Alfred Pritchard Sloan Jr. ( / s l oʊ n / SLOHN ; 23 de mayo de 1875 - 17 de febrero de 1966) fue un ejecutivo de negocios estadounidense en la industria automotriz . Fue presidente , presidente y director ejecutivo durante mucho tiempo de General Motors Corporation . [2] Sloan, primero como alto ejecutivo y luego como jefe de la organización, ayudó a GM a crecer desde la década de 1920 hasta la de 1950, décadas en las que conceptos como el cambio de modelo anual, la arquitectura de marca , la ingeniería industrial , el diseño automotriz (estilo) y la obsolescencia planificada transformaron la industria, y cuando la industria cambió los estilos de vida y el entorno construido en Estados Unidos y en todo el mundo.
Sloan escribió sus memorias, Mis años con General Motors , [3] en la década de 1950. [4] Al igual que Henry Ford , el otro "jefe" de un coloso automovilístico, Sloan es recordado con una compleja mezcla de admiración por sus logros, aprecio por su filantropía e inquietud o reproche con respecto a sus actitudes durante el período de entreguerras y la Segunda Guerra Mundial. [5]
Nacido en New Haven, Connecticut , Sloan estudió ingeniería eléctrica inicialmente en el Instituto Politécnico de Brooklyn , luego se transfirió y se graduó en el Instituto Tecnológico de Massachusetts en 1895. Mientras asistía al MIT, se unió a la fraternidad Delta Upsilon . [1] En 1898, Sloan se casó con Irene Jackson de Roxbury, Massachusetts. La pareja no tuvo hijos, pero Sloan era muy cercano a su medio hermano menor, Raymond. [6]
Sloan se convirtió en presidente y propietario de Hyatt Roller Bearing , una empresa que fabricaba rodamientos de bolas y de rodillos , en 1899, cuando su padre y otro inversor compraron la empresa al propietario anterior. Un relato afirmaba que Sloan convenció a su padre para que comprara una participación mayoritaria en la empresa por 5000 dólares y le dejara gestionarla. [7] Oldsmobile fue el primer cliente de Hyatt en el sector automovilístico, y pronto muchas otras empresas siguieron su ejemplo. Henry Leland estaba entre sus clientes. En 1903, se dice que citó al joven Sloan y lo reprendió por entregar una calidad inconsistente en las tolerancias de sus rodamientos. Según Sloan, esta conversación le permitió obtener "una concepción genuina de lo que realmente debería significar la producción en masa". [8] El Modelo T de Ford Motor Company también utilizó rodamientos Hyatt y, durante un tiempo, más de la mitad de los rodamientos de la empresa fueron a parar a manos de Ford. [9]
En 1916, Hyatt se fusionó con otras empresas para formar United Motors Company , [9] que pronto pasó a formar parte de General Motors Corporation . Sloan se convirtió en vicepresidente de GM, luego presidente (1923) y, finalmente, presidente de la junta directiva (1937). En 1934, estableció la fundación filantrópica sin fines de lucro Alfred P. Sloan Foundation . GM, bajo la dirección de Sloan, se hizo famosa por gestionar diversas operaciones con estadísticas financieras como el rendimiento de la inversión; estas medidas fueron introducidas en GM por Donaldson Brown , un protegido del vicepresidente de GM, John J. Raskob . Raskob llegó a GM como asesor de Pierre S. du Pont y de la corporación du Pont ; este último era un inversor principal en GM, cuyos ejecutivos dirigieron en gran medida GM en la década de 1920.
