La teoría del intercambio líder-miembro ( LMX ) es un enfoque de liderazgo basado en las relaciones que se centra en la relación bidireccional ( diádica ) entre líderes y seguidores. [1]
La última versión (2016) de la teoría del intercambio líder-miembro para el desarrollo del liderazgo explica el crecimiento de la influencia diádica vertical en el lugar de trabajo y el desempeño del equipo en términos de selección y autoselección de aprendizajes informales en liderazgo. [2] Sugiere que los líderes seleccionan a los mejores y hacen ofertas y los miembros del equipo las aceptan o no. Los aprendices que completan el programa desarrollan fuertes vínculos emocionales con su mentor-maestro. Esto se refleja en las descripciones que ambos hacen de su relación como una de respeto mutuo por la competencia, confianza en el carácter y benevolencia hacia los demás. [3] Aquellos que completan la capacitación de aprendizaje son más colaborativos, serviciales con todos los miembros del equipo, más comprometidos con las actividades del equipo y contribuyen más a la salud y la prosperidad del equipo. Esto se considera una relación beneficiosa para ambas partes, su equipo, su red y la organización en general. [4]
El objetivo de la teoría LMX es explicar los efectos del liderazgo en los miembros, los equipos y las organizaciones. Según la teoría, los líderes establecen relaciones sólidas basadas en la confianza, las emociones y el respeto con algunos miembros de un equipo, pero no con otros. [5] Las relaciones interpersonales pueden mejorar. La teoría LMX afirma que los líderes no tratan a todos los subordinados de la misma manera. Las actitudes y conductas laborales de esos subordinados dependen de cómo los trate su líder. [6]
Dulebohn et al. identifican tres grupos principales de antecedentes: características del líder, características del seguidor y relaciones interpersonales. [7] Los seguidores son evaluados por su competencia, amabilidad, escrupulosidad , extraversión , neuroticismo y apertura, afectividad positiva , afectividad negativa y locus de control . [7] Los líderes son evaluados en función de las expectativas del supervisor sobre los seguidores, el comportamiento de recompensa contingente , el liderazgo transformacional , la extraversión y la amabilidad. [7] Aunque el líder asume un papel dominante en la creación de una relación LMX, el seguidor también juega un papel importante en la creación de la relación. Las variables de la relación interpersonal que pueden afectar esta relación son la similitud percibida, el afecto /agrado, la integración, la autopromoción, la asertividad y la confianza del líder. [7] Esta variedad de características crea la base para LMX y le permite tener éxito o no, dependiendo de los rasgos presentes.
De las características de los seguidores, la competencia, la amabilidad, la responsabilidad, la extroversión, el locus de control y la afectividad positiva están todas correlacionadas positivamente con LMX. [7] La afectividad negativa y el neuroticismo están correlacionados negativamente con LMX. [7] Todas las características de líder enumeradas están correlacionadas positivamente con LMX. [7] Con la excepción de la asertividad, todas las variables de relación interpersonal se correlacionaron positivamente con LMX. [7] En un experimento realizado por Dulebohn et al. que midió los efectos de varias características en LMX y sus resultados, los comportamientos y percepciones del líder explicaron la mayor parte de la varianza. [7] Este estudio sugiere que depende del líder formar las relaciones necesarias para la implementación exitosa de LMX.
