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Pensamiento lean

El pensamiento Lean es un marco de gestión compuesto por una filosofía, prácticas y principios que tienen como objetivo ayudar a los profesionales a mejorar la eficiencia y la calidad del trabajo. El pensamiento Lean fomenta la participación de toda la organización. El objetivo es organizar las actividades humanas para generar más beneficios para la sociedad y valor para los individuos, eliminando al mismo tiempo el desperdicio.

Historia

El término "pensamiento lean" fue acuñado por el ingeniero mecánico y estudiante de posgrado del MIT John Krafcik en 1988, quien posteriormente dirigió la unidad de conducción autónoma de Google LLC durante muchos años. [1]

Principios

El pensamiento Lean es una forma de pensar en una actividad y de ver el desperdicio que se genera inadvertidamente debido a la forma en que se organiza el proceso. Utiliza cinco principios clave:

El objetivo del pensamiento lean es crear una cultura lean, que sustente el crecimiento alineando la satisfacción del cliente con la satisfacción del empleado, y que ofrezca productos o servicios innovadores de manera rentable mientras minimiza los costos innecesarios para los clientes, los proveedores y el medio ambiente. [3] La idea básica del pensamiento lean es que si se capacita a cada persona para que identifique el tiempo y el esfuerzo desperdiciados en su propio trabajo y para que trabaje mejor en conjunto para mejorar los procesos eliminando ese desperdicio, la cultura resultante (pensamiento básico, mentalidad y suposiciones) brindará más valor a un menor costo, al tiempo que desarrollará la confianza, la competencia y la capacidad de cada empleado para trabajar con otros.

Descripción general

El pensamiento Lean nació del estudio del ascenso de Toyota Motor Company , que pasó de ser un fabricante de automóviles japonés en quiebra a principios de los años 50 al jugador global dominante de la actualidad. [4] En cada etapa de su expansión, Toyota siguió siendo un enigma al capturar nuevos mercados con productos considerados relativamente poco atractivos y con costos sistemáticamente más bajos, sin seguir ninguno de los dictados habituales de la gestión. Al estudiar la empresa de primera mano, parecía que tenía un grupo único de ancianos ( sensei ) y coordinadores (formadores de Japón) dedicados a ayudar a los gerentes a pensar de manera diferente. Al contrario de todas las demás grandes empresas, la capacitación de Toyota en sus años de formación se centró en desarrollar las habilidades de razonamiento de las personas en lugar de impulsarlas a ejecutar sistemas derivados de especialistas.

Estos sensei , o maestros del pensamiento lean, desafiarían a los gerentes de línea a mirar de manera diferente sus propios trabajos centrándose en:

