Lean startup es una metodología para desarrollar negocios y productos que tiene como objetivo acortar los ciclos de desarrollo de productos y descubrir rápidamente si un modelo de negocio propuesto es viable; esto se logra adoptando una combinación de experimentación basada en hipótesis de negocios , lanzamientos iterativos de productos y aprendizaje validado . Lean startup enfatiza la retroalimentación del cliente sobre la intuición y la flexibilidad sobre la planificación. Esta metodología permite recuperarse de los fracasos con mayor frecuencia que las formas tradicionales de desarrollo de productos. [1]
Un elemento central de la metodología lean startup es la suposición de que cuando las empresas emergentes invierten su tiempo en la creación iterativa de productos o servicios para satisfacer las necesidades de los primeros clientes, la empresa puede reducir los riesgos del mercado y evitar la necesidad de grandes cantidades de financiación inicial para proyectos y lanzamientos de productos costosos y fracasos financieros. [2] [3] Si bien los eventos que conducen al lanzamiento pueden hacer o deshacer un nuevo negocio, es importante comenzar con el final en mente, lo que significa pensar en la dirección en la que desea que crezca su negocio y cómo colocar todas las piezas correctas en su lugar para que esto sea posible. [4]
Similar a los preceptos de la manufactura esbelta y el desarrollo de software esbelto , la metodología lean startup busca eliminar prácticas derrochadoras y aumentar las prácticas que generan valor durante las primeras fases de una empresa para que la empresa pueda tener una mejor oportunidad de éxito sin requerir grandes cantidades de financiación externa, planes de negocios elaborados o un producto perfecto. [5] La retroalimentación del cliente durante el desarrollo de productos o servicios es parte integral del proceso lean startup y garantiza que la empresa no invierta tiempo en diseñar características o servicios que los consumidores no desean. [6] Esto se hace principalmente a través de dos procesos: utilizando indicadores clave de rendimiento y un proceso de implementación continuo. [3] [7] [8]
Cuando una empresa de nueva creación no puede permitirse el lujo de que toda su inversión dependa del éxito de un único producto o servicio, la metodología lean startup propone que al lanzar un producto mínimo viable que aún no esté finalizado, la empresa puede utilizar la retroalimentación de los clientes para ayudar a adaptar aún más el producto o servicio a las necesidades específicas de sus clientes. [3] [5]
La metodología Lean Startup afirma que "Lean no tiene nada que ver con la cantidad de dinero que recauda una empresa", sino con evaluar las demandas específicas de los consumidores y cómo satisfacerlas utilizando la menor cantidad de recursos posible. [9]
El uso de la palabra lean para describir el sistema de producción optimizado de la manufactura esbelta se popularizó en 1990 con el libro La máquina que cambió el mundo . [10] [11] El sistema de producción Toyota iniciado por Taiichi Ohno combinó los principios de flujo que Henry Ford había utilizado desde principios del siglo XX con innovaciones como los programas TWI introducidos en Japón en 1951. [11]
Los sistemas de producción eficiente consideran como desperdicio el gasto de recursos para cualquier objetivo que no sea la creación de valor para el cliente final, y buscan continuamente formas de eliminarlo. En particular, estos sistemas se centran en:
La fabricación ajustada se aplicó posteriormente al software como desarrollo de software ajustado .
La metodología lean startup se basa en la metodología de desarrollo de clientes del emprendedor en serie de Silicon Valley convertido en académico Steve Blank . En su libro The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win (2005, 5.ª edición, 2013), Blank señaló los peligros de un énfasis limitado en el desarrollo de productos; en cambio, sostuvo que las startups deberían centrarse en lo que él llamó "desarrollo de clientes", que enfatiza "aprender sobre los clientes y sus problemas lo más temprano posible en el proceso de desarrollo". [14] : 12 La metodología de desarrollo de clientes de Blank propuso cuatro pasos: [14] : 16–19
En un artículo publicado en Harvard Business Review en 2013, Steve Blank describió cómo la metodología lean startup también se inspiró en el trabajo de personas como Ian C. MacMillan y Rita Gunther McGrath, quienes desarrollaron una técnica llamada planificación basada en el descubrimiento , que fue un intento de aportar una mentalidad empresarial a la planificación. [15]
En su blog y libro The Lean Startup , el empresario Eric Ries utilizó términos específicos para referirse a los principios básicos del Lean Startup, como se describe a continuación.
