Andrew Stephen Grove (nacido como Gróf András István ; 2 de septiembre de 1936 - 21 de marzo de 2016) fue un empresario e ingeniero húngaro-estadounidense que se desempeñó como tercer director ejecutivo de Intel Corporation. Escapó de la República Popular Húngara durante la revolución de 1956 a la edad de 20 años y se mudó a los Estados Unidos, donde terminó su educación. Fue el tercer empleado y, eventualmente, el tercer director ejecutivo de Intel, transformando la empresa en la empresa de semiconductores más grande del mundo . [3]
Como resultado de su trabajo en Intel, junto con sus libros y artículos profesionales, Grove tuvo una influencia considerable en las industrias de fabricación de productos electrónicos en todo el mundo. Se le ha llamado el "hombre que impulsó la fase de crecimiento" de Silicon Valley . [4] En 1997, la revista Time lo eligió como "Hombre del año" , por ser "la persona más responsable del asombroso crecimiento en la potencia y el potencial innovador de los microchips". [5] [6] Una fuente señala que solo por sus logros en Intel, "merece un lugar junto a los grandes líderes empresariales del siglo XX". [7]
Grove nació como Gróf András István en una familia judía de clase media en Budapest , Hungría , hijo de Mária y György Gróf. A la edad de cuatro años contrajo escarlatina , que fue casi fatal y le provocó pérdida parcial de la audición. [7]
Cuando tenía ocho años, los nazis ocuparon Hungría y deportaron a casi 500.000 judíos a campos de concentración , incluido Auschwitz . Para evitar ser arrestados, Grove y su madre adoptaron identidades falsas y fueron protegidos por amigos. [7] Su padre, sin embargo, fue arrestado y llevado a un campo de trabajo del Este donde fue severamente torturado [8] y obligado a realizar trabajos esclavos. El padre se reunió con su familia solo después de la guerra. [9]
Durante la Revolución húngara de 1956 , cuando tenía 20 años, abandonó su hogar y su familia y escapó a través de la frontera hacia Austria . Sin dinero y apenas capaz de hablar inglés, en 1957 finalmente se dirigió a los Estados Unidos . Más tarde cambió su nombre al anglicanizado Andrew S. Grove. [1] [10] Grove resumió sus primeros veinte años de vida en Hungría en sus memorias:
A los veinte años ya había vivido la dictadura fascista húngara , la ocupación militar alemana , la « solución final » nazi, el asedio de Budapest por el Ejército Rojo soviético , un período de democracia caótica en los años inmediatamente posteriores a la guerra, diversos regímenes comunistas represivos y un levantamiento popular reprimido a punta de pistola... [donde] muchos jóvenes fueron asesinados; otros innumerables fueron internados. Unos doscientos mil húngaros escaparon a Occidente. Yo era uno de ellos. [1]
Poco después de llegar a los Estados Unidos, en el Catskill Resort de Nueva York, [¿ dónde? ] en 1957, conoció a su futura esposa, Eva Kastan, que era una refugiada austriaca. [11] Se conocieron mientras él tenía un trabajo como ayudante de camarero y ella era camarera mientras estudiaba en el Hunter College . Un año después de conocerse, en junio de 1958, se casaron en Nueva York, Queens, en una ceremonia católica romana . Permanecieron casados hasta que Grove murió. Tuvieron dos hijas, Karen Grove y Robie Livingstone, y ocho nietos. [12] [13] [14]
Aunque llegó a Estados Unidos con poco dinero, Grove conservó una "pasión por aprender". [15]
Obtuvo una licenciatura en ingeniería química en el City College de Nueva York en 1960. [16] El New York Times afirmó que "un refugiado se convirtió en estudiante de último año de ingeniería". [17]
Grove asistió y se graduó con su doctorado en ingeniería química de la Universidad de California, Berkeley en 1963.
