La curva de vitalidad es una práctica de gestión del rendimiento que exige que los individuos sean clasificados o calificados en relación con sus compañeros de trabajo. También se denomina clasificación por grupos , clasificación forzada y clasificación y clasificación . Fue iniciada por Jack Welch de GE en la década de 1980 y ha seguido siendo controvertida. Numerosas empresas la practican, pero en su mayoría de forma encubierta para evitar críticas directas.
El modelo de vitalidad del ex presidente y director ejecutivo de General Electric, Jack Welch, ha sido descrito como un sistema "20-70-10". El "20% superior" de la fuerza laboral es el más productivo, y el 70% (el "70% vital") trabaja adecuadamente. El otro 10% ("el 10% inferior") no produce y debería ser despedido . [1] [2]
La regla del 80-20, a menudo citada, también conocida como el principio de Pareto o la ley de los pocos vitales, según la cual el 80% de los delitos son cometidos por el 20% de los criminales, o el 80% de los resultados de investigación útiles son producidos por el 20% de los académicos, es un ejemplo de tales clasificaciones observables en el comportamiento social. En algunos casos, surgen tales tendencias del "80-20", y una curva de distribución de Pareto es una representación más completa.
En su libro de 2001, Jack: Straight from the Gut , Welch dice que pidió a "cada una de las empresas de GE que clasificara a todos sus altos ejecutivos". En concreto, los altos ejecutivos se dividieron en jugadores "A", "B" y "C". Welch admitió que los juicios "no siempre fueron precisos".
Según Welch, los jugadores "A" tenían las siguientes características:
Los jugadores vitales del grupo “B” pueden no ser visionarios ni los más motivados, pero son “vitales” porque constituyen la mayoría del grupo. Por otro lado, los jugadores “C” no producen. Es probable que “enerven” en lugar de “energizar”, según el modelo de Serge Hovnanian. La postergación es un rasgo común de los jugadores “C”, así como el incumplimiento de las promesas.
Welch aconseja despedir a los jugadores "C", mientras se alienta a los jugadores "A" con recompensas como ascensos, bonificaciones y opciones sobre acciones . Sin embargo, si dichas recompensas se convierten en una parte significativa de la remuneración general de los jugadores "A", puede dar lugar a incentivos perversos , especialmente si las recompensas de ser un jugador "A" son predecibles y recurrentes, como una parte normal del proceso de revisión anual. Cuando la remuneración en acciones de base amplia es la norma, evitar los incentivos perversos puede ser difícil. [3]
Resulta difícil medir la prevalencia de la clasificación forzada, en particular porque las empresas han comenzado a utilizar términos más anodinos como "sistema de evaluación de talentos" o "procedimiento de desempeño". Dicho esto, las investigaciones y las pruebas anecdóticas parecen indicar una tendencia a la baja. Un artículo de 2006 en Bloomberg Businessweek estimó que una tercera parte de las empresas estadounidenses "evaluaban a los empleados en función de sistemas que los comparaban con sus colegas". [4] Según el Instituto de Productividad Corporativa, el 42% de las empresas encuestadas informaron que utilizaban una clasificación forzada en 2009. Sin embargo, esa cifra disminuyó al 14% en 2011. [5]
En 2013, un consultor de recursos humanos estimó que el 30% de las empresas de Fortune 500 todavía utilizaban algún tipo de sistema de clasificación, aunque a menudo bajo un nombre diferente. [6] Sin embargo, una encuesta de 2013 realizada por WorldatWork mostró que lo utilizaba aproximadamente el 12% de las empresas estadounidenses, [7] mientras que otra realizada por CEB en el mismo año encontró que lo utilizaba el 29% de las empresas. [8]
Según un estudio de CEB de 2015, el 6% de las empresas Fortune 500 habían abandonado el sistema de clasificación forzada, aunque no proporcionó una estimación de cuántas empresas todavía lo practicaban. [9]
La clasificación por pilas enfrenta a los empleados contra sus compañeros de trabajo en lo que se ha descrito como una " supervivencia del más apto " darwiniana , lo que lleva a los empleados a "sentirse desmotivados y desconectados", además de crear "una competencia interna innecesaria que puede ser destructiva para la sinergia, la creatividad y la innovación y desviar la atención del objetivo de completar el mercado". [10] Además, las personas que pertenecen a un equipo excepcionalmente talentoso pueden sufrir desgaste si saben que a un cierto número de miembros de su equipo se les darán calificaciones más bajas que si fueran parte de un equipo menos talentoso. [11]
Según CEB , un gerente promedio dedica más de 200 horas al año a actividades relacionadas con evaluaciones de desempeño, que incluyen capacitación y la realización y entrega de evaluaciones. Si se suma el costo de la tecnología de gestión del desempeño en sí, CEB estima que una empresa de aproximadamente 10.000 empleados gasta aproximadamente 35 millones de dólares al año en evaluaciones. [9] Además, los empleados despedidos brindan a la competencia talento nuevo. [10]