  1. El lugar de trabajo : ir y ver de primera mano las condiciones de trabajo en la práctica, ahora mismo, y averiguar los hechos por uno mismo en lugar de confiar en informes y reuniones de la sala de juntas. El lugar de trabajo también es donde las personas reales generan valor real, e ir a verlo es una muestra de respeto y la oportunidad de apoyar a los empleados para que agreguen valor a través de sus ideas e iniciativas, más que simplemente generar valor a través del trabajo prescrito. La revolución de la gestión que trajo consigo el pensamiento lean se puede resumir describiendo los puestos de trabajo en términos de Trabajo = Trabajo + Kaizen
  2. Valor a través de la calidad incorporada : comprender que la satisfacción del cliente es primordial y está incorporada en cada paso del proceso de la empresa, desde la incorporación de características satisfactorias (como la tranquilidad) hasta la incorporación correcta de la calidad en cada paso de la producción. La calidad incorporada significa detenerse en cada parte dudosa y capacitarse a sí mismo y a los demás para no pasar el trabajo defectuoso, no realizar el trabajo defectuoso y no aceptar el trabajo defectuoso deteniendo el proceso y reaccionando de inmediato cuando las cosas salen mal.
  3. Flujos de valor a través de la comprensión del tiempo "takt" : Al calcular la relación entre el tiempo de producción abierta y la demanda promedio de los clientes, se puede tener una idea clara de la capacidad necesaria para ofrecer un flujo constante de productos. Este ritmo "takt", ya sea un minuto para automóviles, dos meses para proyectos de software o dos años para un nuevo libro, conduce a la creación de flujos de valor estables donde los equipos estables trabajan en un conjunto estable de productos con equipos estables en lugar de optimizar el uso de máquinas o procesos específicos. El pensamiento del tiempo takt conduce a un razonamiento de capacidad completamente diferente al de los costos tradicionales y es la clave para procesos mucho más frugales.
  4. Flujo a través de la reducción del tamaño de los lotes : todas las empresas tradicionales, ya sea de producción o de servicios, son adictas a los lotes. La idea es que una vez que el trabajo está configurado de una manera, es mejor ponerse manos a la obra y hacer rápidamente tantas piezas de trabajo como sea posible para mantener bajo el costo unitario. El pensamiento Lean ve esto de manera diferente al intentar optimizar el flujo de trabajo para satisfacer la demanda real ahora, no la demanda imaginaria del mes próximo. Al trabajar enérgicamente para reducir el tiempo y la dificultad de los cambios, es posible acercarse al ideal del pensamiento Lean del flujo de una sola pieza. Al hacerlo, se reduce drásticamente el costo general del negocio al eliminar la necesidad de almacenes, transportes, sistemas, uso de subcontratistas, etc.
  5. Pull para visualizar el takt time a través del flujo : extraer trabajo desde la parte superior del proceso en el takt time a través de dispositivos visuales como las tarjetas kanban es la pieza esencial que permite a los pensadores lean visualizar las brechas entre lo ideal y lo real en el lugar de trabajo en cualquier momento. Pull es lo que crea una tensión creativa en el lugar de trabajo, ya que se acerca al trabajo de una sola pieza y destaca los problemas uno a la vez a medida que ocurren, de modo que las situaciones complejas se puedan resolver poco a poco. Pull es la técnica básica que se utiliza para "lean" una empresa y, en general, sin pull no hay pensamiento lean.
  6. En busca de la perfección a través del kaizen : El antiguo sensei solía enseñar que el objetivo del pensamiento lean no era aplicar herramientas lean a cada proceso, sino desarrollar el espíritu kaizen en cada empleado. La perfección no se busca a través de sistemas mejores y más inteligentes o héroes que lo hacen solos, sino a través de un compromiso para mejorar las cosas juntos paso a paso. Kaizen significa literalmente cambio para mejor y el espíritu Kaizen trata de buscar cien mejoras del 1% de todos todos los días en todas partes en lugar de un salto del 100% hacia adelante. La práctica del kaizen es lo que ancla el pensamiento lean profundo en la mente de las personas y lo que, en última instancia, conduce a una transformación completa. Practicar el kaizen juntos genera confianza en uno mismo y la confianza colectiva de que podemos enfrentar nuestros desafíos más grandes y resolver nuestros problemas juntos.

Evolución

La idea del pensamiento lean ganó popularidad en el mundo empresarial y ha evolucionado en tres direcciones diferentes:

  1. El pensamiento lean convierte a quienes siguen intentando entender cómo buscar ganancias dinámicas en lugar de eficiencias estáticas. Para este grupo de pensadores, el pensamiento lean evoluciona continuamente a medida que buscan comprender mejor las posibilidades del camino abierto por Toyota y han comprendido el hecho de que el objetivo de la mejora continua es la mejora continua. El pensamiento lean como tal es un movimiento de profesionales y escritores que experimentan y aprenden en diferentes industrias y condiciones, para aplicar el pensamiento lean a cualquier actividad nueva.
  2. Los adeptos de la producción lean han interpretado el término "lean" como una forma de excelencia operativa y han recurrido a programas empresariales destinados a reducir los costes de los procesos. Las actividades lean se utilizan para mejorar los procesos sin cuestionar nunca el pensamiento subyacente, con resultados muy prácticos pero con pocas esperanzas de transformar la empresa en su conjunto. Este enfoque "lean corporativo" se opone fundamentalmente a los ideales del pensamiento lean, pero ha sido adoptado por un gran número de grandes empresas que buscan reducir sus costes sin cuestionar sus supuestos fundamentales de gestión.
  3. Los servicios Lean, como ámbito de aplicación de todos los aprendizajes recogidos en la industria y adaptados a un conjunto de nuevos escenarios, entre los que se incluyen los recursos humanos , la contabilidad, el comercio minorista, la salud, la educación, el desarrollo de productos , las empresas emergentes/emprendedoras y la digitalización. Los principios básicos de Lean se pueden aplicar básicamente a todos los ámbitos de actuación, independientemente de la geografía y la cultura.