En 2000, le diagnosticaron la enfermedad de Parkinson ; se convirtió en colaborador de varias fundaciones que patrocinan la investigación para encontrar una cura. [18] Murió en su casa el 21 de marzo de 2016, a la edad de 79 años; la causa de su muerte no fue revelada públicamente. [5]
Cuando llegué a Intel, estaba muerto de miedo. Dejé un trabajo muy seguro en el que sabía lo que estaba haciendo y comencé a dirigir la investigación y el desarrollo de una empresa nueva en un territorio desconocido. Fue aterrador.
Andrew Grove [3]
Después de completar su doctorado en 1963, Grove trabajó en Fairchild Semiconductor como investigador y en 1967 se había convertido en su director asistente de desarrollo. [19] Su trabajo allí lo familiarizó con el desarrollo temprano de circuitos integrados , lo que conduciría a la " revolución de las microcomputadoras " en la década de 1970. En 1967, escribió un libro de texto universitario sobre el tema, Física y tecnología de dispositivos semiconductores. [20]
En 1968, Robert Noyce y Gordon Moore cofundaron Intel, después de que ellos y Grove abandonaran Fairchild Semiconductor . Grove se unió el mismo día de su incorporación, aunque no fue uno de los fundadores. Su compatriota emigrado húngaro Leslie L. Vadász fue el cuarto empleado de Intel. [4] Grove trabajó inicialmente como director de ingeniería de la empresa y ayudó a poner en marcha sus primeras operaciones de fabricación. En 1983, escribió un libro, High Output Management , en el que describió muchos de sus métodos y conceptos de fabricación. [15]
Inicialmente, Intel fabricaba principalmente chips de memoria estática para ordenadores mainframe, pero a principios y mediados de la década de 1970 presentó uno de los primeros relojes digitales, una calculadora electrónica y también el primer microprocesador de propósito general del mundo, el 4004 de 4 bits . En 1974, Intel había desarrollado el 8008 de 8 bits y, poco después, en 1975, el procesador 8080 , que se convertiría en el núcleo del Altair , el primer PC (ordenador personal) del mundo que prefiguró la revolución del PC. Pronto llegó el microprocesador 8086 de 16 bits y una versión de coste reducido, el 8088 , que IBM eligió para su IBM PC, que acercó los ordenadores personales a las masas. En 1985, Intel produjo el microprocesador 80386 de 32 bits , que inició una larga línea de microprocesadores cada vez más potentes, entre ellos el 80486 , el Pentium y una gran cantidad de circuitos integrados y computadoras compatibles construidos con ellos.
Aunque Intel había inventado la mayoría de los tipos de memoria que se utilizaban en ese momento, incluida la EPROM (memoria de sólo lectura programable y borrable), en 1985, con una menor demanda de sus chips de memoria debido a los desafíos creados por el " dumping " japonés de chips de memoria a precios por debajo del costo, Grove se vio obligado a realizar cambios radicales. [21] Como resultado, decidió dejar de producir DRAM y centrarse en su lugar en la fabricación de microprocesadores. Grove, junto con el gerente de ventas de Intel para IBM, Earl Whetstone, jugó un papel clave en la negociación con IBM para utilizar solo microprocesadores Intel en todos sus nuevos ordenadores personales.
Los ingresos de la compañía aumentaron de 2.672 dólares en su primer año (1968) a 20.800 millones de dólares en 1997. Grove fue nombrado presidente de Intel en 1979, director ejecutivo en 1987 y luego presidente del consejo de administración en 1997. En mayo de 1998, Grove cedió el puesto de director ejecutivo a Craig Barrett , ya que a Grove le habían diagnosticado cáncer de próstata unos años antes, aunque siguió siendo presidente hasta noviembre de 2004. Desde entonces, Grove permaneció en Intel como asesor principal y también ha sido profesor en la Universidad de Stanford . Reflexionó sobre el crecimiento de Intel a lo largo de los años:
En diversas etapas hemos logrado que Intel pasara de ser una start-up a convertirse en una de las compañías centrales de la economía de la información. [15]
Se le atribuye a Grove el mérito de haber transformado a Intel de un fabricante de chips de memoria al productor dominante del mundo de microprocesadores para PC, servidores y computación de propósito general. Durante su mandato como CEO, Grove supervisó un aumento del 4.500% en la capitalización de mercado de Intel, de 4.000 millones de dólares a 197.000 millones de dólares, lo que la convirtió en la séptima empresa más grande del mundo, con 64.000 empleados. La mayor parte de las ganancias de la empresa se reinvirtieron en investigación y desarrollo, junto con la construcción de nuevas instalaciones, con el fin de producir microprocesadores mejorados y más rápidos. [15]
Probablemente ninguna persona ha tenido mayor influencia en la configuración de Intel, Silicon Valley y todo lo que pensamos hoy en el mundo de la tecnología que Andy Grove.