Un producto mínimo viable (MVP) es la "versión de un nuevo producto que permite a un equipo recopilar la máxima cantidad de aprendizaje validado sobre los clientes con el mínimo esfuerzo" (similar a un experimento piloto ). [16] [17] [18] El objetivo de un MVP es probar hipótesis comerciales fundamentales (o suposiciones de acto de fe) y ayudar a los emprendedores a comenzar el proceso de aprendizaje lo más rápido posible. [16]
Como ejemplo, Ries señaló que el fundador de Zappos, Nick Swinmurn, quería probar la hipótesis de que los clientes estaban listos y dispuestos a comprar zapatos en línea. [16] : 57–58 En lugar de crear un sitio web y una gran base de datos de calzado, Swinmurn se acercó a las zapaterías locales, tomó fotografías de su inventario, publicó las fotografías en línea, compró los zapatos en las tiendas a precio completo después de haber realizado una venta y luego los envió directamente a los clientes. Swinmurn dedujo que la demanda de los clientes estaba presente y que Zappos eventualmente se convertiría en un negocio de mil millones de dólares basado en el modelo de venta de zapatos en línea. [16] : 57–58
La implementación continua, similar a la entrega continua , es un proceso "mediante el cual todo el código escrito para una aplicación se implementa inmediatamente en producción", lo que da como resultado una reducción de los tiempos de ciclo . [19] Ries afirmó que algunas de las empresas con las que ha trabajado implementan código nuevo en producción con una frecuencia de hasta 50 veces al día. [19] La frase fue acuñada por Timothy Fitz, uno de los colegas de Ries y uno de los primeros ingenieros de IMVU . [16] [20]
Una prueba dividida o A/B es un experimento en el que "se ofrecen diferentes versiones de un producto a los clientes al mismo tiempo". [16] El objetivo de una prueba dividida es observar las diferencias de comportamiento entre los dos grupos y medir el impacto de cada versión en una métrica procesable.
En ocasiones, las pruebas A/B se realizan de forma incorrecta en serie, de modo que un grupo de usuarios puede ver una versión del producto una semana y, a la semana siguiente, otra. Esto socava la validez estadística de los resultados, ya que los eventos externos pueden influir en el comportamiento del usuario en un período de tiempo, pero no en el otro. Por ejemplo, una prueba dividida de dos sabores de helado realizada en serie durante el verano y el invierno vería una marcada disminución de la demanda durante el invierno, donde esa disminución está relacionada principalmente con el clima y no con la oferta de sabores.
Otra forma de realizar pruebas A/B incorrectas es asignar a los usuarios a una u otra versión A/B del producto utilizando cualquier método no aleatorio.
Las métricas procesables pueden conducir a decisiones comerciales informadas y acciones posteriores. [16] [21] Estas contrastan con las métricas de vanidad: mediciones que brindan "la imagen más optimista posible" pero no reflejan con precisión los impulsores clave de un negocio.
Las métricas de vanidad para una empresa pueden ser métricas procesables para otra. Por ejemplo, una empresa especializada en la creación de paneles de control basados en la web para mercados financieros podría considerar la cantidad de visitas a la página web [8] por persona como una métrica de vanidad, ya que sus ingresos no se basan en la cantidad de visitas a la página. Sin embargo, una revista en línea con publicidad consideraría las visitas a la página web como una métrica clave, ya que las visitas a la página están directamente relacionadas con los ingresos.
Un ejemplo típico de métrica de vanidad es "la cantidad de usuarios nuevos que se obtienen por día". Si bien una gran cantidad de usuarios obtenidos por día parece beneficiosa para cualquier empresa, si el costo de adquirir cada usuario a través de costosas campañas publicitarias es significativamente mayor que los ingresos obtenidos por usuario, entonces obtener más usuarios podría llevarla rápidamente a la quiebra.
