado del 60%) eran difíciles. ya que eso obligaría a Compaq a dedicar más fondos y personas a ese proyecto de lo presupuestado originalmente. Compaq terminó vendiendo el negocio de impresoras a Xerox y asumió un cargo de 50 millones de dólares. [13] [52]
El 26 de junio de 1995, Compaq llegó a un acuerdo con Cisco Systems Inc. para entrar en el sector de redes, incluidos módems digitales, enrutadores y conmutadores favorecidos por pequeñas empresas y departamentos corporativos, que ahora era un negocio de 4 mil millones de dólares y el de más rápido crecimiento. parte del mercado de hardware informático. Compaq también creó personal de marketing e ingeniería de redes. [52]
En 1996, a pesar de las ventas y beneficios récord de Compaq, Pfeiffer inició una importante reestructuración de la gestión en los niveles superiores. [53] John T. Rose, que anteriormente dirigió la división de PC de escritorio de Compaq, se hizo cargo del negocio de servidores corporativos del vicepresidente senior Gary Stimac, quien había dimitido. Rose se unió a Compaq en 1993 procedente de Digital Equipment Corporation, donde supervisó la división de computadoras personales y la ingeniería mundial, mientras que Stimac había estado en Compaq desde 1982 y era uno de los ejecutivos con más años de servicio. El vicepresidente senior para América del Norte, Ross Cooley, anunció su renuncia a finales de 1996. El director financiero Daryl J. White, quien se unió a la empresa en enero de 1983, renunció en mayo de 1996 después de 8 años como director financiero. Michael Winkler, que se unió a Compaq en 1995 para dirigir su división de ordenadores portátiles, fue ascendido a director general del grupo de nuevos productos de PC. [54] [55] Earl Mason, contratado de Inland Steel a partir de mayo de 1996, inmediatamente tuvo un impacto como nuevo director financiero. Bajo la dirección de Mason, Compaq utilizó sus activos de manera más eficiente en lugar de centrarse sólo en los ingresos y las ganancias, lo que aumentó el efectivo de Compaq de 700 millones de dólares a casi 5 mil millones de dólares en un año. Además, el rendimiento de Compaq sobre el capital invertido (beneficio operativo después de impuestos dividido por los activos operativos) se duplicó del 25 por ciento al 50 por ciento en ese período. [46]
Compaq había estado produciendo chasis de PC en su planta de Shenzhen , China , para reducir costos. En 1996, en lugar de ampliar su propia planta, Compaq pidió a un proveedor taiwanés que estableciera una nueva fábrica cercana para producir los componentes mecánicos, siendo el proveedor taiwanés propietario del inventario hasta llegar a Compaq en Houston. [55] Pfeiffer también introdujo una nueva estrategia de distribución, para fabricar PC hechas a pedido, lo que eliminaría la acumulación de computadoras en los almacenes y reduciría el inventario de componentes a dos semanas, con la cadena de suministro desde el proveedor hasta el distribuidor vinculada mediante un software complejo. . [54]
El vicepresidente de Desarrollo Corporativo Kenneth E. Kurtzman reunió cinco equipos para examinar los negocios de Compaq y evaluar la estrategia de cada unidad y la de sus rivales clave. Los equipos de Kurtzman recomendaron a Pfeiffer que cada unidad de negocios tenía que ser la primera o la segunda en su mercado dentro de tres años; de lo contrario, Compaq debería salir de esa línea. Además, la empresa ya no debería utilizar las ganancias de negocios de alto margen para llevar a cabo negocios marginalmente rentables, ya que cada unidad debe mostrar un retorno de la inversión. [55] La visión de Pfeiffer era hacer de Compaq una empresa informática de pleno derecho, yendo más allá de su negocio principal de fabricación de PC al por menor y hacia los servicios y soluciones comerciales más lucrativos en los que IBM tuvo buenos resultados, como los servidores informáticos, que también requerirían más " "atención al cliente" por parte de los distribuidores o del propio personal de Compaq. [54] A diferencia de IBM y HP, Compaq no desarrollaría técnicos y programadores de campo internos, ya que podrían ser activos costosos; en cambio, Compaq aprovecharía sus asociaciones (incluidas aquellas con Andersen Consulting y el fabricante de software SAP) para instalar y mantener sistemas corporativos. . Esto permitió a Compaq competir en el "mercado de los grandes hierros" sin incurrir en los costos de administrar sus propios servicios o negocios de software. [56]
La mayoría de las ventas de servidores de Compaq fueron para sistemas que ejecutarían el sistema operativo Windows NT de Microsoft y, de hecho, Compaq era el mayor proveedor de hardware para Windows NT. [57] Sin embargo, alrededor del 20 por ciento de los servidores Compaq optaron por sistemas que ejecutarían el sistema operativo Unix . [57] Esto fue ejemplificado por una alianza estratégica formada en 1997 entre Compaq y Santa Cruz Operation (SCO), que era conocida por sus productos de sistema operativo Unix para servidores en hardware basado en arquitectura Intel. [57] Compaq también era el mayor proveedor de hardware para los productos Unix de SCO, [57] y alrededor del 10 por ciento de los servidores ProLiant de Compaq ejecutaban UnixWare de SCO . [58]
En enero de 1998, Compaq estaba en su apogeo. El CEO Pfeiffer predijo audazmente que el duopolio Microsoft/Intel "Wintel" sería reemplazado por "Wintelpaq".