Prácticas de pensamiento lean

La experiencia demuestra que adoptar el pensamiento lean exige abandonar rutinas de pensamiento gerencial profundamente arraigadas, y esto nunca es fácil. Las tres formas principales de adoptar el pensamiento lean son, como era de esperar:

  1. Los momentos de “¡Ajá!” se dan al ver a alguien comportarse de una manera sorprendente, o al tener una idea nueva al leer un libro, visitar un lugar de trabajo o al recibir una paliza de un antiguo sensei. Los momentos de “¡Ajá!” son poderosos, pero lamentablemente poco frecuentes y necesitan las condiciones adecuadas para ocurrir.
  2. Práctica cotidiana mediante el uso diario de prácticas "lean". Estas prácticas provienen principalmente de Toyota y son esencialmente ejercicios de "pensar con la mano". Su propósito no es implementar nuevos procesos (como se los interpreta con demasiada frecuencia), sino actividades prácticas que lleven a uno a ver la situación de manera diferente y a tener nuevas ideas al respecto, a adoptar una forma de pensar más lean.
  3. Unirse a grupos de autoaprendizaje lean practicando kaizen con otros e identificando qué modelos a seguir le gustaría seguir. La comunidad lean tiene ahora [ ¿cuándo? ] una generación y tiene muchos ejemplos excelentes para ofrecer a cualquier estudiante lean, ya sea principiante o experimentado. Las visitas al lugar de trabajo con pensadores lean experimentados siguen siendo una de las formas más efectivas de comprender su significado.

En la tradición del pensamiento lean, el profesor no debe explicar, sino demostrar: el aprendizaje es responsabilidad exclusiva del alumno. Sin embargo, para crear las condiciones adecuadas para el aprendizaje, la tradición lean ha adoptado una serie de prácticas de la propia curva de aprendizaje de Toyota. El objetivo de estas prácticas no es mejorar los procesos en sí, sino crear un entorno propicio para la enseñanza y el aprendizaje.