El éxito de LMX se puede medir por una multitud de consecuencias. Algunas de las consecuencias que se pueden medir incluyen: intenciones de rotación , rotación real, comportamiento cívico organizacional general , compromiso afectivo , compromiso normativo , satisfacción laboral general , satisfacción con el supervisor, satisfacción con el salario, justicia procesal , justicia distributiva , empoderamiento , percepciones de la política, ambigüedad de roles y conflicto de roles. [7] LMX generalmente disminuye las intenciones de rotación y la rotación real, así como la ambigüedad de roles y el conflicto de roles. [7] LMX aumenta las otras medidas, en particular aumentando los resultados perceptuales y actitudinales. [7]
En su metaanálisis de 1997 de los correlatos y constructos de LMX, Gerstner y Day explican que la investigación generalmente ha encontrado relaciones entre LMX y medidas positivas de desempeño laboral y actitud, especialmente para los miembros (a diferencia de los líderes). [8] Es decir, especialmente para los miembros, LMX se asocia con calificaciones de desempeño más altas , mejor desempeño objetivo, mayor satisfacción general, más satisfacción con el supervisor, mayor compromiso organizacional y percepciones de roles más positivas. El metaanálisis de Gerstner y Day utilizó 79 estudios para examinar los correlatos de LMX. Su análisis encontró una correlación positiva entre las percepciones de LMX de los miembros y las calificaciones del líder del desempeño laboral del miembro. También encontró una correlación positiva aún más fuerte entre las percepciones de LMX del líder y las calificaciones del líder del desempeño laboral del miembro. Afortunadamente para algunos subordinados, Gerstner y Day explican que los supervisores pueden tener una tendencia a calificar a un subordinado de manera más favorable debido a una relación LMX positiva. Explican además que las percepciones de LMX pueden hacer que un líder forme expectativas positivas o negativas sobre un empleado, lo que puede afectar el desempeño real del empleado en lugar de solo las calificaciones de desempeño. Este metanálisis también encontró correlaciones positivas estadísticamente significativas entre LMX y el desempeño objetivo (en oposición a las calificaciones de desempeño subjetivas), la satisfacción con el supervisor, la satisfacción general, el compromiso organizacional y la claridad de roles. Encontró correlaciones negativas estadísticamente significativas entre LMX y el conflicto de roles y las intenciones de rotación. [8]
El metaanálisis de 2012 de Rockstuhl et al. de la teoría LMX y los correlatos de la cultura nacional encontró que en las culturas occidentales LMX está más fuertemente correlacionado con el comportamiento de ciudadanía organizacional (OCB), las percepciones de justicia, la satisfacción laboral , las intenciones de rotación y la confianza del líder que en las culturas asiáticas. [6] Este metaanálisis utilizó 253 estudios realizados en 23 países para comparar las diferencias en cómo LMX influyó en las actitudes y comportamientos relacionados con el trabajo, como el desempeño de la tarea, OCB, justicia distributiva , justicia procesal , justicia interaccional , satisfacción laboral , compromiso afectivo, compromiso normativo e intenciones de rotación entre dos configuraciones culturales diferentes: individualista horizontal (países occidentales) y colectivista vertical (países asiáticos). El análisis encontró que las relaciones entre LMX y los comportamientos de ciudadanía, entre LMX y los resultados de justicia, entre LMX y la satisfacción laboral, entre LMX y las intenciones de rotación, y entre LMX y la confianza del líder son más fuertes en culturas individuales horizontales que en culturas colectivistas verticales. El análisis también encontró que no existe una diferencia cultural en las relaciones entre LMX y el desempeño de la tarea y entre LMX y el compromiso organizacional afectivo y normativo. [6]
El metaanálisis de 2007 de Ilies et al. sobre la teoría LMX y las conductas ciudadanas encontró una relación positiva entre LMX y las conductas ciudadanas . [9] El metaanálisis también encontró que el objetivo de las conductas ciudadanas tiene un efecto moderador sobre la magnitud de la relación entre LMX y las conductas ciudadanas. Es decir, las conductas ciudadanas dirigidas a individuos están más fuertemente correlacionadas con LMX que las conductas ciudadanas dirigidas a una organización. [9]