Un pivote es una "corrección de curso estructurada diseñada para probar una nueva hipótesis fundamental sobre el producto, la estrategia y el motor de crecimiento". [16] Un ejemplo notable de una empresa que emplea el pivote es Groupon ; cuando la empresa comenzó, era una plataforma de activismo en línea llamada The Point. [2] Después de no recibir casi tracción, los fundadores abrieron un blog de WordPress y lanzaron su primera promoción de cupones para una pizzería ubicada en el vestíbulo de su edificio. [2] Aunque solo recibieron 20 canjes, los fundadores se dieron cuenta de que su idea era significativa y habían empoderado con éxito a las personas para coordinar la acción grupal. [2] Tres años después, Groupon se convertiría en un negocio de mil millones de dólares.
Steve Blank define un pivote como "cambiar (o incluso despedir) el plan en lugar del ejecutivo (el ejecutivo de ventas, marketing o incluso el CEO)". [22] [23]
Este tema se centra en cómo los empresarios pueden mantener la responsabilidad y maximizar los resultados midiendo el progreso, planificando hitos y priorizando. [24] El tema se amplió posteriormente para incluir tres niveles de contabilidad de la innovación relacionados con los tipos de supuestos que se están validando. [25]
El ciclo de desarrollo, medición y aprendizaje enfatiza la velocidad como un ingrediente fundamental para el desarrollo del cliente. La efectividad de un equipo o una empresa está determinada por su capacidad para idear, desarrollar rápidamente un producto mínimo viable a partir de esa idea, medir su efectividad en el mercado y aprender de ese experimento. En otras palabras, es un ciclo de aprendizaje que consiste en convertir las ideas en productos, medir las reacciones y los comportamientos de los clientes en relación con los productos desarrollados y, luego, decidir si se debe perseverar o cambiar la idea; este proceso se repite tantas veces como sea necesario. El proceso también puede verse como una prueba de hipótesis. Las fases del ciclo son: Ideas → Desarrollo → Producto → Medición → Datos → Aprendizaje . [26] [27]
El Business Model Canvas es una plantilla de gestión estratégica inventada por Alexander Osterwalder alrededor de 2008 para desarrollar nuevos modelos de negocio o documentar los existentes. [28] Es un diagrama visual con elementos que describen la propuesta de valor de una empresa , su infraestructura, sus clientes y sus finanzas. Ayuda a las empresas a alinear sus actividades ilustrando posibles compensaciones. [29]
La plantilla consta de nueve bloques: actividades, socios, recursos, propuesta de valor, clientes, canales de clientes, relaciones con los clientes, costos e ingresos. [29] Las empresas emergentes utilizan la plantilla (y/u otras plantillas descritas a continuación) para formular hipótesis y cambiar su modelo de negocio en función del éxito o el fracaso de las hipótesis probadas.