A Sloan se le atribuye el establecimiento de cambios de estilo anuales , de donde surgió el concepto de obsolescencia programada . [10] También estableció una estructura de precios en la que (de menor a mayor precio) Chevrolet , Pontiac , Oldsmobile , Buick y Cadillac , conocida como la escalera del éxito, no competían entre sí, y los compradores podían mantenerse en la "familia" GM a medida que su poder adquisitivo y sus preferencias cambiaban con la edad. En 1919, él y sus adjuntos corporativos crearon General Motors Acceptance Corporation , un brazo financiero que prácticamente inventó el sistema de crédito de préstamos para automóviles , que permitía a los compradores de automóviles evitar tener que ahorrar durante años para comprar el automóvil asequible de Ford. [11] Estos conceptos, junto con la resistencia de Ford al cambio en la década de 1920, impulsaron a GM al liderazgo de ventas de la industria a principios de la década de 1930, una posición que mantuvo durante más de 70 años. Bajo la dirección de Sloan, GM se convirtió en la empresa industrial más grande que el mundo haya conocido.
En la década de 1930, GM, que durante mucho tiempo se había mostrado hostil a la sindicalización , se enfrentó a su fuerza laboral (recién organizada y lista para los derechos laborales) en una extensa lucha por el control. [2] Sloan era reacio a la violencia del tipo asociado con Henry Ford . Prefería el espionaje, invirtiendo en un aparato interno encubierto para reunir información y monitorear la actividad sindical. [ cita requerida ] Cuando los trabajadores organizaron la masiva huelga de brazos caídos de Flint en 1936, Sloan descubrió que el espionaje tenía poco valor frente a tácticas tan abiertas y, en cambio, la huelga exitosa legitimó a los Trabajadores Automotrices Unidos como el representante exclusivo de negociación para los trabajadores de GM. [12]
El primer programa de educación ejecutiva basado en la universidad del mundo, los Sloan Fellows , comenzó en 1931 en el MIT bajo el patrocinio de Sloan. Una beca de la Fundación Sloan estableció la Escuela de Gestión Industrial del MIT en 1952 con el cargo de educar al "gerente ideal", y la escuela fue rebautizada en honor a Sloan como la Escuela de Gestión Alfred P. Sloan , una de las principales escuelas de negocios del mundo. Becas adicionales establecieron un Instituto Sloan de Administración Hospitalaria en 1955 en la Universidad de Cornell -el primer programa de posgrado de dos años de su tipo en los EE. UU., un Programa Sloan Fellows en la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford en 1957, y en la Escuela de Negocios de Londres en 1965. [13] Se convirtieron en programas de grado en 1976, otorgando el título de Máster en Ciencias en Gestión . El nombre de Sloan también vive en el Instituto Sloan-Kettering y el Centro Oncológico de Nueva York. En 1951, Sloan recibió la Medalla de Oro de la Asociación de los Cien Años de Nueva York "en reconocimiento a sus destacadas contribuciones a la ciudad de Nueva York".
El Museo Alfred P. Sloan , que muestra la evolución de la industria automotriz y galerías itinerantes, está ubicado en Flint, Michigan . [14]
Sloan tenía una oficina en el número 30 de Rockefeller Plaza en el Rockefeller Center , hoy conocido como el edificio GE . [15] Se retiró como presidente de GM el 2 de abril de 1956. Sus memorias y tratado de gestión, My Years with General Motors , [ 3] estaban más o menos terminados en esa época; pero el personal legal de GM, que temía que se utilizara para apoyar un caso antimonopolio contra GM, retrasó su publicación durante casi una década. Finalmente se publicó en 1964. Sloan murió en 1966. [2]
Sloan fue incluido en el Salón de la Fama Empresarial de Estados Unidos Junior Achievement en 1975.
La Fundación Alfred P. Sloan es una organización filantrópica sin fines de lucro fundada por Sloan en 1934. Los programas e intereses de la fundación se enmarcan en las áreas de ciencia y tecnología , nivel de vida , desempeño económico y educación y carreras en ciencia y tecnología. Para el año que finalizó el 31 de diciembre de 2014, los activos totales de la Fundación Sloan tenían un valor de mercado de aproximadamente $1.876 mil millones. [16]
La Fundación Sloan financió la serie de dibujos animados de Warner Bros. de 1956 Yankee Dood It , que promueve la producción en masa. A fines de la década de 1940, la Fundación Sloan otorgó una subvención al Harding College (ahora Harding University ) en Searcy, Arkansas . La fundación quería financiar la producción de una serie de cortometrajes que ensalzaran las virtudes del capitalismo y el estilo de vida estadounidense. [17] Esto resultó en la producción de una serie de dibujos animados de John Sutherland (productor) que se lanzaron en el mercado no cinematográfico de 16 mm, y también se distribuyeron en cines en 35 mm por Metro-Goldwyn-Mayer .
