La escalada del compromiso es un patrón de comportamiento humano en el que un individuo o grupo que enfrenta resultados cada vez más negativos de una decisión , acción o inversión continúa con el comportamiento en lugar de alterar el rumbo. El actor mantiene comportamientos que son irracionales, pero que se alinean con decisiones y acciones anteriores. [1]
Los economistas y los científicos del comportamiento utilizan un término relacionado, la falacia del costo hundido , para describir la justificación de una mayor inversión de dinero o esfuerzo en una decisión, basada en la inversión previa acumulada (" costo hundido ") a pesar de nueva evidencia que sugiere que el costo futuro de continuar con el comportamiento supera el beneficio esperado.
En sociología , la escalada irracional del compromiso o el sesgo de compromiso describen comportamientos similares. El fenómeno y el sentimiento subyacente se reflejan en imágenes proverbiales como "tirar el buen dinero al mal", o "por un centavo, por una libra", o "nunca es el momento equivocado para tomar la decisión correcta", o "Si te encuentras en un hoyo, deja de cavar."
La escalada del compromiso fue descrita por primera vez por Barry M. Staw en su artículo de 1976, "Hasta las rodillas en el gran barro: un estudio sobre la escalada del compromiso con un curso de acción elegido". [2]
Los investigadores, inspirados por el trabajo de Staw, realizaron estudios que probaron factores, situaciones y causas de la escalada del compromiso. La investigación introdujo otros análisis de situaciones y de cómo las personas abordan los problemas y toman decisiones. Algunos de los primeros trabajos surgieron de eventos en los que este fenómeno tuvo un efecto y ayudaron a explicar el fenómeno. [1]
Durante las últimas décadas, los investigadores han seguido y analizado muchos ejemplos de escalada del compromiso ante una situación. Las situaciones intensificadas se explican en tres elementos. En primer lugar, una situación tiene una cantidad costosa de recursos como tiempo, dinero y personas invertidas en el proyecto. Luego, el comportamiento pasado conduce a una cúspide en el tiempo en la que el proyecto no ha cumplido las expectativas o podría estar en un cauteloso estado de declive. Por último, todos estos problemas obligan a quien toma decisiones a tomar decisiones que incluyen la opción de continuar con un proyecto hasta su finalización agregando costos adicionales o cancelar el proyecto por completo. [3]
Los investigadores también han desarrollado un argumento sobre cómo se observa la escalada del compromiso en dos categorías diferentes. [4] Muchos investigadores creen que la necesidad de aumentar los recursos está vinculada a la teoría de las expectativas . "Según este punto de vista, los tomadores de decisiones evalúan la probabilidad de que las asignaciones de recursos adicionales conduzcan al logro de la meta, así como el valor del logro de la meta (es decir, recompensas menos costos) y, por lo tanto, generan una utilidad subjetiva esperada asociada con la decisión de asignar recursos adicionales." [4] La siguiente fase del proceso de escalada es la autojustificación y racionalización si la decisión que tomó el líder utilizó bien los recursos, si los recursos utilizados se utilizaron para realizar un cambio positivo y asegurarse de que la decisión que eligieron fue la correcta. Los líderes deben equilibrar los costos y beneficios de cualquier problema para producir una decisión final. Lo que más importa a menudo para asegurarle al líder que tomó la decisión correcta, independientemente del resultado final, es si su decisión es lo que los demás creían. [4]
Las investigaciones realizadas sobre el tema se han tomado de muchas otras formas y teorías de la psicología. Muchos creen que lo que los investigadores han hecho hasta ahora para explicar este comportamiento se analiza y prueba mejor mediante el desarrollo situacional y la asignación de recursos. [4]
Otras investigaciones han identificado circunstancias que conducen a lo opuesto a la escalada del compromiso, es decir, a la reducción del compromiso. Esta investigación explica los factores que influyen en si es más probable que se produzca una escalada o reducción del compromiso a través del papel del presupuesto y la contabilidad mental. [5]
La escalada del compromiso muchas veces puede provocar un cambio de comportamiento mediante el bloqueo de recursos. Uno de los primeros ejemplos de escalada del compromiso fue descrito por George Ball , quien escribió al presidente Lyndon Johnson para explicarle las predicciones sobre el resultado de la guerra: [1]