El Lean Canvas es una versión del Business Model Canvas adaptada por Ash Maurya en 2010 específicamente para empresas emergentes. [26] [30] El Lean Canvas se centra en abordar problemas y soluciones generales de los clientes y entregarlos a los segmentos de clientes a través de una propuesta de valor única. [31] Los bloques de "problema" y "solución" reemplazan a los bloques de "socios clave" y "actividades clave" en el Business Model Canvas, mientras que los bloques de "métricas clave" y "ventaja injusta" reemplazan a los bloques de "recursos clave" y "relaciones con los clientes", respectivamente. [26] [31]
El Value Proposition Canvas es un complemento del Business Model Canvas (bloques de "segmento de clientes" y "propuesta de valor") publicado en 2012 [32] para abordar la relación cliente-producto, el valor percibido del producto o servicio y el ajuste potencial del producto al mercado . [33] El bloque de "propuesta de valor" se divide en tres categorías (productos y servicios, creadores de ganancias y aliviadores de dolores) que corresponden a tres categorías del bloque de "segmento de clientes": trabajos, ganancias y dolores del cliente. [33]
El Lienzo del Modelo de Misión es una versión del Lienzo del Modelo de Negocio desarrollado por Alexander Osterwalder y Steve Blank para entidades como agencias gubernamentales que tienen un presupuesto predeterminado en lugar de un objetivo de generar ingresos. [34] Se publicó en 2016. [34] Publicaciones anteriores de Osterwalder y colegas habían sugerido cómo adaptar el Lienzo del Modelo de Negocio para empresas sin fines de lucro que dependen de la generación de ingresos. [35] [29] [36] Los bloques "Presupuesto/costo de la misión" y "logro de la misión/factores de impacto" reemplazan a los bloques "estructura de costos" y "flujos de ingresos" en el Lienzo del Modelo de Negocio, mientras que los bloques "beneficiarios", "aceptación/apoyo" e "implementación" reemplazan a los bloques "segmentos de clientes", "relaciones con los clientes" y "canales", respectivamente. [34]
Ries y otros crearon una conferencia anual de tecnología llamada Startup Lessons Learned que posteriormente cambió su nombre a Lean Startup Conference. [37] Las reuniones de lean startup en ciudades de todo el mundo han reunido a 20.000 participantes habituales. [38] La primera reunión de lean startup llamada Lean Startup Circle fue creada por Rich Collins el 26 de junio de 2009 [39] y alberga eventos de conferencias, talleres y mesas redondas. A partir de 2012, hay reuniones de lean startup en más de 100 ciudades y 17 países, así como un foro de discusión en línea con más de 5500 miembros. [40] Los organizadores externos han dirigido reuniones de lean startup en San Francisco , Chicago , Boston , Austin , Pekín , Dublín y Río de Janeiro , entre otros, muchos de los cuales son asistidos personalmente por Ries, y las reuniones de Lean Startup de Chicago y Nueva York atraen a más de 4000 miembros cada una. [41] La Lean Startup Machine creó una nueva versión de las reuniones de Lean Startup al permitir que los asistentes iniciaran una nueva empresa en tres días. [42] En 2012, la Lean Startup Machine afirmó haber creado más de 600 nuevas empresas de esta manera. [43]
Importantes empresas de alta tecnología han comenzado a emplear públicamente la metodología lean startup, entre ellas Intuit , Dropbox , Wealthfront , Votizen , Aardvark y Grockit . [44] [6] [45] Los principios lean startup también se enseñan en clases en Harvard Business School y UC Berkeley y se implementan en los gobiernos municipales a través de Code for America . [46]
Los investigadores académicos en Finlandia han aplicado la metodología lean startup para acelerar la innovación en investigación. [47]
El gobierno de los Estados Unidos ha empleado ideas de lean startup. El director de información federal de los Estados Unidos , Steven VanRoekel, señaló en 2012 que estaba adoptando un "enfoque de lean startup para el gobierno". [48] Ries ha trabajado con los ex y actuales directores de tecnología de los Estados Unidos , Aneesh Chopra y Todd Park respectivamente, para implementar aspectos del modelo de lean startup. [49] [50] En particular, Park señaló que para comprender la demanda de los clientes, el Departamento de Salud y Servicios Humanos reconoció "la necesidad de crear rápidamente prototipos de soluciones, involucrar a los clientes en esas soluciones lo antes posible y luego iterar rápidamente y repetidamente esas soluciones en función del trabajo con los clientes". [51] [52] En mayo de 2012, Ries y la Casa Blanca anunciaron el programa Presidential Innovation Fellows , que reúne a los principales innovadores ciudadanos y funcionarios gubernamentales para trabajar en proyectos de alto nivel y entregar resultados mensurables en seis meses. [53]