Según Edwin Black , Sloan fue uno de los fundadores centrales, entre bastidores, de la Liga Americana de la Libertad en 1934 , una organización política cuyo objetivo declarado era defender la Constitución y que se oponía al New Deal de Franklin D. Roosevelt . A su vez, la liga financiaría a otros grupos con agendas abiertamente más extremas. Uno de esos grupos era Sentinels of the Republic , al que el propio Sloan le hizo un cheque de 1000 dólares. Después de que una investigación del Congreso sobre este grupo se hiciera pública en 1936, Sloan emitió una declaración en la que se comprometía a no apoyar más a los Sentinels. [ cita requerida ]
También según Black, el jefe de GM continuó financiando y organizando personalmente la recaudación de fondos para la Asociación Nacional de Fabricantes , que era crítica del New Deal. [18]
La Fundación Sloan ha otorgado tres subvenciones, de 3 millones de dólares cada una, a la Fundación Wikimedia (WMF). Se trata de algunas de las subvenciones más cuantiosas que ha recibido la WMF. [19]
Según O'Toole (1995), [20] Sloan construyó una organización muy objetiva, una empresa que prestaba mucha atención a "políticas, sistemas y estructuras y no lo suficiente a las personas, principios y valores. Sloan, el ingeniero por excelencia , había resuelto todos los entresijos y contingencias de un sistema infalible". Pero este sistema dejaba de lado a los empleados y a la sociedad. [21] Una consecuencia de esta filosofía de gestión fue una cultura que se resistía al cambio. La prueba de que el sistema no permaneció infalible para siempre se vio en los problemas de GM de los años 1980, 1990 y 2000.
De hecho, en sus memorias y en su tratado de gestión, Mis años en General Motors [3] , Sloan previó algunos de estos problemas. En relación con ellos, Sloan dio a entender que sólo una gestión vigilante e inteligente podría hacerles frente con éxito. Predijo que permanecer en la cima [de su industria y de la economía] resultaría un desafío mayor para GM que llegar allí; y resultó que tenía razón. Pero también parecía estar seguro de que el estilo de gestión de GM bajo su liderazgo, si continuaba y se adaptaba, podría hacer frente a estos desafíos. Dijo: "Ha habido y siempre habrá muchas oportunidades de fracasar en la industria automotriz. Las circunstancias de un mercado y un producto en constante cambio son capaces de destruir cualquier organización comercial si ésta no está preparada para el cambio; de hecho, en mi opinión, si no ha proporcionado procedimientos para anticiparse al cambio. En General Motors, estos procedimientos los proporciona la gerencia central, que está en posición de evaluar las tendencias generales a largo plazo del mercado... A medida que la industria ha crecido y evolucionado, hemos adherido a esta política y hemos demostrado una capacidad para enfrentar la competencia y los cambios en la demanda de los clientes". [22]
Como muestran estas palabras de Sloan (1964) en yuxtaposición con las de Peter F. Drucker (1946), Sloan (y sus colegas ejecutivos de GM) nunca estuvieron de acuerdo con Drucker sobre las lecciones que éste extrajo de su estudio de la gestión de GM durante la guerra. Sin embargo, a diferencia de muchos ejecutivos de GM, Sloan no puso a Drucker en su lista negra por escribir el libro de 1946; Drucker, en su nueva introducción [prólogo] para la reedición en 1990 de las memorias de Sloan, dijo: "Cuando sus asociados me atacaron en una reunión convocada para discutir el libro, Sloan inmediatamente salió en mi defensa. 'Estoy completamente de acuerdo con ustedes', dijo a sus colegas. 'El señor Drucker está totalmente equivocado. Pero hizo exactamente lo que nos dijo que haría cuando lo invitamos. Y tiene tanto derecho a sus opiniones, por equivocadas que sean, como usted o yo ' ". [23] Drucker contó que durante 20 años después de esa reunión, Sloan y Drucker tuvieron una buena relación, en la que Sloan invitaba a Drucker a almorzar una o dos veces al año para discutir los planes filantrópicos de Sloan y las memorias que Sloan estaba trabajando en armar (lo que se convirtió en My Years ). Drucker dijo: "Me pidió mi opinión y escuchó atentamente, y nunca siguió mi consejo". [23] La historia parece haber reivindicado a Drucker en su creencia de que la fe de Sloan en la racionalidad por sí sola -y en la capacidad de otros gerentes de cuello blanco para ser tan astutos como el propio Sloan- era demasiado ardiente. 40 años después, la gerencia y el directorio que habían llevado a la General Motors Corporation original a la ruina en 2009 no estaban "en posición de evaluar las tendencias generales a largo plazo del mercado" -o estaban en esa posición, pero no hicieron su trabajo con éxito. [24]