Gran parte de lo que se ha convertido en la teoría del intercambio líder-miembro tiene sus orígenes en la introducción de la teoría del vínculo díadico vertical (VDL) en 1975. La teoría del vínculo díadico vertical se ha hecho ampliamente conocida como teoría del intercambio líder-miembro, aunque investigadores como George B. Graen y Mary Uhl-Bien sostienen que la teoría LMX actual difiere notablemente del trabajo VDL temprano. [1] Las teorías de liderazgo anteriores habían asumido que todos los subordinados tienen características similares y que todos los supervisores se comportaban de la misma manera con todos sus subordinados. [10] Gerstner y Day explican que las teorías de liderazgo tradicionales atribuían la eficacia del liderazgo a las características personales del líder, a las características de la situación o a una interacción entre los dos. [8] LMX busca proporcionar una perspectiva diferente que trate a cada par subordinado/supervisor como una díada individual con sus propias relaciones. Según LMX, la calidad de esta relación diádica predice resultados actitudinales y conductuales (como los discutidos anteriormente) a nivel individual, grupal y organizacional. [8] En 1976, Graen publicó "Role-making processes in complex organizations" (Procesos de creación de roles en organizaciones complejas) en el Handbook of Industrial and Organizational Psychology (Manual de psicología industrial y organizacional) , [11] lo que aumentó aún más la conciencia sobre LMX. Antes de que se publicara este artículo, pocos investigadores habían explorado LMX, pero después de su publicación, LMX se convirtió en una teoría ampliamente investigada y citada. [ cita requerida ]
En la década de 1980, los investigadores en este campo comenzaron a hacer la transición de VDL a LMX, con la principal diferencia siendo un nuevo enfoque específicamente en los trabajos y dominios de tareas. [10] En la década de 1990, LMX había comenzado a convertirse en una teoría sustancial, integrando las teorías anteriores de comportamiento ciudadano organizacional (OCB) y apoyo organizacional percibido (POS). [10] Se hizo cada vez más claro que LMX se correlacionaba con la satisfacción laboral y el compromiso organizacional . [8] En 1995, Graen y Uhl-Bien utilizaron cuatro etapas para explicar cómo la teoría LMX había evolucionado con el tiempo. (A continuación se presenta una discusión más detallada de estas etapas). Durante la primera etapa, la teoría involucraba principalmente la socialización laboral y el vínculo díada vertical, con el foco puesto en el análisis de díadas diferenciadas, es decir, grupos internos y grupos externos. [8] En la segunda etapa, los estudios LMX se centraron en la calidad de la relación líder-miembro y en sus resultados. [8] La tercera etapa implicó la creación de un enfoque descriptivo para construir relaciones diádicas. [8] En la cuarta etapa, LMX superó el nivel de díada y los investigadores lo evaluaron a nivel de sistemas, es decir, a nivel de grupo y de red. [8]
Desde el año 2000 hasta el presente [update], la teoría del intercambio líder-miembro ha sido investigada en profundidad [¿ por quién? ] , agregándose más correlatos y procesos, como se describe en las secciones Antecedentes y Consecuencias anteriores. LMX está evolucionando hacia una teoría que cruza los niveles de díada-grupo. [10]
En su artículo de 1995 titulado "Enfoque basado en las relaciones para el liderazgo: desarrollo de la teoría del liderazgo de intercambio líder-miembro (LMX) a lo largo de 25 años: aplicación de una perspectiva multinivel y multidominio", George B. Graen y Mary Uhl-Bien analizan el desarrollo de LMX a través de cuatro etapas evolutivas. [1]