La decisión que enfrenta ahora es crucial. Una vez que un gran número de tropas estadounidenses se comprometan al combate directo, comenzarán a sufrir numerosas bajas en una guerra para la que no están bien equipados para librar en un campo no cooperativo, si no francamente hostil. Una vez que suframos grandes bajas, habremos iniciado un proceso casi irreversible. Nuestra participación será tan grande que no podremos, sin humillación nacional, dejar de lograr nuestros objetivos completos. De las dos posibilidades, creo que la humillación sería más probable que el logro de nuestros objetivos, incluso después de haber pagado costos terribles. [6]
El proceso de pensamiento de autojustificación es parte de las decisiones de compromiso de los líderes y gerentes de un grupo y, por lo tanto, puede provocar un aumento en los niveles de compromiso. [ cita necesaria ] Esta actitud proporciona "una explicación de por qué las personas aumentan el compromiso con sus inversiones pasadas". [7] Los gerentes toman decisiones que reflejan comportamientos anteriores. Los gerentes tienden a recordar y seguir información que está alineada con su comportamiento para crear coherencia en sus decisiones actuales y futuras. Si un miembro del grupo o una parte externa reconoce que la toma de decisiones es inconsistente, esto puede alterar el papel de liderazgo del gerente. Los gerentes tienen influencia externa de la sociedad, los pares y la autoridad, lo que puede alterar significativamente la percepción de un gerente sobre qué factores realmente importan al tomar decisiones. [ cita necesaria ]
La teoría de las perspectivas ayuda a describir las reacciones y procesos naturales involucrados en la toma de una decisión en una situación de riesgo. La teoría de las perspectivas plantea el argumento de cómo los niveles de riqueza, ya sea personas, dinero o tiempo, afectan la forma en que se toma una decisión. Los investigadores estaban especialmente interesados en cómo se percibe una situación en función de los costes y beneficios. [4] El marco de cómo se presenta el problema es crucial para comprender y pensar en la probabilidad de que la situación funcione a favor o en contra de usted y cómo prepararse para esos cambios. "Whyte (1986) argumentó que la teoría de las perspectivas proporciona el mecanismo psicológico mediante el cual explicar el compromiso creciente con un curso de acción fallido sin la necesidad de invocar procesos de autojustificación. (Fiegenbaum & Thomas, 1988: 99)" [4] Teóricos de las perspectivas Creo que el uso que uno hace de este proceso es cuando hay una caída negativa en lo que está en juego que afectará el resultado del proyecto. Para asegurarse de que no fracasarán, el individuo puede agregar más recursos para asegurarles que tendrán éxito. Aunque esta teoría parece realista, los investigadores "Davis y Bobko (1986) no encontraron ningún efecto de la responsabilidad personal sobre el compromiso continuo con el curso de acción anterior en la condición de marco positivo". [4] Lo que significa que la escalada del compromiso será menor en la situación de mayor responsabilidad.
La teoría de la atribución , originada por Fritz Heider , "intenta encontrar explicaciones causales para los acontecimientos y los comportamientos humanos". Esta teoría aborda dos métodos de investigación que incluyen el lugar de causalidad y la estabilidad. [ cita necesaria ] El locus de causalidad se refleja en las características internas de un individuo, como los niveles de inteligencia y la búsqueda de atención, con la relación del espacio externo, como los pronósticos meteorológicos y la dificultad de la tarea. [ cita necesaria ] Los aspectos del control se convierten en un factor importante en la forma en que un gerente justifica una decisión tomada. Los gerentes utilizarán la relación entre factores internos y externos para describir por qué tomaron una decisión desde un único punto de vista. Los gerentes pueden justificar sus acciones explicando que esto estaba fuera de su control personal del evento, o podrían creer que la decisión no podría ser controlada por nadie más. Las investigaciones sugieren que "el tipo de atribución realizada por un empleado en estas dimensiones probablemente afecte la tendencia del empleado a involucrarse en la actividad emocional negativa conocida como escalada de compromiso". [ cita necesaria ]
La identidad es una gran parte de cómo nos movemos por el mundo. Los pensamientos y opiniones privados, así como el efecto de los demás, crean la teoría de la identidad social . Las personas establecen conexiones entre el uso de grupos y su propia visión de sí mismas, lo que, según han descubierto los investigadores, las motiva a mantener su estatus social y defenderlo cuando esté en peligro. [8]
Los grupos realizan comparaciones temporales, lo que significa que se comparan acciones y comportamientos en "diferentes momentos en el tiempo". [8] Esta es una forma de escenario de identidad social. Este tipo de comparación se puede hacer cuando una decisión parece improductiva y obliga a los miembros del equipo a considerar cualquier amenaza al grupo. [8]
