El apoyo organizacional percibido ( POS ) es el grado en el que los empleados creen que su organización valora sus contribuciones y se preocupa por su bienestar y satisface las necesidades socioemocionales. [1] [2] En general, se piensa que el POS es la contribución de la organización a una dinámica de reciprocidad positiva con los empleados, ya que los empleados tienden a desempeñarse mejor para corresponder las recompensas recibidas y el trato favorable. [2] Esta idea surgió de la teoría del apoyo organizacional de Eisenberger y Rhoades. [1]
Según el sitio web de POS: [2]
La investigación sobre el POS comenzó con la observación de que la preocupación de los gerentes por el compromiso de sus empleados con la organización está correlacionada positivamente con el enfoque de los empleados en el compromiso de la organización con ellos. Para los empleados, las organizaciones sirven como fuentes importantes de recursos socioemocionales como respeto y atención, así como beneficios tangibles como salarios y beneficios médicos.
El POS también se puede utilizar para ofrecer una explicación del cinismo organizacional . El cinismo organizacional está relacionado con la satisfacción laboral ; es una actitud hacia una organización que refleja las creencias de uno sobre su experiencia como parte de la organización. Así como el POS explica los sentimientos de valor, significado, identidad, etc. de los empleados, explica los sentimientos de desánimo y distanciamiento de los empleados respecto de su organización. [3] El psicólogo James Dean estudió a los empleados y descubrió que la mayor causa del cinismo era el cambio que se percibía fuera del control del empleado. Eisenberger y Rhoades descubrieron que los cambios realizados dentro de la organización eran menos apoyados por los empleados cuando se percibían como cambios fuera de su control. [1]
El POS también está relacionado con el compromiso de los empleados, que puede verse afectado negativamente por una sensación de impotencia en caso de cambio. [4] De hecho, el estudio de Levy encontró que el compromiso organizacional , el aumento del rendimiento y la reducción de las conductas de retraimiento eran los más fuertemente relacionados con el POS. Al estudiar la relación entre el OC y el POS, Byrne y Hochwarter encontraron que las personas que sienten un alto OC pueden "interpretar negativamente" el POS. [5]
El POS es mayor cuando los empleados piensan que se beneficiarán directamente de un cambio organizacional. Los cambios y mejoras en facetas externas de la organización pueden ser subestimados si los beneficios están indirectamente relacionados con la organización en la que trabaja el empleado. [1] Existe un cierto valor que proviene de un beneficio tangible.
La teoría del apoyo organizacional [6] dice que para satisfacer las necesidades socioemocionales y evaluar los beneficios de un mayor esfuerzo laboral, los empleados forman una percepción general sobre el grado en que la organización valora sus contribuciones y se preocupa por su bienestar. Este tipo de POS aumentaría la obligación sentida por los empleados de ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos, aumentaría su identificación con la organización y contribuiría a su expectativa de que un mejor desempeño sería recompensado. Los resultados conductuales del POS incluirían un mayor desempeño dentro y fuera del rol, un mayor compromiso organizacional y una disminución de las conductas de retiro como el ausentismo y la rotación del personal .
Aunque hasta mediados de los años 90 se habían realizado relativamente pocos estudios sobre el síndrome de postraumático, en los últimos años la investigación sobre este tema ha experimentado un auge. El metaanálisis de Rhoades y Eisenberger [1] abarcó unos 70 estudios sobre el síndrome de postraumático realizados hasta 1999, y desde entonces se han realizado más de 300 estudios. El metaanálisis encontró relaciones claras y consistentes entre el síndrome de postraumático y sus antecedentes y consecuencias previstos.
Los tres antecedentes comunes del apoyo organizacional percibido son la equidad, el apoyo del supervisor y las recompensas organizacionales y las condiciones laborales. [1] Cuando los empleados perciben que están recibiendo un trato justo en comparación con sus compañeros de trabajo, perciben más apoyo. La teoría de la equidad dice que los empleados se sienten con derecho a lo que se les da como trabajadores en función de sus aportes al trabajo. Por lo tanto, la equidad puede percibirse incluso si las recompensas difieren en tamaño, en función del rango del empleado. La equidad también puede describirse como justicia procesal , o la equidad de los acontecimientos en la organización. La política de la organización, o la promoción del interés propio, a menudo se relacionan con las percepciones de los empleados sobre la justicia procesal.
Eisenberger y Rhoades descubrieron que el apoyo del supervisor está estrechamente relacionado con la percepción de apoyo de los empleados. Por lo general, las personas consideran que las acciones, la moral y las creencias de su empleador son indicativas y representativas de las acciones, la moral y las creencias de la organización. El POS tiende a ser mayor cuando se piensa que el supervisor o el empleador de mayor jerarquía se preocupa por la experiencia del empleado en el trabajo y hace lo que puede para demostrar su aprecio por el trabajo realizado.
Las recompensas organizacionales y las condiciones laborales también desempeñan un papel importante en el apoyo organizacional percibido. A veces, la motivación extrínseca puede significar más para un empleado que la motivación intrínseca porque el aprecio percibido tiene el poder de convertir a un empleado amargado en un empleado satisfecho. Eisenberger y Rhoades analizan las muchas formas en que los empleadores pueden mostrar aprecio y recompensar a sus empleados. Algunos ejemplos son pagarles a sus empleados de manera justa; reconocerles por sus nuevas ideas, su trabajo excepcional, etc.; promover a sus empleados cuando lo merecen; brindarles seguridad laboral como incentivo para permanecer en la organización; alentar la autonomía para aumentar correspondientemente la producción y la moral; reducir el estrés cuando se lo tome en cuenta; y brindar la capacitación adecuada para garantizar la confianza de los empleados en sus trabajos. [1] Algunos de estos factores tienen menos peso que otros. Ser autónomo aumenta el deseo de un empleado de seguir siendo leal a su organización porque si se siente competente y confiado en su capacidad para hacerlo bien, será menos probable que se rinda o pierda la fe.