Graen y Uhl-Bien explican que la investigación sobre cuestiones relacionadas con el intercambio líder-miembro comenzó con estudios sobre la socialización laboral y el vínculo díada vertical que encontraron que muchos procesos gerenciales en las organizaciones ocurrían sobre una base diádica, con gerentes formando relaciones diferenciadas con aquellos que reportaban a ellos. [1] Se llevaron a cabo estudios longitudinales de equipos de gestión en los que se pidió a los gerentes y a aquellos que reportaban a ellos que describieran su trabajo y relaciones laborales en términos de insumos, procesos y resultados. [1] Cuando se les pidió que describieran el comportamiento de su gerente, diferentes empleados dieron descripciones muy diferentes de la misma persona. [1] Algunos empleados describieron lo que se llama "intercambios de alta calidad" (también conocidos como "dentro del grupo"), que se "caracterizan por un alto grado de confianza mutua, respeto y obligación". [1] Otros describieron "intercambios de baja calidad" (también conocidos como "fuera del grupo"), que se "caracterizan por baja confianza, respeto y obligación". [1] Según Graen y Uhl-Bien, las primeras investigaciones de VDL concluyeron que estas relaciones diferenciadas eran resultado del tiempo y los recursos sociales limitados del gerente, lo que le permitía formar solo unas pocas relaciones de intercambio de mayor calidad. [1]
En la segunda etapa, la terminología pasó de la vinculación díada vertical al intercambio líder-miembro. [1] Graen y Uhl-Bien explican que la investigación VDL fue seguida por una serie de estudios que llevaron la teoría "más allá de una descripción de las relaciones diferenciadas en una unidad de trabajo a una explicación de cómo se desarrollan estas relaciones y cuáles son las consecuencias de las relaciones para el funcionamiento organizacional". [1] Una serie de estudios analizaron las características específicas de las relaciones LMX, y otros estudios analizaron la relación entre LMX y los resultados/consecuencias organizacionales. [1] Graen y Uhl-Bien describen los conceptos centrales de la investigación LMX en este momento como: "(1) el desarrollo de las relaciones LMX está influenciado por las características y comportamientos de los líderes y miembros y ocurre a través de un proceso de creación de roles, y (2) las relaciones LMX de mayor calidad tienen resultados muy positivos para los líderes, seguidores, unidades de trabajo y la organización en general". [1]
Graen y Uhl-Bien relatan que la investigación en la tercera etapa fue más allá de los "grupos internos" y "grupos externos" y se centró más en producir un proceso de liderazgo eficaz mediante el desarrollo de relaciones de liderazgo eficaces. [1] Según Graen y Uhl-Bien, la diferencia clave en esta etapa es que dice que los gerentes deben poner a disposición de todos los empleados relaciones LMX de alta calidad, en lugar de tener relaciones diferenciadas entre los empleados como se describe en el enfoque VDL. [1] Esta etapa utiliza el modelo de creación de liderazgo para proporcionar un modelo más descriptivo y prácticamente útil de desarrollo de liderazgo. La idea de la creación de liderazgo comenzó con dos experimentos de campo longitudinales que analizaron lo que sucedería si los líderes fueran capacitados para dar a todos sus subordinados la oportunidad de desarrollar una relación de alta calidad. [1] Los resultados mostraron que el desempeño de los subordinados que aprovecharon la oportunidad de desarrollar una LMX de alta calidad mejoró drásticamente. [1] En general, el desempeño de la unidad de trabajo mejoró al aumentar el número de relaciones LMX de alta calidad. [1] El modelo de creación de liderazgo se desarrolló con base en estos estudios para enfatizar la importancia de formar relaciones de alta calidad dentro de las organizaciones y para delinear un proceso sobre cómo se podrían formar y mantener estas relaciones en la práctica. [1] El modelo describe un proceso en el que las relaciones entre líderes y miembros pasan de una fase de "desconocido" (caracterizada por interacciones formales y contractuales) a una etapa de "conocido" (caracterizada por un aumento de los intercambios sociales y el intercambio de información y recursos a nivel personal y laboral) a un nivel de intercambios de "asociación madura" (caracterizado por intercambios "en especie" que son conductuales y emocionales, por lealtad, por apoyo, por respeto mutuo, por confianza y por un alto grado de influencia incremental). [1]