Pfeiffer también realizó varias adquisiciones importantes y algunas menores. En 1997, Compaq compró Tandem Computers , conocida por su línea de servidores NonStop . [59] Esta adquisición le dio instantáneamente a Compaq una presencia en el mercado de informática empresarial de gama alta. La alianza entre Compaq y SCO aprovechó esto para lanzar el producto UnixWare NonStop Clusters en 1998. [58]
Las adquisiciones menores se centraron en la creación de una división de redes e incluyeron a NetWorth (1998), con sede en Irving, Texas, y Thomas-Conrad (1998), con sede en Austin, Texas. [60] En 1997, también se adquirió Microcom , con sede en Norwood, MA, que trajo una línea de módems, servidores de acceso remoto (RAS) y el popular software Carbon Copy. [61]
En 1998, Compaq adquirió Digital Equipment Corporation por un récord en la industria de 9.600 millones de dólares. [62] La fusión convirtió a Compaq, en ese momento, en el segundo mayor fabricante de computadoras del mundo en términos de ingresos, detrás de IBM. [46] [19] Digital Equipment, que tenía casi el doble de empleados que Compaq y al mismo tiempo generaba la mitad de los ingresos, había sido una empresa informática líder durante los años setenta y principios de los ochenta. Sin embargo, Digital había tenido problemas durante la década de 1990, con altos costos operativos. Durante nueve años, la empresa había perdido dinero o apenas había alcanzado el punto de equilibrio y recientemente se había reorientado como una "empresa de soluciones de red". En 1995, Compaq había considerado una oferta por Digital, pero sólo se interesó seriamente en 1997, después de las importantes desinversiones de Digital y su reorientación hacia Internet. En el momento de la adquisición, los servicios representaban el 45 por ciento de los ingresos de Digital (alrededor de 6 mil millones de dólares) y sus márgenes brutos en servicios promediaban el 34 por ciento, considerablemente más alto que los márgenes del 25 por ciento de Compaq en ventas de PC y que también satisfacía a los clientes que habían exigido más servicios de Compaq durante años. Originalmente, Compaq había querido comprar sólo el negocio de servicios de Digital, pero fue rechazado. [63] Cuando se hizo el anuncio, inicialmente fue visto como un golpe maestro, ya que inmediatamente le dio a Compaq una operación de servicios global de 22.000 personas para ayudar a las corporaciones a manejar compras tecnológicas importantes (en 2001, los servicios representaban más del 20% de los ingresos de Compaq, en gran parte debido a los empleados de Digital heredados de la fusión), para poder competir con IBM. Sin embargo, también era una fusión arriesgada, ya que la empresa combinada tendría que despedir a 2.000 empleados de Compaq y 15.000 de Digital, lo que potencialmente dañaría la moral. Además, Compaq se retrasó en la integración de las operaciones de Digital, lo que también distrajo a la compañía de su fortaleza en las PC de gama baja, donde solía liderar el mercado en el despliegue de sistemas de próxima generación que permitieron a su rival Dell hacerse con participación de mercado. [13] [64] Según se informa, Compaq tenía tres empresas consultoras trabajando para integrar Digital solamente. [sesenta y cinco]
Sin embargo, Pfeiffer tenía poca visión de lo que debían hacer las empresas combinadas, o incluso de cómo las tres culturas dramáticamente diferentes podrían funcionar como una sola entidad, y Compaq luchaba por la indecisión estratégica y la pérdida de enfoque, quedando atrapada como resultado entre el extremo inferior y el inferior. gama alta del mercado. [66] Mark Anderson, presidente de Strategic News Service, una firma de investigación con sede en Friday Harbor, Washington, fue citado diciendo: "El tipo de objetivos que había sonado bien para los accionistas, como ser una empresa de 50 mil millones de dólares para el año 2000, o vencer a IBM, pero no tenían nada que ver con los clientes. El nuevo CEO debería mirar todo lo que Eckhard adquirió y preguntarse: ¿se benefició el cliente con eso? Si la respuesta no es sí, deberían deshacerse de ello. ". Por un lado, Compaq había dominado previamente el mercado de PC con su guerra de precios, pero ahora estaba luchando contra Dell , que vendía directamente a los compradores, evitando el canal de distribuidores y su margen de beneficio, y fabricaba cada máquina por encargo para mantener los inventarios y los costos al mínimo. . [65] Al mismo tiempo, Compaq, a través de sus adquisiciones de Digital Equipment Corporation en 1998 y Tandem Computers en 1997, había intentado convertirse en una importante empresa de sistemas, como IBM y Hewlett-Packard. Si bien IBM y HP pudieron generar negocios repetidos de clientes corporativos para impulsar las ventas de sus diferentes divisiones, Compaq aún no había logrado que sus organizaciones de ventas y servicios recién adquiridas funcionaran tan perfectamente. [67] [68]