En el metaanálisis de Eisenberger y Rhoade sobre los estudios realizados sobre el POS se analizan muchas posibles consecuencias del POS. La primera es el compromiso organizacional. Hay tres tipos de compromiso organizacional: [4] compromiso afectivo, compromiso de continuidad y compromiso normativo. El compromiso afectivo, o sentir un vínculo emocional con la organización, es importante en los empleados porque demuestra un significado más profundo del trabajo que simplemente ganar dinero. El compromiso de continuidad, o saber que quedarse en la organización será menos costoso al final que irse, es un indicador de la motivación extrínseca para permanecer donde uno obtendrá más beneficios. El compromiso normativo, o sentirse obligado a quedarse porque todos los demás lo hacen, es menos significativo que los dos primeros [4], pero aún se considera que tiene un efecto sobre los empleados. Algunas otras consecuencias del POS incluyen cambios en el comportamiento de retirada, el deseo de quedarse, las tensiones en los empleados, el rendimiento, el afecto relacionado con el trabajo y la implicación en el trabajo. [1] Levy también analiza las tasas de absentismo, la rotación y las conductas contraproducentes. Los cambios en estos pueden dar lugar a acciones no deseadas por parte de los empleados.
La POS puede ser positiva si se produce reciprocidad de apoyo y respeto entre el empleador y el empleado. Si la reciprocidad se produce y el empleado siente que se le aprecia y respeta por el trabajo que realiza, la POS aumenta. [7] Si el respeto y la apreciación no están presentes o no se expresan adecuadamente, entonces el empleado puede comenzar a albergar sospechas, lo que puede aumentar el cinismo organizacional. El compromiso organizacional puede, en ese punto, verse reducido, poniendo en peligro la estabilidad de la organización. La reciprocidad puede incluir una amplia gama de cosas, como un salario y beneficios agradables, un ascenso, respeto mutuo entre el empleador y el empleado, etc. [7]
Según un experimento realizado por un grupo dirigido por Wayne Hochwarter, existe una relación no lineal entre la POS y el rendimiento. Se predijo que una POS alta se correlacionaba con un alto rendimiento. Por supuesto, las correlaciones perfectas ocurren con poca frecuencia. Así como la POS no siempre se correlaciona positivamente con el rendimiento, tampoco lo hace la satisfacción laboral. [4] Aunque la POS probablemente tenga un efecto en el rendimiento de muchos empleados, no necesariamente hace que el rendimiento aumente o disminuya en la productividad.
Una baja percepción de apoyo organizacional puede hacer que los empleados desconfíen de la reciprocidad. [7] La desconfianza ante la reciprocidad puede ser causada por eventos que se perciben como no beneficiosos para el empleado, por ejemplo, no recibir el pago que parecía necesario, o no recibir un buen pago por el período de tiempo apropiado. [7] Los autores Lynch y Armeli escribieron que "hoy en día menos empresas que en el pasado garantizan implícitamente el empleo a largo plazo, brindan generosos aumentos salariales y beneficios de salud integrales, o subsidian cursos de educación general". Ejemplos como estos son posibles fuentes de desconfianza ante la reciprocidad que florece entre los empleados, lo que potencialmente reduce sus percepciones del apoyo organizacional.
El apoyo emocional es tan importante para la salud de los empleados como lo es en circunstancias no laborales. Es importante que el POS sea alto porque el sentimiento de pertenencia, respeto y apoyo de un empleado eleva su moral, lo que tiene un efecto positivo en el rendimiento. Es similar al sentimiento de apoyo de la familia y los amigos. [8] Sin embargo, aunque es muy probable que cada empleado tenga alguna necesidad que satisfacer, esas necesidades no son necesariamente todas iguales. Además, algunos empleados pueden necesitar más apoyo que otros. Algunos pueden tener mayores necesidades socioemocionales. [7] Un ejemplo dado en un artículo sobre el POS era sobre los agentes de policía. Los agentes de policía que necesitaban más "aprobación, estima, apoyo emocional o afiliación" [7] emitían más multas por exceso de velocidad y arrestaban a más personas por conducir bajo la influencia del alcohol cuando su POS era alto.
En consecuencia, la tensión se ve afectada por la POS. Cuando la POS es baja, la tensión tiende a percibirse con mayor intensidad. Cuando la POS es alta, la tensión generalmente se percibe como menor, incluso si está igualmente presente [9] [10]
La Encuesta de Percepción de Apoyo Organizacional [1] se construyó originalmente con 32 ítems. Sin embargo, versiones posteriores han mostrado propiedades psicométricas adecuadas utilizando 8 o tan solo 3 ítems. Se les pide a los encuestados que indiquen en qué medida están de acuerdo con las siguientes afirmaciones en una escala de siete puntos.
Algunos ejemplos de artículos incluyen:
Al utilizar facetas específicas en la encuesta, los encuestados pueden proporcionar respuestas específicas sobre problemas que pueden ser desconocidos para los empleadores. Si conocen un problema general, es posible que los empleadores no puedan tomar medidas porque no saben cómo solucionar problemas específicos. El índice de descripción del trabajo (JDI) es la medida de satisfacción laboral que se utiliza con más frecuencia y que no mide específicamente el apoyo organizacional percibido, pero sí tiene la capacidad de señalar áreas que necesitan mejoras. [4]