"El énfasis del modelo agregado está en la acumulación y el equilibrio de fuerzas más que en el orden de los efectos a lo largo del tiempo". [1] El modelo es general y puede proporcionar una visión ideal de cómo los efectos, ya sean positivos o negativos, están definidos por fuerzas micro y macro. Este modelo se rige por la situación y no por lo que los investigadores han definido como norma. No hay un proceso a seguir, lo que lo hace muy útil para los investigadores porque pueden comprender una situación más claramente y ver el panorama más amplio de la situación. [1]
Los principales impulsores de la tendencia a seguir invirtiendo en propuestas perdedoras son de proyecto, psicológicos, sociales y estructurales. [9]
Los determinantes del proyecto son aquellos que se refieren a los compromisos y decisiones originales tomados al inicio de un proyecto. Esto incluye las características generales del proyecto y los costos financieros iniciales. [10] Entre ellos, se ha descubierto que el riesgo de decisión, la información sobre el costo de oportunidad y la adquisición de información tienen relaciones negativas con la escalada del compromiso. Se ha descubierto que la incertidumbre en las decisiones, la información positiva sobre las tendencias del desempeño y la preferencia expresada por la decisión inicial tienen relaciones positivas. [9]
Los altos costos de finalizar un proyecto o cambiar su curso, las posibles ganancias financieras una vez finalizado y una estructura extensa pueden influir en el aumento del compromiso, lo que dificulta el abandono del proyecto. Prevenir pérdidas monetarias futuras, ahorros potenciales y tener alternativas claramente disponibles puede permitir evitar este comportamiento. En estudios de Teger y posteriormente de Ross y Staw, las situaciones en las que finalizar una acción cuesta más que completarla resultaron en que los tomadores de decisiones quedaran atrapados en sus costosos comportamientos actuales. [1]
Los determinantes psicológicos son aquellos que hacen referencia a visiones internas sobre las acciones y la información involucrada en un proyecto. Esto puede incluir factores cognitivos, personalidad y emociones en relación con los elementos del proyecto. [10] De estos, se ha descubierto que los costos irrecuperables, la inversión de tiempo, la experiencia y los conocimientos de quienes toman decisiones, la autoeficacia y la confianza, la responsabilidad personal por la decisión inicial, la amenaza al ego y la proximidad a la finalización del proyecto tienen relaciones positivas con la escalada del compromiso. , mientras que se ha descubierto que el arrepentimiento anticipado y el encuadre de información positiva tienen relaciones negativas. [9]
El optimismo y la creencia de que uno tiene control sobre lo que seguirán siendo resultados positivos conducen a una autojustificación continua del compromiso con las acciones. La gente aumenta sus inversiones personales iniciales con la esperanza de superar los resultados negativos actuales. Esto quedó ilustrado en un estudio de caso de Staw, donde proporcionar a los estudiantes de negocios responsabilidades manipuladas para las decisiones iniciales y sus resultados resultó en el mayor compromiso con mayores acciones y recursos cuando la decisión inicial asignada fue tomada directamente por el estudiante con malos resultados. [1] En estos casos, las personas corren más riesgos en un intento de evitar más problemas. Esto es aún más probable cuando los sujetos consideran que los problemas actuales tienen un razonamiento inestable en lugar de un razonamiento estable, o cuando el individuo no está dispuesto a admitir errores. [4] Entonces creen que la situación se estabilizará o cambiará. El sesgo de confirmación también puede conducir a una escalada del compromiso, ya que es menos probable que los individuos reconozcan los resultados negativos de sus decisiones. [7] Por otra parte, si se reconocen los resultados, se puede atribuirlos a acontecimientos imprevisibles ocurridos durante el transcurso del proyecto.
El efecto de los costos hundidos a menudo se ve en un compromiso cada vez mayor. Cuando el monto de la inversión es mayor y no se puede recuperar, el deseo de evitar la pérdida total de esos recursos y mantener la gestión de impresiones impulsa a continuar invirtiendo en lugar de retirarse. [7] De manera relacionada, como los recursos invertidos pueden incluir tiempo, la cercanía a la finalización de un proyecto produce resultados similares. Se otorga más valor al proyecto cuando se encuentra en una etapa temprana o tardía de su proceso debido a la claridad de los objetivos de finalización en esos puntos. [11] Es más probable que se tomen riesgos en estos puntos que en un proyecto más cercano a un punto medio visible.