A principios de 1998, Compaq tuvo el problema de tener inventarios de PC inflados. En el verano de 1998, Compaq padecía problemas de calidad de sus productos. Robert W. Stearns, vicepresidente senior de desarrollo empresarial, dijo: "En la búsqueda [de Pfeiffer] de grandeza, perdió la comprensión del cliente y construyó lo que yo llamo una participación de mercado vacía: grande pero no rentable", mientras que Jim Moore, consultor de estrategia tecnológica con GeoPartners Research en Cambridge, Massachusetts, dice que Pfeiffer "corrió hacia la escala sin tener economías de escala". El "coloso" que construyó Pfeiffer no fue lo suficientemente ágil para adaptarse a la industria informática en rápido cambio. Ese año, Compaq pronosticó mal la demanda y envió demasiadas PC, lo que provocó que los revendedores las abandonaran a precios de liquidación, y como Compaq protegió a los revendedores de grandes pérdidas, les costó dos cuartas partes de las ganancias operativas. [63]
Pfeiffer también se negó a desarrollar un sucesor potencial, rechazando la sugerencia de Rosen de reclutar a algunos ejecutivos para crear el puesto separado de presidente de Compaq. La junta se quejó de que Pfeiffer estaba demasiado alejado de la gerencia y de las bases, ya que se rodeaba de una "camarilla" formada por el director financiero Earl Mason, el vicepresidente senior John T. Rose y el vicepresidente senior de Recursos Humanos. Recursos Hans Gutsch. Los empleados actuales y anteriores de Compaq se quejaron de que Gutsch formaba parte de un grupo de altos ejecutivos, denominado "equipo A", que controlaba el acceso a Pfeiffer. Se decía que Gutsch era un "maestro de la política corporativa, que enfrentaba a vicepresidentes senior entre sí y se insertaba en partes de la empresa que normalmente no estarían bajo su competencia". Gutsch, que supervisaba la seguridad, instaló un amplio sistema de seguridad y un puesto de guardia en el octavo piso del CCA-11, donde trabajaban los vicepresidentes senior de la empresa. [69] Hubo acusaciones de que Gutsch y otros intentaron dividir la alta dirección, aunque otros lo consideraron como algo amargo por parte de los ejecutivos que fueron excluidos de la planificación que involucraba las adquisiciones de Tandem Computers y Digital Equipment Corp. [49 ] [70] Pfeiffer redujo el tamaño del grupo que trabajaba en el acuerdo debido a filtraciones de noticias, diciendo: "Reducimos el equipo al número mínimo de personas: aquellas que tendrían que estar directamente involucradas, y ni una persona más". Robert W. Stearns, vicepresidente senior de desarrollo empresarial de Compaq, responsable de fusiones y adquisiciones, se había opuesto a la adquisición de Digital porque las diferencias culturales entre ambas empresas eran demasiado grandes y se quejó de que lo habían colocado en el "equipo B" como un resultado. [71]
Compaq entró en 1999 con grandes expectativas. Las ganancias del cuarto trimestre de 1998 reportadas en enero de 1999 superaron las expectativas en seis centavos por acción con un crecimiento récord del 48 por ciento. La empresa lanzó Compaq.com como clave para su nueva estrategia de ventas directas y planeó una oferta pública inicial de AltaVista hacia finales de 1999 para capitalizar la burbuja de las puntocom. [72] Sin embargo, en febrero de 1999, los analistas se mostraron escépticos ante el plan de Compaq de vender tanto directamente como a revendedores. Compaq se vio afectada por dos demandas colectivas, como resultado de que el director financiero Earl Mason, el vicepresidente senior John Rose y otros ejecutivos vendieran acciones por valor de 50 millones de dólares antes de una conferencia telefónica con analistas, donde señalaron que la demanda de PC se estaba desacelerando. [73] [74] [75]
El 17 de abril de 1999, apenas nueve días después de que Compaq informara que las ganancias del primer trimestre eran la mitad de lo que esperaban los analistas, la última de una serie de decepciones en las ganancias, Pfeiffer se vio obligado a dimitir como director ejecutivo en un golpe liderado por el presidente de la junta directiva, Ben Rosen. . Según se informa, en la reunión especial de la junta celebrada el 15 de abril de 1999, los directores despidieron unánimemente a Pfeiffer. Las acciones de la compañía habían caído un 50 por ciento desde su máximo histórico en enero de 1999. [65] Las acciones de Compaq, que cotizaban hasta 51,25 dólares a principios de 1999, cayeron un 23 por ciento el 12 de abril de 1999, el primer día de cotización después del primer anuncio trimestral y cerró el viernes siguiente a 23,62 dólares . [73] Durante tres de los últimos seis trimestres del mandato de Pfeiffer, los ingresos o ganancias de la compañía no habían cumplido con las expectativas. [76] Mientras que su rival Dell tuvo un crecimiento del 55% en las ventas de PC en EE.UU. en el primer trimestre de 1999, Compaq sólo pudo gestionar el 10%. [49] [67] [68] [74] Rosen sugirió que el cambio acelerado provocado por Internet había superado al equipo directivo de Compaq y dijo: "Como empresa comprometida con la transformación de su industria para la era de Internet, debemos tener la flexibilidad organizacional necesario para moverse a la velocidad de Internet." En un comunicado, Pfeiffer dijo que "Compaq ha recorrido un largo camino desde que me uní a la empresa en 1983" y "bajo la dirección de Ben, sé que esta empresa realizará su potencial". [77] La prioridad de Rosen era lograr que Compaq se pusiera al día como competidor de comercio electrónico, y también tomó medidas para racionalizar las operaciones y reducir la indecisión que plagaba a la empresa. [49]