O'Toole describió el estilo de Sloan de la siguiente manera: [25] "Mientras que Taylor ocasionalmente se retracta para justificar su ardor por la eficiencia en términos humanos, Sloan no hace referencia ni una sola vez a ningún otro valor. La libertad, la igualdad, el humanismo , la estabilidad, la comunidad, la tradición, la religión, el patriotismo, la familia, el amor, la virtud, la naturaleza... todo se ignora. En el único elemento personal del libro, hace una referencia pasajera a su esposa: la abandona el primer día de unas vacaciones europeas para volver a trabajar en Detroit . Su lenguaje es tan calculador como el del ingeniero de antaño que trabajaba con calibradores y reglas de cálculo, tan frío como el acero que hacía doblar para formar automóviles: economía, utilidad, hechos, objetividad, sistemas, racionalidad, maximización... ésa es la materia de su vocabulario". [25]
En 2005, el trabajo de Sloan en GM fue criticado por crear un sistema contable complicado que impide la implementación de métodos de fabricación eficiente . [26] Básicamente, la crítica es que al utilizar los métodos de Sloan una empresa valorará el inventario de la misma manera que el efectivo, y por lo tanto no hay penalización por acumular inventario. [26] Tener un inventario excesivo es perjudicial para el funcionamiento de una empresa e induce costos ocultos significativos. Esta crítica debe verse en el contexto en que se proporciona en retrospectiva. Durante el período en el que Sloan abogó por tener lo que ahora se consideraría un exceso de inventario, la infraestructura industrial y de transporte no respaldaba lo que ahora se conoce como inventario justo a tiempo . Durante este período, la industria automotriz experimentó un crecimiento increíble a medida que el público buscaba ansiosamente comprar este vehículo que cambia la vida conocido como el automóvil. El costo de las ventas perdidas debido a la falta de inventario probablemente fue mayor que el costo de tener un exceso de inventario. El sistema de Sloan parece haber sido ampliamente adoptado debido a su avance sobre los métodos anteriores. [ cita requerida ]
En sus memorias, Sloan (que reconocería abiertamente que no era un contable profesional) dijo que el sistema que implementó a principios de la década de 1920 era mucho mejor que el que reemplazó (que era, en muchas palabras, una cacofonía no diseñada en la que los controles financieros en su mayoría no existían). Dijo que años después, un contable profesional (Albert Bradley, durante mucho tiempo director financiero de GM) "tuvo la amabilidad de decir [que] era bastante bueno para un profano en la materia". [27] Sloan estaba lejos de ser el único autor de los sistemas financieros y contables de GM, ya que GM luego tuvo muchas mentes capacitadas en contabilidad y finanzas; pero independientemente de la autoría, los controles financieros de GM, en un momento considerados de primera categoría, finalmente demostraron tener desventajas latentes. Sistemas similares a los de GM fueron implementados por otras grandes empresas, especialmente en los Estados Unidos, y finalmente socavaron la capacidad de competir con empresas que usaban una contabilidad diferente, según el análisis de Waddell & Bodek de 2005. [26]
Las memorias de Sloan, en particular el capítulo 8, "El desarrollo de los controles financieros", [28] indican que Sloan y GM eran conscientes de los peligros financieros del exceso de inventario ya en la década de 1920. Sin embargo, el análisis de Waddell y Bodek de 2005 [26] indica que esta teoría no se implementó con éxito en la práctica de GM. A pesar de todo el conocimiento intelectual, la realidad siguió siendo una rotación de inventario lenta y un sistema contable que funcionalmente trataba el inventario de manera similar al efectivo.