Los determinantes sociales son aquellos que se refieren a las expectativas y la influencia de otros individuos o grupos sobre las acciones del proyecto. Incluidos en estos, se ha descubierto que la identidad de grupo o la fuerza cohesiva tienen la mayor influencia en la escalada del compromiso, mientras que la evaluación pública de la decisión y la resistencia a la decisión por parte de otros tienen poca importancia en relación. [9]
Los determinantes estructurales son aquellos que se refieren a las características y recursos culturales y ambientales de la organización general del proyecto. La mínima investigación disponible sobre ellos indica que los problemas de agencia influyen más en la escalada del compromiso. [9]
Existen variables a nivel macro que afectan la estructura organizacional de un equipo y cómo toman decisiones. Las decisiones se toman en base a individuos en un entorno grupal con roles y responsabilidades específicas y efectúan decisiones que son producto de la interacción en el equipo. El determinante que afecta la escalada del compromiso es la inercia institucional. Este fenómeno se utiliza para describir cómo las actitudes y el comportamiento individuales cambian con frecuencia, por lo que la estatura de un grupo también es impredecible y controlable. "Las organizaciones tienen sistemas sensoriales muy imperfectos, lo que las hace relativamente inmunes a los cambios en sus entornos". [1]
Este es un factor que influye en la forma en que se abordan los problemas. Cuando hay un grupo de individuos involucrados en la comunicación, las decisiones y el cambio, con falta de coherencia en el grupo, la mayoría de las tareas no se logran completar. Este fenómeno ocurre en situaciones tales como cambios de políticas, resoluciones y procedimientos. [1]
Este problema también puede causar estragos en una organización cuando está demasiado apegada a una política, proceso de pensamiento o identidad porque no es libre de cambiar. "En ocasiones, un proyecto, producto o política puede llegar a estar tan estrechamente vinculado a los valores y propósitos de la organización que resulta casi impensable considerar su retirada". [1] Un ejemplo principal de este fenómeno es la caída de la compañía Pan American World Airways , comúnmente conocida como Pan Am. Pan Am era una aerolínea y un hotel muy conocidos con cientos de empleados. Con el giro de la industria, las políticas de las aerolíneas se desregularon y provocaron la caída financiera de Pan Am. Con el tiempo, la empresa hizo recortes en su empresa para mantenerse a flote. La compañía creía que su imagen de aerolínea era más importante que la de una compañía exitosa, por lo que eliminaron todos los activos que de hecho les generaban la mayor cantidad de ingresos solo para salvar la imagen que pensaban que necesitaban para seguir siendo Pan. Soy. [1]
En grupos, puede resultar más difícil atribuir los problemas a un determinante único y más simple. Si bien los determinantes siguen siendo aplicables, a menudo hay factores más complejos cuando los objetivos y las acciones de la organización no están alineados. Los grupos, especialmente a medida que crecen, pueden resistirse a cambiar de rumbo.
Incluso si se reconoce la necesidad de cambiar de rumbo o cesar la acción, la velocidad de comunicación, las políticas y la política empresarial pueden ser obstáculos. [1] Una organización más grande, especialmente una con una variedad de subgrupos, tiene que comunicar el argumento y la decisión de ir en contra de acciones anteriores a través de los niveles apropiados. Si esta comunicación no se produce de manera oportuna o se bloquea, es posible que no se tome la decisión final ni se actúe en consecuencia. Una decisión que va en contra de las reglas y procesos existentes también puede generar resistencia incluso con el apoyo de quienes están dentro de la organización. Los individuos y grupos que están empleados directamente debido a un proyecto y tienen intereses financieros en él pueden generar suficiente oposición para evitar que también se realicen cambios. Se sienten personalmente responsables de las piezas en las que han trabajado y también pueden sentir que ellos también están siendo reemplazados o despedidos. [12] En cualquiera de estas situaciones puede producirse una escalada del compromiso. Los grupos externos pueden desempeñar un papel aún mayor en el aumento del compromiso si su poder es mayor que el del grupo que actúa y utilizan ese poder para liderar e influir directamente. [1]
Al incluir un mayor número de tomadores de decisiones, los grupos tienen la oportunidad de lograr una mayor productividad que los individuos individuales, pero también tienen la oportunidad de sufrir mayores pérdidas y una escalada. [13] Los Miembros pueden eliminar parte del potencial de escalada si toman una mejor decisión en una etapa más temprana del proceso y evitan la necesidad de cambiar drásticamente el rumbo. Sin embargo, también pueden conservar una base de apoyo más amplia para sus acciones iniciales hasta el punto de aumentar el potencial de escalada. En este caso, el pensamiento de grupo ayuda a mantener la decisión original y presiona hacia la conformidad en lugar de dividir al grupo con otras opciones. Además, un grupo cuyos miembros no están cohesivos puede tener un menor potencial de escalada debido a conflictos y diferentes niveles de inclusión en el proceso. [13]
Las organizaciones que son empresas familiares son especialmente propensas a una escalada de compromiso debido al nivel adicional de pasar por la estructura familiar además de la estructura empresarial, lo que permite mayores conflictos entre las dos. [14] La reputación empresarial, la pérdida de clientes y acciones y las pérdidas financieras se convierten en riesgos.
{{cite journal}}: Mantenimiento CS1: bot: estado de la URL original desconocido ( enlace ){{cite journal}}: Mantenimiento CS1: bot: estado de la URL original desconocido ( enlace ){{cite journal}}: Mantenimiento CS1: bot: estado de la URL original desconocido ( enlace )Adaptado de un capítulo de: Bazerman, Max H.; Neale, Margaret A. (1992). Negociar racionalmente . Nueva York: Prensa libre. ISBN 9780029019863.{{cite journal}}: Mantenimiento CS1: bot: estado de la URL original desconocido ( enlace )