Steve Blank , en colaboración con el coronel retirado del Ejército de los Estados Unidos Pete Newell y el ex coronel de las Fuerzas Especiales del Ejército de los Estados Unidos Joe Felter, adaptó los principios de las startups lean para la innovación del gobierno de los Estados Unidos bajo el nombre de "Hacking for Defense", un programa en el que los estudiantes universitarios resuelven problemas que el Departamento de Defensa , las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos y la Comunidad de Inteligencia de los Estados Unidos envían a las universidades participantes. [54] [55] [56] Hacking for Defense y variantes como Hacking for Diplomacy se han expandido al Departamento de Estado de los Estados Unidos , el Departamento de Energía , la NASA y organizaciones sin fines de lucro. [57] [58]
Los principios de Lean Startup se han aplicado a competencias específicas dentro de startups típicas y organizaciones más grandes: [15]
La metodología lean startup fue propuesta por primera vez en 2008 por Eric Ries , utilizando sus experiencias personales adaptando los principios de gestión lean y desarrollo de clientes a empresas emergentes de alta tecnología . [59] [9] [5] [44] Desde entonces, la metodología se ha ampliado para aplicarse a cualquier individuo, equipo o empresa que busque desarrollar nuevos productos, servicios o sistemas sin recursos ilimitados. [38] La reputación de lean startup se debe en parte al éxito del libro best-seller de Ries, The Lean Startup , publicado en septiembre de 2011. [16] [60] [61]
Ries dijo que su primera empresa, Catalyst Recruiting, fracasó porque él y sus colegas no entendieron las necesidades de sus clientes objetivo y porque dedicaron demasiado tiempo y energía al lanzamiento inicial del producto. [9] [62] Luego, Ries fue un ingeniero de software senior en There, Inc., [9] [62] que Ries describió como un ejemplo clásico de una startup de Silicon Valley con cinco años de I+D encubierta , $40 millones en financiación y casi 200 empleados en el momento del lanzamiento del producto. [62] En 2003, There, Inc. lanzó su producto, There.com , pero no pudieron ganar popularidad más allá de los primeros usuarios iniciales . [62] Ries afirmó que a pesar de las muchas causas próximas del fracaso, el error más importante fue que la "visión de la empresa era casi demasiado concreta", lo que hacía imposible ver que su producto no representaba con precisión la demanda del consumidor. [62]
Aunque el dinero perdido difería en órdenes de magnitud, Ries concluyó que los fracasos de There, Inc. y Catalyst Recruiting compartían orígenes similares: "se trataba de trabajar hacia adelante desde la tecnología en lugar de trabajar hacia atrás desde los resultados comerciales que se intentaban lograr". [38]
Después de que Ries cofundara IMVU Inc., el inversor de IMVU Steve Blank insistió en que los ejecutivos de IMVU auditaran la clase de Blank sobre emprendimiento en UC Berkeley . [46] Ries aplicó la metodología de desarrollo de clientes de Blank y la integró con ideas de desarrollo de software lean y de otros lugares para formar la metodología lean startup. [59]
Ben Horowitz , cofundador de la firma de capital de riesgo Andreessen Horowitz , escribió un artículo en 2010 criticando el método lean startup por enfatizar demasiado el "funcionamiento lean" (recortar y reducir constantemente partes no esenciales de la empresa para ahorrar tiempo y dinero). En particular, estaba en desacuerdo con retratar el "funcionamiento lean" como un fin en lugar de un medio para ganar el mercado sin quedarse sin efectivo. Horowitz dio como ejemplo su startup Loudcloud , que al "funcionar a lo grande" pudo superar a 20 competidores directos y después de 8 años alcanzar un valor de $1.6 mil millones. [63] Sin embargo, al menos desde 2008, numerosos defensores de los métodos lean han señalado que "funcionar a lo delgado" no significa recortar costos . [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71]