Roger Kay, analista de International Data Corporation, observó que el comportamiento de Compaq a veces parecía una vendetta personal, señalando que "Eckhard ha estado tan obsesionado con mantenerse por delante de Dell que se centraron demasiado en la participación de mercado y dejaron de prestar atención a la rentabilidad y liquidez. Fueron golpeados en una guerra de precios que ellos mismos iniciaron". [78] Las publicaciones de resultados posteriores de los rivales de Compaq, Dell, Gateway, IBM y Hewlett-Packard sugirieron que los problemas no estaban afectando a toda la industria de las PC como había sugerido Pfeiffer. [69] Dell y Gateway vendieron directamente, lo que les ayudó a evitar los problemas de inventario de Compaq y competir en precio sin márgenes de beneficio de los distribuidores, además Gateway vendió acceso web y una amplia gama de software diseñado para pequeñas empresas. El negocio de PC de Hewlett-Packard tenía desafíos similares a los de Compaq, pero esto fue compensado por el extremadamente lucrativo negocio de impresoras de HP, mientras que IBM vendió PC con pérdidas pero las utilizó para cerrar contratos de servicios de varios años con sus clientes. [63]
Después de la dimisión de Pfeiffer, la junta estableció una oficina del director ejecutivo con un triunvirato de directores; Rosen como director ejecutivo interino y vicepresidentes Frank P. Doyle y Robert Ted Enloe III. [79] Comenzaron a "limpiar la casa", ya que poco después muchos de los altos ejecutivos de Pfeiffer dimitieron o fueron expulsados, incluidos John J. Rando, Earl L. Mason y John T. Rose. Rando, vicepresidente senior y director general de Compaq Services, fue un actor clave durante las discusiones sobre la fusión [80] y el ejecutivo de mayor rango de Digital que permaneció en Compaq después del cierre de la adquisición [81] [82] [83] y había sido Algunos lo consideran el heredero aparente de Pfeiffer. La división de Rando había tenido un desempeño sólido ya que tuvo ventas de $1.6 mil millones de dólares durante el primer trimestre en comparación con $113 millones de dólares en 1998, lo que cumplió con las expectativas y se anticipó que registraría un crecimiento acelerado y rentable en el futuro. En el momento de la salida de Rando, Compaq Services ocupaba el tercer lugar detrás de IBM y EDS, aunque ligeramente por delante de Hewlett-Packard y Andersen Consulting ; sin embargo, los clientes cambiaron de estaciones de trabajo basadas en tecnología digital a las de HP, IBM y Sun Microsystems. . [84] A Mason, vicepresidente senior y director financiero, le habían ofrecido previamente el puesto de director ejecutivo de Alliant Foodservice, Inc., un distribuidor de servicios de alimentos con sede en Chicago, e informó a la junta directiva de Compaq que aceptaba la oferta. [85] [78] [86] [87] Rose, vicepresidente senior y gerente general del grupo Enterprise Computing de Compaq, renunció a partir del 3 de junio y fue sucedido por el veterano de Tandem Enrico Pesatori. Según los informes, Rose estaba molesto porque no fue considerado para la vacante de director ejecutivo, lo que se hizo evidente una vez que Michael Capellas fue nombrado director de operaciones. Si bien Enterprise Computing, responsable de la ingeniería y comercialización de servidores de red, estaciones de trabajo y productos de almacenamiento de datos, supuestamente representaba un tercio de los ingresos de Compaq y probablemente la mayor parte de sus ganancias, fue responsable del déficit de ganancias en el primer trimestre de 1999 . 88] Además, Rose era parte de la "vieja guardia" cercana al ex director ejecutivo Pfeiffer, y él y otros ejecutivos de Compaq habían sido criticados en la reunión anual de la compañía por vender acciones antes de informar sobre la desaceleración de las ventas. [89] Rose fue reemplazada por el vicepresidente senior Enrico Pesatori, quien anteriormente había trabajado como alto ejecutivo en Olivetti , Zenith Data Systems , Digital Equipment Corporation y Tandem Computers . [74]Capellas fue nombrado director de operaciones después de que aumentara la presión sobre Rosen para encontrar un director ejecutivo permanente; sin embargo, se informó que los candidatos potenciales no querían trabajar con Rosen como presidente. [72] Casi al mismo tiempo, Pesatori fue puesto a cargo del recién creado Grupo de Servicios y Soluciones Empresariales, lo que lo convirtió en el segundo ejecutivo más poderoso de Compaq en responsabilidad operativa después de Capellas. [90] [91]
El reemplazo permanente de Pfeiffer fue Michael Capellas, quien había trabajado como vicepresidente senior y CIO de Compaq durante menos de un año. Un par de meses después del derrocamiento de Pfeiffer, Capellas fue ascendido a director de operaciones interino el 2 de junio de 2000, [88] y pronto fue nombrado presidente y director ejecutivo. Capellas también asumió el cargo de presidente el 28 de septiembre de 2000, cuando Rosen dejó el consejo de administración. [11] En su jubilación, Rosen proclamó: "Estos son grandes logros: crear 65.000 puestos de trabajo, 40.000 millones de dólares en ventas y 40.000 millones de dólares en valor de mercado, todo empezando con un boceto y un sueño". [92]
En 1998, Compaq firmó una nueva alianza de ventas y equipamiento con NaviSite . Según el pacto, Compaq acordó promover y vender los servicios de alojamiento web NaviSite. A cambio, NaviSite eligió a Compaq como proveedor preferido para su almacenamiento y servidores basados en Intel .