En la cuarta etapa, Graen y Uhl-Bien proponen utilizar una perspectiva a nivel de sistemas para investigar cómo las relaciones diádicas diferenciadas se combinan para formar sistemas de redes más grandes. [1] Estas redes son las que conforman la "estructura de liderazgo" de una organización, o el "patrón de relaciones de liderazgo entre individuos a lo largo de la organización". [1] Graen y Uhl-Bien explican que la estructura de liderazgo emerge de la red de relaciones y dependencias mutuas que se desarrollan a medida que los miembros de la organización cumplen roles y completan tareas. [1] La investigación en esta etapa analiza las interdependencias de tareas y la calidad de las relaciones que se desarrollan debido a estas interdependencias. [1] Específicamente, la investigación busca identificar dónde las relaciones de liderazgo más efectivas tienen un gran impacto en el desempeño de las tareas, así como también cómo las relaciones diferenciadas se afectan entre sí y a toda la estructura de liderazgo. [1]
Un problema importante con el enfoque de intercambio líder-miembro para el liderazgo es que no es una teoría; [12] utiliza argumentos circulares y es similar a una tautología o fuerza la innovación. [13] Por ejemplo, un buen liderazgo se trata de tener buenas relaciones. ¿Qué causa estas buenas relaciones? Esta pregunta no está clara y el problema es que la mayoría de la investigación utiliza LMX como una variable independiente o moderadora, lo que viola el supuesto de exogeneidad hecho en los modelos causales y, por lo tanto, crea un problema de endogeneidad intratable. [14] Además, la investigación sobre el tema no es particularmente útil para describir los comportamientos específicos del líder que promueven relaciones de alta calidad; de hecho, estos comportamientos son exógenos a LMX, que es una variable de resultado (es decir, confianza, agrado, etc.). Por lo tanto, la manipulación exógena del constructo no es posible y solo es posible la manipulación de sus antecedentes. [12] Esto se debe en gran medida al hecho de que LMX es una teoría descriptiva (en lugar de normativa ) que se centra en explicar cómo las personas se relacionan e interactúan entre sí en lugar de en una prescripción sobre cómo formar relaciones LMX de alta calidad. [8] La investigación LMX ha limitado la discusión de los comportamientos de los líderes que pueden promover la construcción de relaciones, en su mayor parte ofreciendo solo generalidades sobre la necesidad de que los líderes muestren confianza, respeto, apertura, autonomía y discreción. [ cita requerida ] Como sugiere una revisión reciente, es hora de que esta rama de la investigación sobre liderazgo vuelva al punto de partida. [12]
Aunque se ha trabajado mucho en el intercambio líder-miembro (LMX) en los últimos cuarenta años, el LMX todavía se investiga activamente. Una de las principales preguntas se refiere a cómo se forman las relaciones LMX y cómo los gerentes pueden crearlas de manera más efectiva. [5] Hasta ahora, la mayoría de los estudios a gran escala se han basado en díadas existentes e investigaron las consecuencias de esas relaciones existentes. Existen muchas teorías sobre cómo se forma la relación diádica inicial y cómo formar relaciones sólidas líder-miembro, pero hay poco consenso entre los científicos. [5] Además, hay mucho que aprender sobre el contexto que rodea al LMX, como la cultura organizacional . [15] Aunque se han realizado algunas investigaciones que examinan la cultura nacional y el LMX, todavía se está investigando intensamente. [15] Otra área para la investigación futura, sugerida por Graen y Uhl-Bien, es la investigación de las relaciones LMX a escala de red. [1] Esto implica observar múltiples relaciones LMX en una organización y analizar cómo estas relaciones se influyen y dependen entre sí, y cómo la calidad de estas relaciones influye en el desempeño en toda la organización. También se podrían realizar más investigaciones sobre cómo LMX y la integración laboral pueden interactuar para generar una mayor satisfacción laboral. Según un estudio de Harris, Wheeler y Kacmar (2011), LMX conduce a la integración laboral, que a su vez conduce a una mayor satisfacción laboral . [16] La integración laboral es una medida del grado en que las personas se sienten parte de su empresa y también está relacionada con los muchos antecedentes de LMX que se analizaron anteriormente. Actualmente, la mayor parte de la investigación sobre LMX se centra más en los resultados de desempeño laboral y conductual que en la satisfacción laboral de los empleados. Dado que la satisfacción laboral de los empleados puede tener muchos beneficios organizacionales, esta área podría justificar una mayor investigación.