En agosto de 1938, un alto ejecutivo de General Motors, James D. Mooney , recibió la Gran Cruz del Águila Alemana por su distinguido servicio al Reich . "El jefe de armamento nazi , Albert Speer , le dijo a un investigador del Congreso que Alemania no podría haber intentado su blitzkrieg de septiembre de 1939 en Polonia sin la tecnología aditiva para mejorar el rendimiento proporcionada por Alfred P. Sloan y General Motors". [5] [29] [30] Durante la guerra, las instalaciones de Opel Brandenburgo de GM produjeron bombarderos Ju 88 , camiones , minas terrestres y detonadores de torpedos para la Alemania nazi. [29] Charles Levinson, ex subdirector de la oficina europea del CIO , alegó que Sloan permaneció en la junta directiva de Opel . [31]
Las memorias de Sloan presentan una imagen diferente del papel de Opel en tiempos de guerra. [32] Según Sloan, Opel fue nacionalizada , junto con la mayoría de las demás actividades industriales propiedad o copropiedad de intereses extranjeros, por el estado alemán poco después del estallido de la guerra. [33] Pero Opel nunca fue nacionalizada de hecho y los directores y la gerencia designados por GM permanecieron sin cambios durante el período nazi, incluida la guerra, tratando con otras empresas de GM en países del Eje y Aliados, incluido Estados Unidos. [34] Sloan presenta a Opel al final de la guerra como una caja negra para la gerencia estadounidense de GM, una organización con la que los estadounidenses no habían tenido contacto durante cinco años. Según Sloan, GM en Detroit debatió si intentar dirigir Opel en la era de posguerra o dejar al gobierno interino de Alemania Occidental la cuestión de quién recogería los pedazos. [32]
En 1939, Sloan defendió la estrategia de inversión alemana como "altamente rentable" y dijo a los accionistas que la continuación de la producción industrial de GM para el gobierno nazi era simplemente una práctica comercial acertada. En una carta a un accionista preocupado, Sloan dijo que la forma en que el gobierno nazi dirigía Alemania "no debería considerarse asunto de la dirección de General Motors... Debemos comportarnos como una organización alemana... No tenemos derecho a cerrar la planta". [5]
A medida que la guerra se acercaba a su fin, la mayoría de los economistas y los responsables de las políticas del New Deal supusieron que, si no se seguía aplicando un gasto público masivo, volvería la Gran Depresión de antes de la guerra y su enorme desempleo. El economista Paul Samuelson advirtió que, a menos que el gobierno tomara medidas inmediatas, "se iniciaría el mayor período de desempleo y dislocación industrial que haya afrontado ninguna economía". Muchos partidarios de la sabiduría económica keynesiana dominante predijeron un desastre económico cuando terminara la guerra. [35] [36]
Sloan, sin embargo, pensaba de otra manera y predijo un boom de posguerra. Señaló el ahorro de los trabajadores y la demanda acumulada, y predijo un enorme aumento del ingreso nacional y un aumento del nivel de vida. En línea con sus predicciones, y a pesar de un recorte precipitado del gasto público y el cierre generalizado de plantas de defensa, la economía experimentó un boom. El resultado fue uno de los mayores períodos de expansión económica en la historia de Estados Unidos. [35] [36]
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