En noviembre de 1999, Compaq comenzó a trabajar con Microsoft para crear el primero de una línea de sistemas informáticos de pequeña escala basados en web llamados MSN Companions . [93]
Capellas pudo restaurar algo del brillo perdido en la última parte de la era Pfeiffer y reparó la relación con Microsoft que se había deteriorado bajo el mandato de su predecesor. [94]
Sin embargo, Compaq todavía luchaba contra competidores de menor costo con canales de venta directa, como Dell , que tomó el primer lugar como fabricante de PC de Compaq en 2001. [95] Compaq dependía significativamente de los canales de revendedores, por lo que sus críticas hicieron que Compaq se retirara de su propuesta. plan de venta directa, aunque Capellas sostuvo que utilizaría intermediarios para brindar servicios de valor agregado. [76] A pesar de caer al puesto número 2 entre los fabricantes de PC, Capellas proclamó: "Somos el número 2 en el mercado de PC tradicional, pero estamos centrados en el liderazgo de la industria en la próxima generación de dispositivos de acceso a Internet y movilidad inalámbrica. Ahí es donde "El crecimiento y la rentabilidad serán". La estrategia a largo plazo de la empresa implicaba ampliar sus servicios a servidores y productos de almacenamiento, así como a ordenadores portátiles como el iPAQ PocketPC , que representaba el 11 por ciento del volumen total de unidades. [96]
Compaq tuvo dificultades como resultado del colapso de la burbuja de las puntocom , que afectó las ventas de sus sistemas de alta gama en 2001 y 2002, y sólo logró una pequeña ganancia en unos pocos trimestres durante estos años. También acumularon 1.700 millones de dólares en deuda a corto plazo en esa época. [97] El precio de las acciones de Compaq, que rondaba los 25 dólares cuando Capellas se convirtió en director ejecutivo, se cotizaba a la mitad en 2002. [98]
En 2002, Compaq firmó un acuerdo de fusión con Hewlett-Packard por 24,2 mil millones de dólares , [98] incluidos 14,45 mil millones de dólares para fondo de comercio , donde cada acción de Compaq se intercambiaría por 0,6325 acciones de Hewlett-Packard. Habría una tarifa de rescisión de 675 millones de dólares que cualquiera de las empresas tendría que pagar a la otra para romper la fusión. [99] Los accionistas de Compaq poseerían el 36% de la empresa combinada, mientras que los de HP tendrían el 64%. [99] Hewlett-Packard había informado ingresos anuales de 47 mil millones de dólares , mientras que los de Compaq eran de 40 mil millones de dólares , y la compañía combinada habría estado cerca de los 90 mil millones de dólares de ingresos de IBM . Se proyectaba que a mediados de 2004 lograría un ahorro de costos de 2.500 millones de dólares anuales. Los despidos previstos en Compaq y HP, 8.500 y 9.000 puestos de trabajo respectivamente, dejarían a la empresa combinada con una plantilla de 145.000 personas. [98] Las empresas repartirían un total combinado de 634,5 millones de dólares en bonificaciones para evitar que los empleados clave se fueran si los accionistas aprueban la fusión propuesta, con 370,1 millones de dólares para los empleados de HP y 264,4 millones de dólares para los empleados de Compaq. [100] [101]
Ambas empresas tuvieron que buscar la aprobación de sus accionistas a través de juntas especiales separadas. [102] Si bien los accionistas de Compaq aprobaron unánimemente el acuerdo, hubo una batalla pública por poderes dentro de HP ya que el acuerdo fue fuertemente opuesto por numerosos grandes accionistas de HP, incluidos los hijos de los fundadores de la compañía, Walter Hewlett y David W. Packard, así como el Sistema de Jubilación de Empleados Públicos de California ( CalPERS ) y el Plan de Pensiones de Maestros de Ontario . [103] [104] Walter Hewlett sólo aprobó la fusión a regañadientes, en su deber como miembro del consejo de administración, ya que el acuerdo de fusión "requería la aprobación unánime del consejo de administración para garantizar la mejor recepción posible por parte de los accionistas". [99] Mientras que los partidarios de la fusión argumentaban que habría economías de escala y que las ventas de PC impulsarían las ventas de impresoras y cámaras, Walter Hewlett estaba convencido de que las PC eran un negocio de bajo margen pero riesgoso que no contribuiría y probablemente diluya la tradicionalmente rentable división de Imágenes e Impresión de la antigua HP. [97] [105] David W. Packard en su oposición al acuerdo "[citó] despidos masivos como un ejemplo de esta desviación de los valores fundamentales de HP... [argumentando] que aunque los fundadores nunca garantizaron la seguridad laboral, 'Bill y Dave nunca desarrolló una estrategia comercial premeditada que tratara a los empleados de HP como prescindibles". Packard afirmó además que " la gestión prepotente de [Carly] Fiorina y sus esfuerzos por reinventar la empresa iban en contra de los valores fundamentales de la empresa establecidos por los fundadores. ". Las familias de los fundadores que controlaban una cantidad significativa de acciones de HP estaban aún más molestas porque Fiorina no había hecho ningún intento de comunicarse con ellos y consultarles sobre la fusión, sino que recibieron la misma presentación itinerante estándar que otros inversores. [99]