Trey Griffith, vicepresidente de tecnología de Teleborder, afirmó en 2012 que la mayoría de los apoyos a la metodología lean startup eran anecdóticos y no habían sido validados rigurosamente cuando se presentaron por primera vez. Sin embargo, continuó señalando que un mejor respaldo al método surge de un análisis de 2011 de los factores de éxito en las empresas en crecimiento, como se describe en el libro Great by Choice de 2011. [72]
El lean startup también ha sido objeto de atención en la literatura académica. Por ejemplo, la profesora de Stanford Riitta Katila encuentra apoyo empírico para el lean startup. [73] Sin embargo, un grupo de destacados académicos de estrategia e innovación —Teppo Felin, Alfonso Gambardella, Scott Stern y Todd Zenger— sostienen que la aplicación de los principios de lean manufacturing a las startups es altamente problemática y sólo genera resultados incrementales para las startups que utilizan el método. [74] Otros académicos, incluido Dan Levinthal de Wharton, sostienen que muchas de las ideas del lean startup ya han sido anticipadas por la evolución de la tecnología, el aprendizaje organizacional y otras publicaciones. [75] El valor del lean startup continúa siendo debatido y discutido en la literatura académica. [76]
Las prácticas de puesta en marcha lean no son sólo para las empresas tecnológicas jóvenes. Grandes empresas, como GE e Intuit, han comenzado a implementarlas... A lo largo de los años, expertos en gestión como Clayton Christensen, Rita McGrath, Vijay Govindarajan, Henry Chesbrough, Ian MacMillan, Alexander Osterwalder y Eric von Hippel han avanzado en el pensamiento sobre cómo las grandes empresas pueden mejorar sus procesos de innovación. Sin embargo, durante los últimos tres años, hemos visto a grandes empresas, incluidas General Electric, Qualcomm e Intuit, comenzar a implementar la metodología de puesta en marcha lean.
Sin embargo, los puristas del método lean se apresuran a señalar que este no se trata de la búsqueda a corto plazo de ahorros de costos que caracteriza a muchas organizaciones. Las reducciones de costos logradas mediante la eliminación de pruebas importantes durante el desarrollo de productos o el uso de materiales de menor calidad, por ejemplo, pueden no ser compatibles con una filosofía lean.
Mi punto es que los métodos y conceptos lean han llegado a ser vistos principalmente como herramientas de reducción de costos. Pero esto es un error. Un énfasis en la reducción de costos pone en riesgo el éxito de la iniciativa lean.
El problema es que la metodología lean no es una estrategia de reducción de costos. Si se aplican correctamente, los principios lean no reducirán mucho el gasto. La metodología lean apunta a mejorar los ingresos brutos (ventas), no el gasto total.
Los pensadores Lean consideran el costo como el resultado final de todos nuestros sistemas y procesos. Como resultado final, el costo no es algo que pueda verse afectado directamente. O al menos no tenemos un impacto en él de las formas tradicionales de "reducción de costos", que generalmente han significado despidos y posiblemente la reducción de los servicios proporcionados a nuestra comunidad. Los hospitales Lean se centran en reducir el desperdicio, no en recortar costos. Las organizaciones Lean también se centran en los clientes (los pacientes) y el valor que se les está entregando. De esta manera, Lean no se centra en hacer menos, sino en brindar la cantidad correcta de valor. Si estamos reduciendo el desperdicio, a menudo podemos brindar más valor al mismo tiempo que gastamos menos esfuerzo y menos costo.
Las organizaciones suelen considerar a Lean como una herramienta puramente de reducción de costos. Esta es una visión parroquial de personas u organizaciones que no comprenden por completo qué es el pensamiento Lean y qué puede hacer por una empresa. Lean no es una herramienta de reducción de costos, sino un método que impulsa la rentabilidad.
Si volvemos a la premisa central de esta publicación (lean no se trata de reducción de costos), entonces necesito abordar de qué se trata lean. Lean es una filosofía a través de la cual analizamos el valor desde la perspectiva del cliente y enfocamos lo que hacemos en brindar ese valor respetando a las personas.
Hay muchas investigaciones que demuestran que la reducción de costos no se sostiene en el largo plazo. Al igual que el peso siempre vuelve después de una dieta drástica, los costos siempre vuelven a subir dos o tres años después de recortes drásticos, porque no se han mejorado los procesos y las capacidades subyacentes.
Las formas de trabajo eficientes no deberían equipararse simplemente con la reducción de costos.