Los sistemas de clasificación forzada pueden dar lugar a una toma de decisiones sesgada y a discriminación. Los empleados de Microsoft , Ford y Conoco han presentado demandas contra sus empleadores, alegando que los sistemas de clasificación forzada son intrínsecamente injustos "porque favorecen a algunos grupos de empleados sobre otros: los hombres blancos sobre los negros y las mujeres, los directivos más jóvenes sobre los mayores y los ciudadanos extranjeros sobre los estadounidenses". [11] Por ejemplo, alrededor de 2001, Ford utilizó un sistema de clasificación forzada con tres grados, A, B y C, con cuotas preestablecidas en el 10%, el 80% y el 10%. Después de una demanda colectiva , que se resolvió por 10,5 millones de dólares, dejó de utilizar el sistema. [12] [13]
Rob Enderle ha sostenido que "ninguna persona en su sano juicio podría sostener el argumento de la clasificación forzada una vez que se aplica a productos en lugar de a personas. Si se aplica a los automóviles y se hace que el 20 por ciento o incluso el 10 por ciento de cualquier producción sea insatisfactoria según la política, independientemente de la calidad real, se verá inmediatamente que se está institucionalizando la mala calidad. Sin embargo, con las personas, la gente sigue ciega al hecho de que la clasificación forzada es un ejemplo viviente de sesgo de confirmación ". [14]
Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton han criticado esta práctica porque hay evidencia empírica limitada de su utilidad general para las organizaciones. [15]
El modelo supone que los jugadores no cambian su calificación. En la práctica, incluso el miedo a ser seleccionado como jugador "C" puede hacer que un empleado trabaje más duro, lo que reduce el número de jugadores "C".
Algunos críticos creen que el modelo 20-70-10 no refleja el comportamiento humano real . [16] [17] Entre personas seleccionadas al azar y asignadas a una tarea, dicho modelo puede ser preciso. Sin embargo, sostienen que en cada iteración, la calidad promedio de los empleados aumentará, lo que dará lugar a más jugadores "A" y menos jugadores "C". Al final, los jugadores "C" comprenden menos del 10% de la fuerza laboral .
El estilo puede dificultar que los empleados pasen de una división a otra. Por ejemplo, un empleado con una calificación "C" en la división de Atención al Cliente de una empresa estaría en desventaja si solicitara un empleo en Marketing, aunque pueda tener talentos acordes con una calificación "A" en la otra división.
Este es un modelo competitivo de organización. Las críticas tanto a la moralidad como a la efectividad real de este método de cohesión social de competencia desleal son válidas. Entre los desafíos al modelo se incluyen: los métodos de selección de jugadores "C"; el efecto de la política de oficina y la baja moral en la productividad, la comunicación, las relaciones internas; y el engaño. Se dice que las evaluaciones de desempeño basadas en el rango (en educación y empleo) fomentan un comportamiento despiadado y poco ético. [18] El profesor de negocios de la Universidad de Virginia Bruner escribió: "Cuando Enron se dio cuenta internamente de que estaba entrando en tiempos difíciles, el sistema de clasificación y despido se convirtió en un sistema más político y basado en el clientelismo ". [19] Se dice que los sistemas de clasificación forzada socavan la moral de los empleados al crear un juego de suma cero que desalienta la cooperación y el trabajo en equipo . [20] También tienden a cambiar las normas de reciprocidad que caracterizan las interacciones entre los empleados. En términos de la noción de Adam Grant de "culturas de dador", "tomador" y "compensador" , se ha descubierto que los sistemas de clasificación forzada hacen menos probable que exista una "cultura de dador" entre los empleados, a medida que los individuos cambian a un comportamiento de "compensador" o "tomador". [21]
El sistema de clasificación y evaluación contrasta con las filosofías de gestión de W. Edwards Deming , cuya amplia influencia en Japón se ha atribuido al liderazgo mundial de Japón en muchas industrias, en particular la industria automotriz . "La evaluación por desempeño, la calificación de méritos o la revisión anual del desempeño" figura entre las Siete Enfermedades Mortales de Deming . Se puede decir que el sistema de clasificación y evaluación pone el éxito o el fracaso de la organización sobre los hombros del trabajador individual. Deming enfatiza la necesidad de entender el desempeño organizacional como una función fundamentalmente de los sistemas y procesos corporativos creados por la administración en los que se encuentran inmersos los trabajadores. Considera que la llamada evaluación basada en el mérito es errónea y destructiva.