Los analistas de Wall Street criticaron en general la fusión, ya que ambas empresas habían tenido dificultades antes del anuncio y los precios de las acciones de ambas empresas cayeron en los meses posteriores a que se hiciera público el acuerdo de fusión. Particularmente su rival Dell obtuvo ganancias gracias a los clientes desertores de HP y Compaq que desconfiaban de la fusión. [106] Carly Fiorina, inicialmente vista como la salvadora de HP cuando fue contratada como directora ejecutiva en 1999, había visto caer el precio de las acciones de la compañía a menos de la mitad desde que asumió el puesto, y se decía que su trabajo estaba en terreno inestable antes de la anuncio de fusión. [99] Los analistas consideraron que la oferta de HP estaba sobrevalorando a Compaq, debido al inestable desempeño financiero de Compaq en los últimos años (había rumores de que podría quedarse sin dinero en 12 meses y verse obligado a cesar sus operaciones comerciales si hubiera permanecido independiente). ), así como la valoración más conservadora de sus activos por parte de Compaq. [97] [98] [107] Los detractores del acuerdo señalaron que comprar Compaq era una "distracción" que no ayudaría directamente a HP a asumir la amplitud de IBM o el modelo de ventas directas de Dell Computer. Además, había diferencias culturales significativas entre HP y Compaq; que tomaban decisiones por consenso y por estilos autocráticos rápidos, respectivamente. Uno de los pocos puntos brillantes de Compaq fue su negocio de servicios, que estaba superando a la propia división de servicios de HP. [108]
La fusión fue aprobada por los accionistas de HP sólo después de que los márgenes más estrechos, [ se necesita aclaración ] y acusaciones de compra de votos (principalmente relacionadas con un supuesto acuerdo secreto de último segundo con Deutsche Bank ) persiguieran a la nueva compañía. Posteriormente se reveló que HP había contratado la división de banca de inversión del Deutsche Bank en enero de 2002 para ayudar en la fusión. HP había acordado pagar a Deutsche Bank un millón de dólares garantizados y otro millón de dólares sujeto a la aprobación de la fusión. El 19 de agosto de 2003, la SEC de EE.UU. acusó al Deutsche Bank de no revelar un conflicto de intereses material en la votación de los representantes de los clientes para la fusión y le impuso una multa civil de 750.000 dólares . Deutsche Bank dio su consentimiento sin admitir ni negar las conclusiones. [109]
Hewlett-Packard anunció la finalización de la fusión el 3 de mayo de 2002, [110] y la empresa HP-Compaq fusionada se lanzó oficialmente el 7 de mayo. [111] El símbolo de cotización de Compaq antes de la fusión era CPQ. Esto se combinó con el símbolo de cotización (HWP) de Hewlett-Packard para crear el símbolo de cotización actual (HPQ), que se anunció el 6 de mayo. [112]
Capellas, el último presidente y director ejecutivo de Compaq, se convirtió en presidente de Hewlett-Packard después de la fusión, bajo la presidencia y directora ejecutiva de Carly Fiorina , para facilitar la integración de las dos empresas. Sin embargo, se informó que Capellas no estaba contento con su papel, ya que se decía que no sería utilizado y que era poco probable que se convirtiera en director ejecutivo ya que la junta apoyaba a Fiorina. Capellas dejó el cargo de presidente de HP el 12 de noviembre de 2002, después de sólo seis meses en el cargo, para convertirse en director ejecutivo de MCI Worldcom , donde lideraría su adquisición por parte de Verizon . El antiguo cargo de presidente de Capellas no se cubrió ya que los ejecutivos que le reportaban luego reportaban directamente al director ejecutivo. [113] [114]
Fiorina dirigió HP después de la fusión durante casi tres años después de que Capellas se fuera. HP despidió a miles de ex empleados de Compaq, DEC, HP y Tandem, [115] [116] el precio de sus acciones en general disminuyó y las ganancias no aumentaron. Varios altos ejecutivos de Compaq, incluidos Jeff Clarke y Peter Blackmore, dimitirían o serían expulsados de HP tras la fusión. [117] Aunque la combinación de la capacidad de fabricación de PC de ambas compañías inicialmente convirtió a HP en el número uno después de la fusión, pronto perdió el liderazgo y una mayor participación de mercado frente a Dell , que exprimió a HP en PC de gama baja. [118] [108] [119] HP tampoco pudo competir eficazmente con IBM en el mercado de servidores de alta gama. Además, la fusión del estancado negocio de ensamblaje de computadoras Compaq con la lucrativa división de impresión e imágenes de HP fue criticada por obstruir la rentabilidad del segmento de impresión