  1. Actividades Kaizen : Ya sean talleres interdisciplinarios, círculos de calidad en equipo, sugerencias individuales y muchos otros ejercicios, las actividades Kaizen consisten en momentos programados para mejorar el trabajo dentro de la jornada laboral normal. El objetivo de Kaizen es que la mejora sea una parte normal del trabajo, no algo que se haga "cuando quede tiempo después de haber hecho todo lo demás". Kaizen está programado, planificado y controlado por un profesor que se asegura de que el plan-hacer-verificar-actuar de Deming se siga rigurosamente.
  2. Kanban : Kanban es la práctica fundamental del pensamiento lean (el sistema de producción de Toyota solía conocerse primero como el sistema Kanban). Cualquier proceso tendrá un resultado diferente. Por ejemplo, hoy en día, [ ¿cuándo? ] un escritor producirá libros, discursos de apertura, publicaciones de blog, tweets y responderá correos electrónicos. La pregunta es, en este momento, cómo puede la persona que usa el proceso saber si está haciendo lo que se necesita para los clientes en este momento o si está trabajando por adelantado en algo que no es tan importante y rezagado en algo crítico. En la gestión de proyectos, esto crea segmentos por delante y segmentos por detrás, y pánico al final del proyecto. En producción, esto crea almacenes enteros de inventarios para compensar la incapacidad de producir en este momento lo que se necesita. Kanban es una técnica simple que utiliza tarjetas o notas adhesivas para visualizar la actividad "nivelada" (es decir, promediada para evitar picos y valles) en el proceso. El escritor comenzará un nuevo libro cuando haya entregado uno. Se preocupará por la nueva conferencia cuando sea el momento. Escribirá una nueva entrada de blog a un ritmo constante en lugar de publicar cinco a toda prisa y luego una y así sucesivamente. En producción, las tarjetas kanban garantizan que los empleados estén trabajando en lo que se necesita en este momento y no produzcan en exceso piezas que luego permanecerán en el inventario mientras que otras no estarán disponibles. Kanban es la práctica principal para revelar todos los desajustes entre las actividades actuales y cómo se comporta el mercado. Kanban enseña a pensar de manera eficiente al desafiar constantemente los supuestos sobre el comportamiento del mercado y nuestra propia flexibilidad.
  3. Autonomización : En cualquier contexto contemporáneo, todos utilizan máquinas o software para realizar cualquier trabajo. Sin embargo, este trabajo automatizado aún requiere juicios humanos específicos para realizarse correctamente. Como resultado, muchas máquinas no pueden dejarse solas para que trabajen porque es probable que se estropeen si alguien no las vigila todo el tiempo. La autonomización es la práctica de impartir progresivamente el juicio humano a un sistema para que se controle a sí mismo y se detenga y llame a un humano cuando sienta que salió mal, al igual que una computadora de escritorio emitirá una alerta de virus si siente que está siendo atacada. La autonomización es esencial para separar a las personas de las máquinas y no tener humanos haciendo el trabajo de las máquinas y viceversa. La automatización enseña el pensamiento esbelto al revelar nuevas formas de diseñar máquinas más livianas e inteligentes con menos gastos de capital .
  4. Andon : Llamar la atención cuando algo no está bien y visualizar esa llamada en el tablero central para que la ayuda llegue rápidamente. El pensamiento lean es pensar en conjunto y ningún empleado debe quedarse solo con un problema. Andon es un sistema fundamental para poder capacitar a los empleados en los detalles de sus trabajos dentro de sus propias operaciones. Andon enseña el pensamiento lean al destacar las barreras inmediatas para el objetivo lean de cero defectos en cada paso del proceso en todo momento. A través de Andon es posible pensar mejor en la capacitación de las personas y en la mejora de sus condiciones de trabajo para eliminar todas las dificultades.
  5. SMED : Originalmente conocido como cambio de troquel en un minuto (cambio de herramientas en menos de 10 minutos), SMED es una práctica clave del pensamiento lean que se centra directamente en la flexibilidad. La flexibilidad es fundamental para el flujo y siempre es un problema, incluso para la mente de un ingeniero: ¿qué tan flexible es el grupo para pasar de un tema al siguiente? La flexibilidad no significa cambiar todo todo el tiempo, sino la capacidad de cambiar rápidamente de una actividad conocida a la siguiente. SMED enseña el pensamiento lean buscando siempre mejorar la flexibilidad hasta alcanzar un verdadero flujo de una sola pieza en la secuencia correcta para responder a la demanda instantánea del cliente.
  6. Trabajo estandarizado : El pensamiento lean trata de buscar el flujo más fluido en cualquier trabajo, para poder ver los problemas uno por uno y resolverlos uno por uno, mejorando así tanto el flujo de trabajo como la autonomía de la persona. El trabajo estandarizado es la descripción gráfica de este flujo fluido de trabajo en tiempo takt con cero o una pieza de trabajo en proceso y una ubicación clara para todo y los pasos. Los puntos de calidad difíciles también se identifican claramente, para asegurarse de que la persona visualice primero lo que es importante para el cliente, cómo distinguir lo que está bien de lo que no está bien en cada paso y tiene que avanzar con confianza de un paso al siguiente. El trabajo estandarizado enseña el pensamiento lean visualizando cada obstáculo para un trabajo fluido que cada persona encuentra y destacando los temas para kaizen.
  7. Visualización : La mayoría de las técnicas de pensamiento lean se basan en la visualización de una forma u otra para que las personas puedan ver juntas, saber juntas y, por lo tanto, aprender juntas. El control visual es el detonante esencial para la resolución creativa de problemas, ya que todos pueden ver la brecha entre lo planeado y lo que realmente sucedió y pueden buscar contramedidas inmediatas y causas profundas. La visualización enseña el pensamiento lean al hacer que las personas trabajen juntas en sus propios problemas y desarrollen su responsabilidad para alcanzar los objetivos sin sobrecargarse.