Según el director ejecutivo de Qualtrics , Ryan Smith, el stack-ranking y sistemas similares son adecuados para clasificar al personal de ventas entre quienes la gerencia desea fomentar un espíritu de competencia , pero menos adecuados para los ingenieros , entre quienes la gerencia puede querer fomentar una colaboración más estrecha . [22]
Según un estudio del MIT de 2006 citado por Bloomberg Businessweek , la clasificación forzada puede ser especialmente perjudicial para una empresa que está sufriendo despidos: “A medida que la empresa se contrae, la distribución rígida de la curva de campana obliga a los directivos a etiquetar a un empleado de alto rendimiento como mediocre. Un empleado de alto rendimiento, desmotivado por esa degradación artificial, se comporta como un mediocre”. [23]
Michael Schrage, investigador del MIT, ha sostenido que la política de clasificación forzada tiene efectos perversos incluso en las organizaciones que tienen éxito: "Las organizaciones que se empeñan en una autosuperación rigurosa y en medirla inevitablemente se enfrentan a una paradoja de evaluación: cuanto más éxito tienen en el desarrollo de empleados excelentes, más triviales e intrascendentes se vuelven las razones para recompensar a unos en lugar de a otros. Perversamente, los criterios objetivos de evaluación de los empleados verdaderamente eficaces conducen en última instancia a decisiones de personal que se basan fundamentalmente en criterios arbitrarios y subjetivos. [...] El golpe de gracia se produce cuando a todos los empleados de más alto nivel se les dice que deben colaborar mejor entre sí mientras compiten en este juego amañado de sillas musicales gerenciales ". [24]
IBM ha utilizado un programa de curva de vitalidad llamado Compromisos Personales de Negocios (PBC) desde antes de 2006. Para IBM, el objetivo principal de la estrategia es reducir la fuerza laboral y trasladar al personal a geografías de menor costo utilizando una lógica pseudo-objetiva. El proceso PBC comienza con un objetivo de distribución corporativa, que se aplica en los niveles más bajos de la jerarquía y luego se aplica iterativamente a través de los niveles superiores. El proceso implica reuniones donde los gerentes compiten por un número limitado de clasificaciones favorables para sus empleados. La calificación de un empleado depende, por lo tanto, no solo de la opinión del gerente, sino también de la capacidad del gerente para "vender" y de cuánta influencia tenga el gerente de primera línea sobre el gerente de segunda línea (por ejemplo, si el gerente de primera línea tiene una calificación alta, es más probable que los empleados de ese gerente tengan una calificación alta). [25] [26] [27]
Bajo el liderazgo de Bob Benmosche , American International Group (AIG) implementó en 2010 un sistema de cinco puntos, con una división de 10%/20%/50%/10%/10%. El 10% superior se considera "1" y recibe las bonificaciones más altas; el siguiente 20% son "2" y reciben bonificaciones algo menores; el grueso está formado por "3", que reciben las bonificaciones más pequeñas. Los "4" no reciben bonificaciones y los "5" son despedidos a menos que mejoren. Según Jeffrey Hurd, vicepresidente sénior de recursos humanos y comunicaciones de AIG, "antes de esto, todos estaban por encima de la media... Nunca sabías realmente dónde estabas parado". [5]
La directora ejecutiva de Yahoo, Marissa Mayer, instituyó su sistema "QPR" (revisión trimestral de desempeño) en 2012, utilizando las clasificaciones: Supera ampliamente (10%), Supera (25%), Logra (el grupo más grande, 50%), Ocasionalmente no alcanza (10%) y No alcanza (5%).