Pat Gelsinger , director ejecutivo de VMware y más tarde director ejecutivo de Intel [22]
Como director de operaciones, la fabricación se convirtió en el principal objetivo de Grove y su estilo de gestión dependía en gran medida de sus conceptos de gestión. A medida que la empresa se expandía y él era nombrado presidente, Grove se involucró más en la toma de decisiones estratégicas, incluido el establecimiento de mercados para nuevos productos, la coordinación de procesos de fabricación y el desarrollo de nuevas asociaciones con empresas más pequeñas.
Grove ayudó a crear el Laboratorio de Arquitectura Intel (IAL) en Oregón para garantizar que el software se desarrollara a tiempo para aprovechar sus nuevos microprocesadores. Grove afirmó que "se toman decisiones sobre lo que el mundo de la tecnología de la información querrá dentro de cinco años". [15]
El éxito empresarial contiene las semillas de su propia destrucción. El éxito genera complacencia. La complacencia genera fracaso. Sólo los paranoicos sobreviven.
Andy Grove, ex director ejecutivo de Intel [23] [24] [15]
Como director ejecutivo, quería que sus directivos siempre fomentaran la experimentación y se prepararan para los cambios, defendiendo el valor de la paranoia en los negocios. Se hizo famoso por su lema rector: "Sólo los paranoicos sobreviven", y escribió un libro de gestión con el mismo título, publicado en 1996. Como resultado, instó a los altos ejecutivos a permitir que la gente probara nuevas técnicas, nuevos productos, nuevos canales de venta y nuevos clientes, para estar preparados para cambios inesperados en los negocios o la tecnología. El biógrafo Jeremy Byman observó que Grove "era la única persona en Intel que se negaba a dejar que la empresa se durmiera en los laureles". [25] Grove explica su razonamiento:
Una corporación es un organismo vivo; tiene que seguir cambiando de piel. Los métodos tienen que cambiar. El enfoque tiene que cambiar. Los valores tienen que cambiar. La suma total de esos cambios es la transformación. [26]
Grove popularizó el concepto de “punto de inflexión estratégico”, un momento crucial que exige un cambio importante en la estrategia debido a los cambios en el entorno empresarial. El crecimiento de una empresa depende de reconocer y gestionar eficazmente estos puntos. [27]
Los puntos de inflexión estratégicos provocan un desajuste entre las estrategias actuales de una empresa y los cambios en la industria, algo que Grove denominó disonancia estratégica. [27] "Para superar esto, la disonancia debe resolverse alineando las estrategias de la empresa con la nueva realidad, lo que requiere un liderazgo proactivo y adaptativo que evalúe y ajuste continuamente las estrategias de la empresa para seguir el ritmo de los cambios en el entorno empresarial", enseñó Grove. [28]
Grove creía que el papel de las Casandras serviciales , individuos que alertan sobre problemas potenciales y desafían la visión dominante, es crucial para identificar y mitigar los riesgos antes de que se conviertan en problemas mayores. Enfatizó la importancia de que las organizaciones escuchen las advertencias de las Casandras y tomen medidas, en lugar de ignorarlas o suprimirlas, para identificar y abordar con éxito los puntos de inflexión estratégicos. [29]
Grove tenía una mentalidad competitiva muy marcada y consideraba que la competencia era el motor clave de la innovación y el progreso. Animaba a las empresas a aspirar al liderazgo en el sector y a buscar constantemente formas de mejorar sus ofertas, procesos y operaciones. Se comparaba a sí mismo con un entrenador y consideraba que el papel del directivo era el de fomentar la motivación de los empleados para que sobresalieran. [28] [30] Creía que el "buen temor" podía desempeñar un papel productivo. [31] [23]