Controversias

Existen dos controversias en torno a la palabra “lean”, una relacionada con la imagen de Lean entre el público en general y la otra dentro del propio movimiento Lean.

Se ha acusado repetidamente a Lean de ser una forma de taylorismo turboalimentado , precursor de la presión de la productividad, perjudicial para la salud y la autonomía de los empleados en el trabajo. Desafortunadamente, algunos programas de empresas que se autodenominan “lean” han tenido un efecto muy negativo en las relaciones comerciales y laborales. [5] Este problema surge cuando los altos directivos no buscan adoptar el pensamiento lean, sino que delegan en consultores externos o en un equipo interno de especialistas la tarea de “lean” de los procesos. El pensamiento lean establece muy claramente que busca la reducción de costos (encontrar el origen político de los costos innecesarios y eliminar la causa) y no el recorte de costos (obligar a las personas a trabajar con presupuestos reducidos y condiciones degradadas para lograr una ventaja de costos línea por línea). No hay duda al respecto, pero para muchos gerentes, la última opción es mucho más conveniente que la primera y es fácil llamar “lean” a un programa de reducción de costos. Sin embargo, no es eso, y cualquier enfoque que no tenga el objetivo explícito de desarrollar el pensamiento lean en cada empleado no debe considerarse “lean”.

Poniendo a las personas primero

Estas controversias surgen en gran medida en torno a la innovación organizacional radical que propone el pensamiento lean: poner a las personas primero en lugar de a los sistemas. [6] En esto, el pensamiento lean se aleja notablemente de la gestión convencional:

  1. Clientes individuales en lugar de segmentos de mercado : Sin negar la necesidad de pensar en términos de segmentos, el pensamiento lean consiste en tomar en serio cada queja y opinión de un cliente sobre el producto o servicio, como un hecho. La capacidad de atender a cada cliente en particular solo está limitada por la flexibilidad del proceso de la empresa y el pensamiento lean consiste en buscar una forma de alcanzar el ideal de atender las preferencias de cada individuo.
  2. Enseñar a los empleados a aprender en lugar de decirles qué hacer : el objetivo del pensamiento lean es desarrollar la autonomía de cada persona en la resolución de problemas, apoyándola en sus actividades de mejora continua. [7] Se trata de una ruptura radical con el taylorismo, en el que un grupo de especialistas ideará la “única mejor manera” y la dirección de línea se encargará de aplicarla. Por el contrario, el pensamiento lean se enseña a los directivos para que ayuden a sus propios subordinados directos a pensar de forma lean y reducir la sobrecarga, la variación innecesaria y el desperdicio de actividades trabajando más de cerca con sus equipos y a través de los límites funcionales. [8]

El pensamiento Lean en los niveles superiores crea empresas más eficientes porque las ventas aumentan a través de la satisfacción del cliente con productos o servicios de mayor calidad, porque el efectivo mejora ya que la flexibilidad reduce la necesidad de inventarios o atrasos, porque los costos se reducen a través de la identificación de políticas costosas que crean desperdicios en el nivel de valor agregado, y porque el gasto de capital es menos necesario ya que las personas mismas inventan procesos más inteligentes y eficientes para que el trabajo fluya de manera continua en el tiempo takt sin desperdicios.