En una nueva versión para el cuarto trimestre de 2013, las fuentes dijeron que los porcentajes están cambiando, pero sólo a discreción del liderazgo dentro de las unidades: Supera ampliamente (10%), Excede (35%), Logra (50%), Ocasionalmente falla (5%) y Falla (0%). Este nuevo sistema de evaluación resultó en 600 despidos en el cuarto trimestre de 2013. [28]
Extracto de The New York Times [29]
Amazon lleva a cabo una revisión anual del nivel de la organización, en la que los gerentes debaten las clasificaciones de sus subordinados, asignando y reasignando nombres a casillas en una matriz proyectada en la pared. En los últimos años, otras grandes empresas, entre ellas Microsoft, General Electric y Accenture Consulting, han abandonado esta práctica —a menudo denominada clasificación por grupos o "clasificar y desechar"— en parte porque puede obligar a los gerentes a deshacerse de talento valioso sólo para cumplir con las cuotas.
La reunión de evaluación comienza con una discusión de los empleados de nivel inferior, cuyo desempeño se debate frente a los gerentes de nivel superior. A medida que pasan las horas, rondas sucesivas de gerentes abandonan la sala, sabiendo que los que permanecen determinarán su destino.
Prepararse es como prepararse para un juicio, dicen muchos supervisores: para evitar perder a buenos miembros de sus equipos —lo que podría significar el fin— deben ir armados con documentos para defender a los acusados injustamente e incriminar a miembros de grupos rivales. O adoptan una estrategia de elegir chivos expiatorios para proteger a los jugadores más esenciales. "Aprendes a echar a la gente a los cimientos de la justicia de manera diplomática", dijo un comercial que pasó seis años en la división minorista. "Es una sensación horrible". [...]
Muchas mujeres en Amazon atribuyen su brecha de género (a diferencia de Facebook, Google o Walmart, actualmente no tiene una sola mujer en su equipo de liderazgo) a su sistema de competencia y eliminación. [...]
Los empleados que salen de Amazon son muy deseables debido a su ética laboral, dicen los reclutadores locales. En los últimos años, empresas como Facebook han abierto grandes oficinas en Seattle y se benefician de la salida de Amazon.
Sin embargo, los reclutadores también dicen que otras empresas a veces son cautelosas a la hora de contratar trabajadores de Amazon, porque han sido entrenados para ser muy combativos. El apodo despectivo que se les da a los empleados de Amazon es “Amholes” (agresivos y obsesionados con el trabajo). [29]
Otras empresas que utilizan el sistema incluyen Dell , [6] Cisco Systems , Walmart eCommerce , Hewlett-Packard , L3Harris Technologies , Lucent , Lonza , Goodyear Tire , Goldman Sachs , JP Morgan Chase & Co. , American Express , Sun Microsystems , Nordstrom, Honeywell , Yandex , Conoco , [30] Teradata Corporation , US Bank , Johnson & Johnson , Atlassian , Canva [31] y Bank of New York Mellon .