"El gurú de la calidad W. Edwards Deming abogó por erradicar el miedo de las corporaciones. Me cuesta aceptar la simpleza de este dictamen. El papel más importante de los directivos es crear un entorno en el que la gente se dedique apasionadamente a triunfar en el mercado. El miedo desempeña un papel fundamental en la creación y el mantenimiento de esa pasión. El miedo a la competencia, a la quiebra, a equivocarse y a perder pueden ser motivadores poderosos". [32]
Grove promovió una cultura de comunicación abierta en la que se animaba a los empleados a expresar sus opiniones en un enfoque de "confrontación constructiva". [12] [23] "La gente aquí no tiene miedo de hablar y debatir con Andy", [15] dijo el vicepresidente senior de Intel, Ron Whittier. Según el sucesor de Grove en Intel, Craig Barrett , "es un intercambio y cualquiera en la empresa puede gritarle. No está por encima de eso". Grove insistió en que las personas fueran exigentes entre sí, lo que fomentaba una atmósfera de "inteligencia despiadada". [12] Sobre esa filosofía, escribe el autor de negocios Ken Goldstein, "o te la tragabas o te echaban". [33]
Grove afirmaba que el poder del conocimiento supera al poder posicional. Inculcó esa filosofía en la cultura laboral de Intel. "Discutimos sobre los problemas, no sobre las personas que los defienden". [34] Como testimonio de este espíritu, en Intel no había beneficios para los ejecutivos, incluidos comedores especiales, baños o lugares de estacionamiento. [35] La oficina de Grove era un cubículo estándar de 8 por 9 pies (2,4 por 2,7 m), lo que reflejaba su preferencia personal por una atmósfera igualitaria. A Grove no le gustaban las "oficinas de esquina con paneles de caoba". "He estado viviendo en cubículos desde 1978, y no me ha dolido mucho". [15] Esta accesibilidad hizo que su espacio de trabajo estuviera abierto a cualquiera que pasara por allí.
Esta cultura laboral es un reflejo de la vida personal de Grove, quien era conocido por su modestia y su falta de pretensiones. Vivía con sencillez, sin coches de lujo ni aviones privados, y el inversor de riesgo Arthur Rock lo describió como una persona "sin aires de grandeza". [12]
Grove era conocido por asegurarse de que nunca se pasaran por alto los detalles importantes, y uno de sus dichos favoritos era: " el diablo está en los detalles ". El vicepresidente de Intel, Dennis Carter, afirma que "Andy es muy disciplinado, preciso y orientado a los detalles". [15] Según la revista Industry Week , Grove temía que la "brillantez que provocó la creación de Intel" durante sus primeros años "pudiera quedar en nada si alguien no prestaba atención a los detalles". Carter recuerda que Grove incluso corregía sus errores ortográficos a pesar de que el inglés era su segunda lengua. [15]
Uno de los primeros inversores de Google, John Doerr , llamó a Grove el "Padre de los OKR " en el libro de Doerr de 2018, Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs. [36] Un acrónimo de objetivos y resultados clave, se convirtió en central para la cultura de Google como una "metodología de gestión que ayuda a garantizar que la empresa centre sus esfuerzos en los mismos temas importantes en toda la organización". [37] El objetivo es la meta claramente definida, mientras que los resultados clave eran los puntos de referencia específicos para garantizar que el logro de esa meta fuera "medible y verificable". [37]
En 1975, Doerr escribió sobre su asistencia a un curso en Intel impartido por Grove, donde conoció la teoría de los OKR. [36] Grove explicó su perspectiva sobre la gestión: "El resultado clave tiene que ser medible. Pero al final se puede ver, y sin ningún argumento: ¿Hice eso o no lo hice? ¿Sí? ¿No? Sencillo. No hay juicios en ello". [38]