e imágenes. [120] En general, se ha sugerido que la compra de Compaq no fue una buena decisión para HP, debido a los estrechos márgenes de beneficio en el negocio de las PC comoditizadas, especialmente a la luz del anuncio de IBM en 2004 de vender su división de PC a Lenovo . El Inquirer señaló que el continuo bajo retorno de la inversión y los pequeños márgenes del negocio de fabricación de computadoras personales de HP, ahora llamado Personal Systems Group, "continúa siendo lo que era en las empresas individuales, no mucho más que un plan de creación de empleo para sus empleados". ". [97] Uno de los pocos aspectos positivos fue el enfoque de ventas y el enfoque empresarial de Compaq que influyeron en la estrategia y la filosofía de la empresa recién combinada. [121]
En febrero de 2005, la junta directiva destituyó a Fiorina y el director financiero, Robert Wayman, fue nombrado director general interino. [122] Algunos mencionaron al ex director ejecutivo de Compaq, Capellas, como un posible sucesor, pero varios meses después, Mark Hurd fue contratado como presidente y director ejecutivo de HP. Hurd separó la división de PC de la división de imágenes e impresión y la renombró Personal Systems Group, colocándola bajo el liderazgo del vicepresidente ejecutivo Todd R. Bradley. Desde entonces, el negocio de PC de Hewlett Packard ha sido revitalizado por la reestructuración de Hurd y ahora genera más ingresos que las imprentas tradicionalmente más rentables. A finales de 2006, HP había retomado la posición número uno en ventas de PC de Dell, que luchaba con estimaciones fallidas y mala calidad, y mantuvo ese puesto hasta que fue suplantada a mediados de la década de 2010 por Lenovo .
La mayoría de los productos Compaq han sido renombrados con la placa de identificación de HP, como la línea de servidores ProLiant líder en el mercado de la compañía (ahora propiedad de Hewlett Packard Enterprise , que se separó de HP en 2015), mientras que la marca Compaq se reutilizó para algunos de los productos de consumo de HP. Productos económicos y orientados al consumo, en particular PC Compaq Presario. La línea de computadoras empresariales de HP se descontinuó en favor de la línea Compaq Evo, que inicialmente pasó a llamarse HP Compaq pero que ahora utiliza marcas como EliteBook y ProBook , entre otras. Las PDA Jornada de HP fueron reemplazadas por PDA Compaq iPAQ, que pasaron a llamarse HP iPAQ. Tras la fusión, todas las computadoras Compaq se enviaron con software HP.
En mayo de 2007, HP anunció en un comunicado de prensa que un nuevo logotipo para su división Compaq se colocaría en el nuevo modelo Compaq Presarios. [123]
En 2008, HP reorganizó su línea de negocios de portátiles. El nombre "Compaq" de su serie "HP Compaq" se utilizó originalmente para todos los portátiles empresariales y económicos de HP. Sin embargo, la línea HP EliteBook se convirtió en la línea superior de portátiles empresariales, mientras que la serie HP Compaq B se convirtió en su línea empresarial intermedia. [124] A principios de 2009, el " HP ProBook " completó la línea empresarial de gama baja de HP. [125]
En 2009, HP vendió parte de la antigua sede de Compaq a Lone Star College System . [126]
El 18 de agosto de 2011, el entonces director ejecutivo de HP, Léo Apotheker, anunció planes para una escisión total o parcial del grupo Personal Systems. La unidad de PC tuvo el margen de beneficio más bajo, aunque representó casi un tercio de los ingresos totales de HP en 2010. HP todavía vendía más PC que cualquier otro proveedor, enviando 14,9 millones de PC en el segundo trimestre de 2011 (17,5% del mercado según según Gartner ), mientras que Dell y Lenovo estaban empatados en el segundo lugar, cada uno con más del 12% del mercado y envíos de más de 10 millones de unidades. [127] [128] Sin embargo, el anuncio de la escisión de PC (concurrente con la discontinuación de WebOS y la compra de Autonomy Corp. por $10 mil millones) fue mal recibido por el mercado, y después del derrocamiento de Apotheker, los planes para una desinversión fueron cancelado. [129] [130] En marzo de 2012, la división de impresión e imágenes se fusionó con la unidad de PC. [120] En octubre de 2012, según Gartner, Lenovo tomó la delantera como el fabricante número uno de PC de HP, mientras que IDC clasificó a Lenovo justo detrás de HP. [131] En el segundo trimestre de 2013, Forbes informó que Lenovo se ubicó por delante de HP como el proveedor de PC número uno del mundo. [132]
HP discontinuó la marca Compaq en los Estados Unidos en 2013. Aproximadamente ese mismo año, Globalk (un minorista y empresa de gestión de licencias con sede en Brasil) inició una asociación con HP para reintroducir la marca con una nueva línea de computadoras de escritorio y portátiles. . [133]