Desde los años 2000, Microsoft ha utilizado un sistema de clasificación por pilas similar a la curva de vitalidad. Muchos ejecutivos de Microsoft señalaron que las «superestrellas» de la empresa «hicieron todo lo posible por evitar trabajar junto a otros desarrolladores de primera línea, por miedo a que les perjudicaran en las clasificaciones», y que la clasificación sofocaba la innovación, ya que los empleados estaban más preocupados por asegurarse de que sus compañeros o proyectos rivales fracasaran que por proponer nuevas invenciones, convirtiendo a la empresa en una «colección de feudos que no cooperan, incapaces de captar muchas tendencias tecnológicas». [32] El sistema de clasificación por pilas fue relativamente secreto durante mucho tiempo en Microsoft; se suponía que los empleados que no eran directivos debían fingir que no lo sabían. [33]
Microsoft ya había sido objeto de demandas judiciales por su sistema de clasificación forzada en 2001. Los detractores argumentaban que el uso del sistema en grupos pequeños era intrínsecamente injusto y favorecía a los empleados que socializaban más por encima del mérito técnico real. En ese momento, Microsoft afirmó oficialmente a través de Deborah Willingham, vicepresidenta senior de recursos humanos de Microsoft, que no tenía un sistema de "clasificación por niveles". [11]
En 2006, Microsoft comenzó a utilizar una curva de vitalidad, a pesar de las intensas críticas internas. [34] Las publicaciones sobre "la curva" realizadas por Who da'Punk, un bloguero anónimo interno de la empresa, en su blog Mini-Microsoft se convirtieron en un tema candente de comentarios por parte de otros presuntos empleados. [35] [36]
Según una fuente, [37] en 1996 Microsoft ya había adoptado un sistema de clasificación de pila que llevó a los gerentes a retener deliberadamente al personal de bajo rendimiento para conservar a los de mayor rendimiento:
En general, se supone que los directivos de Microsoft asignan las evaluaciones de acuerdo con las siguientes proporciones: el 25 por ciento obtiene una puntuación de 3,0 o inferior; el 40 por ciento, una puntuación de 3,5; y el 35 por ciento, una puntuación de 4,0 o superior. A los empleados con demasiadas evaluaciones consecutivas de 3,0 se les da un plazo de seis meses para encontrar otro puesto en la empresa o enfrentarse al despido. Un directivo que tiene demasiados empleados valiosos o con talento no quiere que se le obligue a darles evaluaciones de 3,0. Por eso, estos directivos se reservaron unas cuantas tablas de madera extra para guardar las evaluaciones más altas para los empleados que quieren conservar.
En un memorando a todos los empleados de Microsoft fechado el 21 de abril de 2011, el director ejecutivo Steve Ballmer anunció que la compañía haría explícito el modelo de curva de vitalidad para la evaluación del desempeño: "Estamos haciendo este cambio para que todos los empleados vean un vínculo claro, simple y predecible entre su desempeño, su calificación y su compensación". [38] El nuevo modelo tenía 5 categorías, cada una de un tamaño predefinido (20%, 20%, 40%, 13% y 7%), que la gerencia usaba para clasificar sus informes. Todos los ajustes de compensación estaban predefinidos en función de la categoría, y los empleados en la categoría inferior no podían cambiar de puesto ya que entendían que pronto podrían ser despedidos. [ cita requerida ]
Tras el anuncio de la marcha de Ballmer, el 12 de noviembre de 2013, la jefa de Recursos Humanos de Microsoft, Lisa Brummel, anunció que abandonarían la práctica. [39] [40] [41]
La práctica en Microsoft se convirtió en un tema de gran atención mediática tras el artículo de Kurt Eichenwald en Vanity Fair de 2012 titulado "La década perdida de Microsoft". [32] [42] [22] [43] [44] Según un artículo posterior de Nick Wingfield en el blog Bits de The New York Times , "Si bien esa historia exageró los efectos nocivos de la clasificación de pila en la opinión de muchos empleados de Microsoft, claramente representó las opiniones de muchos otros... La publicidad negativa en torno al antiguo sistema de revisión de empleados de Microsoft resonó fuertemente en la empresa, según las personas que trabajan allí... El ejecutivo que habló [con Wingfield] bajo condición de anonimato recordó que la Sra. Brummel dijo: "Espero no tener que leer nunca más un artículo sobre nuestro sistema de revisión". [40]
General Electric fue, con diferencia, la empresa más famosa en utilizar este método de gestión corporativa. Sin embargo, desde que Welch dejó la empresa, se ha puesto menos énfasis en eliminar al 10% inferior y más en la formación de equipos. [45] Durante el liderazgo de Welch, el sistema se denominó "rank and yank" [43] . El New York Times informó en 2015 que la empresa abandonó el método de evaluación. [46]
Entre las empresas que utilizaban anteriormente el sistema pero lo han abandonado se incluyen Ford (2001), [12] Adobe Systems (2012), [47] [48] Medtronic , Kelly Services , New York Life , Juniper Networks , [8] Accenture (2016), [9] Goldman Sachs (2016) y Gap Inc. [49]
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