Larry Page , cofundador de Google , atribuyó el mérito a los OKR en el prólogo del libro de Doerr: "Los OKR nos han ayudado a multiplicar por diez nuestro crecimiento, muchas veces más. Nos han ayudado a hacer que nuestra misión increíblemente audaz de 'organizar la información del mundo' sea quizás incluso alcanzable. Nos han permitido a mí y al resto de la empresa cumplir con los plazos y el rumbo cuando más importaba". [39]
Aunque Grove apoyaba la ayuda a las empresas emergentes de tecnología, también creía que Estados Unidos se equivocaba al pensar que esas nuevas empresas aumentarían el empleo. "Las empresas emergentes son algo maravilloso", escribió en un artículo de 2010 para Bloomberg , "pero no pueden por sí mismas aumentar el empleo tecnológico". [40] Aunque muchas de esas empresas emergentes y empresarios alcanzarían un éxito y una riqueza tremendos, dijo Grove, estaba más preocupado por el efecto negativo general en Estados Unidos: "¿Qué clase de sociedad vamos a tener si está formada por personas bien pagadas que realizan un trabajo de alto valor agregado y masas de desempleados?" [40]
Grove creía que el crecimiento del empleo dependía de la capacidad o la voluntad de esas empresas de expandirse dentro de los Estados Unidos. Según Grove, la "máquina de innovación" de Silicon Valley durante las últimas décadas no ha estado creando muchos puestos de trabajo, aunque las empresas tecnológicas estadounidenses han estado creando puestos de trabajo en Asia "como locas". [40] Señaló que, si bien las inversiones estadounidenses en empresas emergentes han aumentado drásticamente, esas inversiones de hecho han dado como resultado menos puestos de trabajo: "En pocas palabras", escribió, "Estados Unidos se ha vuelto tremendamente ineficiente a la hora de crear puestos de trabajo tecnológicos estadounidenses". [40] Por lo tanto, trabajó para mantener la fabricación de Intel en los Estados Unidos, y la empresa tenía 90.000 empleados en 2010. [41] Explicó las causas y los efectos de los planes de crecimiento de muchas empresas:
Cada empresa, con su individualismo inquebrantable, hace todo lo posible por expandirse de manera eficiente y mejorar su propia rentabilidad. Sin embargo, la búsqueda de nuestros propios negocios, que a menudo implica trasladar la fabricación y gran parte de la ingeniería fuera del país, ha obstaculizado nuestra capacidad de llevar innovaciones a escala local. Sin escalamiento, no sólo perdemos empleos, sino que también perdemos nuestro control sobre las nuevas tecnologías. Perder la capacidad de escalar dañará en última instancia nuestra capacidad de innovar. [40]
Para solucionar el problema, creía firmemente que la "creación de empleo" debía convertirse en el objetivo primordial de Estados Unidos, tal como lo es en las naciones asiáticas. Entre los métodos que consideraba que valía la pena considerar estaba la imposición de un impuesto a los productos importados, y que los fondos recibidos se destinarían a ayudar a las empresas estadounidenses a ampliar sus operaciones en Estados Unidos. Sin embargo, también aceptaba el hecho de que sus ideas serían controvertidas: "Si lo que estoy sugiriendo suena proteccionista, que así sea". [40] O que esas medidas proteccionistas podrían conducir a conflictos con los socios comerciales: "Si el resultado es una guerra comercial, trátenla como otras guerras: luchen para ganar". [40] Añadió:
Todos los que trabajamos en el mundo empresarial tenemos la responsabilidad de mantener la base industrial de la que dependemos y la sociedad cuya adaptabilidad y estabilidad quizás hayamos dado por sentada. [42]