En 2015, Grupo Newsan (una empresa con sede en Argentina) adquirió la licencia de la marca, junto con una inversión de $3 millones, y desarrolló dos nuevas líneas de portátiles Presario para el mercado local a lo largo del año. [134] [135] Sin embargo, el sitio web argentino de Compaq se desconectó en marzo de 2019. La última copia archivada del sitio se realizó en octubre de 2018 y presentaba los mismos modelos introducidos en 2016. [136]
En 2018, Ossify Industries (una empresa con sede en India) celebró un acuerdo de licencia con HP para utilizar la marca Compaq para la distribución y fabricación de televisores inteligentes . [137]
El campus de la sede mundial de Compaq (ahora HP Estados Unidos) constaba de 80 acres (320.000 m 2 ) de terreno que contenía 15 edificios de oficinas, 7 edificios de fabricación, un centro de conferencias de productos, una cafetería para empleados, laboratorios mecánicos, almacenes e instalaciones de manipulación de productos químicos. . [138] [139]
En lugar de establecer la sede de la empresa en un rascacielos del centro de Houston, el entonces director ejecutivo Rod Canion eligió un campus estilo costa oeste rodeado de bosques, donde todos los empleados tenían oficinas similares y nadie (ni siquiera el director ejecutivo) tenía un lugar de estacionamiento reservado. [13] [17] A medida que crecía, Compaq se volvió tan importante para Houston que negoció la expansión de la autopista 249 a fines de la década de 1980, y muchas otras compañías de tecnología aparecieron en lo que se conoció como el "Corredor 249". [140]
Después del derrocamiento de Canion, el vicepresidente senior de recursos humanos, Hans W. Gutsch, supervisó las instalaciones y la seguridad de la empresa. Gutsch instaló un amplio sistema de seguridad y un puesto de guardia en el octavo piso de CCA-1, donde tenían sus oficinas los vicepresidentes senior de la empresa. Eckhard Pfeiffer, presidente y director ejecutivo, introdujo toda una serie de ventajas ejecutivas en una empresa que siempre había tenido una cultura igualitaria; Por ejemplo, supervisó la construcción de un aparcamiento ejecutivo, hasta ahora nunca se habían reservado plazas de aparcamiento. [69] [141]
El 31 de agosto de 1998, se inauguró Compaq Commons en el campus de la sede, que contaba con un centro de conferencias, una tienda de conveniencia para empleados, un centro de bienestar y una cafetería para empleados. [142]
En 2009, HP vendió parte de la antigua sede de Compaq a Lone Star College System . [126] Los edificios Hewlett Packard #7 y #8, dos edificios de hormigón armado de ocho pisos con un total de 450.000 pies cuadrados, además de un estacionamiento para 1.200 automóviles y una planta central de refrigeración, fueron considerados por la universidad como demasiado robustos y costosos para mantener, por lo que fueron demolidos por implosión el 18 de septiembre de 2011. [143] [144] [145] [146]
En enero de 2013 [actualizar], el sitio es uno de los campus más grandes de HP, con 7.000 empleados en las seis divisiones de HP. El campus fue heredado por Hewlett Packard Enterprise , una de las empresas sucesoras cuando HP se dividió en dos. [140]
En 2018, Hewlett Packard Enterprise anunció la venta de todo el antiguo campus de la sede central de Compaq al distribuidor mexicano de bebidas Mexcor. [147]
Compaq originalmente competía directamente con IBM, fabricando sistemas informáticos equivalentes a IBM PC , así como a Apple Computer . En la década de 1990, cuando la propia división de PC de IBM decayó, Compaq se enfrentó a otros fabricantes de PC compatibles con IBM como Dell , Packard Bell , AST Research y Gateway 2000 .
A mediados de la década de 1990, la guerra de precios de Compaq le había permitido superar a IBM y Apple, mientras que otros fabricantes de PC compatibles con IBM, como Packard Bell y AST, fueron expulsados del mercado.
Dell superó a Compaq y se convirtió en el proveedor número uno de PC en 2001.
En el momento de su fusión en 2002, Compaq y HP eran el segundo y tercer mayor fabricante de PC, por lo que su combinación los convirtió en el número uno. Sin embargo, la combinación HP-Compaq tuvo problemas y cayó al segundo lugar detrás de Dell de 2003 a 2006. Debido a las dificultades de Dell a finales de 2006, HP lideró a todos los proveedores de PC de 2007 a 2012.
Durante su existencia como división de HP, Compaq compitió principalmente con otras series de computadoras personales orientadas al presupuesto de fabricantes como Acer , Lenovo y Toshiba . La mayoría de los competidores de Compaq, excepto Dell, fueron adquiridos posteriormente por rivales más grandes como Acer (Gateway 2000 y Packard Bell) y Lenovo, que absorbió la división de PC de IBM. Desde 2013 en adelante, Lenovo ha sido el líder mundial en PC. [ cita necesaria ]
Antes de su fusión con HP, Compaq patrocinó al equipo Williams de Fórmula Uno cuando todavía funcionaba con motores BMW. HP heredó y continuó el acuerdo de patrocinio durante algunos años. Compaq patrocinó al Queens Park Rangers FC durante las temporadas 1994–95 y 1995–96.
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