Delgado y verde

El pensamiento lean va más allá de mejorar la rentabilidad de las empresas. En su libro Natural Capitalism , los autores Paul Hawken, Amory Lovins y L. Hunter Lovins hacen referencia al pensamiento lean como una forma de sostener el crecimiento con menos daños colaterales al medio ambiente . El enfoque del pensamiento lean, que busca eliminar los desechos en forma de muri (sobrecarga), mura (desnivelación) y muda (uso innecesario de recursos), es una forma práctica y comprobada de abordar problemas complejos pieza por pieza mediante acciones concretas. Las plantas industriales de Toyota son bien conocidas por sus esfuerzos de sostenibilidad y están muy por delante del objetivo de "cero vertedero" (todos los desechos reciclados dentro de la planta). [9] La práctica del pensamiento lean ofrece una forma radicalmente nueva de ver la producción tradicional de bienes y servicios para aprender a mantener los mismos beneficios a un menor costo, financiera y ambientalmente.

Véase también

Referencias

  1. ^ Krafcik, John (1988). "El triunfo de un sistema de producción Lean" (PDF) . Lean.org . Archivado (PDF) del original el 12 de febrero de 2020.
  2. ^ "Pensamiento y práctica Lean". Lean Enterprise Institute . Archivado desde el original el 2024-08-07 . Consultado el 2023-10-05 .
  3. ^ Bicheno, John (2016). La caja de herramientas Lean: un manual para la transformación Lean . Libros de Buckingham Production and Inventory Control, Systems and Industrial Engineering (PICSIE) 2016.
  4. ^ Holweg, Matthias (2007). "La genealogía de la producción lean". Journal of Operations Management . 25 (2): 420–437. doi :10.1016/j.jom.2006.04.001. Archivado desde el original el 2024-08-07 . Consultado el 2021-02-16 .
  5. ^ Hines, Peter; Taylor, Darrin; Walsh, Aidan (2020). "El viaje Lean: ¿nos hemos equivocado?". Gestión de calidad total y excelencia empresarial . 31 (3–4): 389–406. doi :10.1080/14783363.2018.1429258. ISSN  1478-3363. S2CID  158610581.
  6. ^ Magnani, Florian; Carbone, Valentina; Moatti, Valérie (2019). "La dimensión humana de lean: una revisión de la literatura". Supply Chain Forum . 20 (2): 132–144. doi :10.1080/16258312.2019.1570653. ISSN  1625-8312. S2CID  169303627. Archivado desde el original el 2022-06-23 . Consultado el 2021-02-16 .
  7. ^ Zirar, Araz; Trusson, Clive; Choudhary, Alok (2020). "Hacia un proceso de paquete de recursos humanos de alto rendimiento para operaciones de servicio eficientes". Revista internacional de gestión de la calidad y la fiabilidad . 38 (1): 25–45. doi :10.1108/IJQRM-10-2019-0330. ISSN  0265-671X. S2CID  213236241. Archivado desde el original el 2022-06-24 . Consultado el 2021-02-16 .
  8. ^ Cullinane, Sarah-Jane; Bosak, Janine; Flood, Patrick C.; Demerouti, Evangelia (2014). "Diseño de puestos de trabajo en el marco de la fabricación eficiente y la calidad de la vida laboral: una perspectiva de demandas y recursos laborales". Revista Internacional de Gestión de Recursos Humanos . 25 (21): 2996–3015. doi :10.1080/09585192.2014.948899. ISSN  0958-5192. S2CID  113897385. Archivado desde el original el 2021-05-05 . Consultado el 2021-02-16 .
  9. ^ Nunes, Breno; Bennett, David (2010). Sarkis, Joseph (ed.). "Iniciativas de operaciones ecológicas en la industria automotriz: un análisis de informes ambientales y un estudio comparativo". Benchmarking . 17 (3): 396–420. doi :10.1108/14635771011049362. ISSN  1463-5771. Archivado desde el original el 2020-09-26 . Consultado el 2021-02-17 .

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