Grove también estaba en la minoría de los líderes de alta tecnología cuando abogó por gravar las ventas por Internet realizadas a otros estados: "No creo que el comercio electrónico necesite subsidios federales o estatales en términos de ventajas fiscales", dijo a un comité del Congreso en 2000. [43] En la misma audiencia, también expresó su opinión sobre la privacidad en Internet , afirmando que "los datos personales son una forma de propiedad y es inevitable que los gobiernos regulen los derechos de propiedad". Dijo que sería mejor si el gobierno federal estableciera sus propios estándares uniformes de privacidad en lugar de que los estados crearan un mosaico de leyes diferentes. [43]
Grove también fue un destacado autor y científico. Su primer libro sobre semiconductores, Physics and Technology of Semiconductor Devices (1967), [20] ha sido utilizado por importantes universidades. Otro libro que escribió sobre métodos de operación empresarial, High Output Management (1983). También escribió más de 40 artículos técnicos y poseía varias patentes sobre dispositivos semiconductores. [44]
Grove escribió Only the Paranoid Survive (1996), un libro de negocios cuyo mensaje central es que una empresa que busca una ventaja competitiva más fuerte nunca descansa. [45]
También impartió cursos de posgrado sobre física informática en la Universidad de California, Berkeley y en la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford .
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En 2005, Grove hizo la donación más grande que el City College of New York ( CUNY ) haya recibido jamás. Su subvención de 26 millones de dólares transformó la Escuela de Ingeniería del CCNY en la Escuela de Ingeniería Grove . [46]
Grove también fue fundamental, como recaudador de fondos clave, en el establecimiento del Campus Mission Bay de la Universidad de California en San Francisco , el proyecto de construcción biomédica en curso más grande del mundo. [47] El rector Sam Hawgood dijo que el "apoyo generoso e incansable de Grove a la UCSF ha transformado nuestra universidad y ha ayudado a acelerar nuestra investigación en tratamientos innovadores y una mejor atención al paciente". [47]
Entre las instalaciones de investigación que ayudó a financiar se encuentran el Centro de Cáncer de Próstata de la UCSF, el Edificio de Investigación del Cáncer de la Familia Helen Diller y el Instituto de Ciencias Clínicas y Traslacionales. También promovió iniciativas de cirugía general y apoyó varios programas de investigación en obstetricia y ginecología. [47]
Grove fue miembro durante mucho tiempo del Comité Internacional de Rescate (IRC), además de ser uno de sus supervisores y miembro de su junta directiva. También fue el patrocinador fundador del programa Pathways to Citizenship del IRC. En 2010, el IRC lo honró como uno de los diez refugiados distinguidos. [48] En una entrevista en la revista Esquire en 2000, Grove alentó a los Estados Unidos a estar "vigilantes como nación para tener tolerancia hacia las diferencias, una tolerancia hacia las personas nuevas". Señaló que la inmigración y los inmigrantes son lo que hizo que Estados Unidos sea lo que es. [26]
Para 2016, conceptos como "punto de inflexión estratégico" y "disonancia estratégica" se han convertido en parte del léxico tanto en el ámbito académico como en la práctica.
Los puntos de inflexión estratégicos generan disonancia estratégica en la organización porque están asociados con divergencias entre la base de la competencia y la competencia distintiva de la empresa, y entre la intención estratégica de la alta dirección y la acción estratégica.
Tienen que traerte malas noticias y ser Casandras contra la alta dirección, contra el miedo de la dirección a las repercusiones.
Se compara con un entrenador, cuyo trabajo es hacer un trabajo y no necesariamente ganar ningún concurso de popularidad. "No se sabe que los entrenadores mimen a sus jugadores, pero lo hacen con un propósito", dijo. "Cuando se trata de ciertas cosas, no soy muy tolerante".
Andy Grove creía que un tipo particular de miedo puede desempeñar un papel productivo en la vida organizacional: el miedo a perder.
