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Problema perverso

En planificación y política , un problema perverso es un problema que es difícil o imposible de resolver debido a requisitos incompletos, contradictorios y cambiantes que a menudo son difíciles de reconocer. Se refiere a una idea o problema que no se puede arreglar, donde no hay una solución única para el problema; y "perverso" denota resistencia a la resolución, en lugar de maldad. [1] Otra definición es "un problema cuya complejidad social significa que no tiene un punto de parada determinable". [2] Además, debido a las interdependencias complejas , el esfuerzo por resolver un aspecto de un problema perverso puede revelar o crear otros problemas. Debido a su complejidad, los problemas perversos a menudo se caracterizan por la irresponsabilidad organizada.

La frase se utilizó originalmente en la planificación social . Su sentido moderno fue introducido en 1967 por C. West Churchman en un editorial invitado que escribió en la revista Management Science . [3] Explica que "el adjetivo "malvado" se supone que describe la calidad maliciosa e incluso malvada de estos problemas, donde las "soluciones" propuestas a menudo resultan ser peores que los síntomas". En el editorial, le da crédito a Horst Rittel por describir por primera vez los problemas perversos, aunque puede haber sido el propio Churchman quien acuñó el término. [4] Churchman discutió la responsabilidad moral de la investigación de operaciones "para informar al gerente en qué sentido nuestras 'soluciones' han fallado en domar sus problemas perversos". Rittel y Melvin M. Webber describieron formalmente el concepto de problemas perversos en un tratado de 1973 , contrastando los problemas "perversos" con problemas relativamente "dóciles" y solucionables en matemáticas , ajedrez o resolución de rompecabezas . [5]

Características

La formulación de Rittel y Webber de 1973 de los problemas complejos en la planificación de políticas sociales especificó diez características: [5] [6]

  1. No existe una formulación definitiva de un problema perverso.
  2. Los problemas perversos no tienen reglas que los detengan .
  3. Las soluciones a los problemas complejos no son verdaderas o falsas , sino mejores o peores.
  4. No existe una prueba inmediata ni definitiva de la solución de un problema complejo.
  5. Toda solución a un problema complejo es una "operación de una sola pasada"; como no existe la posibilidad de aprender mediante ensayo y error , cada intento cuenta significativamente.
  6. Los problemas complejos no tienen un conjunto enumerable (o descriptible exhaustivamente) de soluciones potenciales, ni existe un conjunto bien descrito de operaciones permisibles que puedan incorporarse al plan.
  7. Cada problema perverso es esencialmente único.
  8. Todo problema perverso puede considerarse un síntoma de otro problema.
  9. La existencia de una discrepancia que represente un problema complejo puede explicarse de numerosas maneras. La elección de la explicación determina la naturaleza de la resolución del problema.
  10. El planificador social no tiene derecho a equivocarse (es decir, los planificadores son responsables de las consecuencias de las acciones que generan).

Más tarde, Conklin generalizó el concepto de perversidad del problema a otras áreas distintas de la planificación y la política; las características definitorias de Conklin son: [7]

  1. El problema no se entiende hasta después de la formulación de una solución.
  2. Los problemas perversos no tienen reglas que los detengan .
  3. Las soluciones a los problemas complejos no son ni correctas ni incorrectas .
  4. Todo problema perverso es esencialmente nuevo y único.
  5. Toda solución a un problema complejo es una "operación de una sola pasada".
  6. Los problemas perversos no tienen soluciones alternativas determinadas.

Ejemplos

Los ejemplos clásicos de problemas perversos incluyen cuestiones económicas , ambientales y políticas . Un problema cuya solución requiere que un gran número de personas cambien su mentalidad y comportamiento es probable que sea un problema perverso. Por lo tanto, muchos ejemplos estándar de problemas perversos provienen de las áreas de planificación y política pública. Estos incluyen el cambio climático global , [8] los peligros naturales , la atención médica , la epidemia del SIDA , la gripe pandémica , el tráfico internacional de drogas , las armas nucleares , la falta de vivienda y la injusticia social .

En los últimos años, se han identificado problemas en muchas áreas que presentan elementos de maldad; los ejemplos van desde aspectos de la toma de decisiones de diseño y la gestión del conocimiento [9] hasta la estrategia empresarial [10] y los desechos espaciales . [11]

Fondo

Rittel y Webber acuñaron el término en el contexto de problemas de política social, un ámbito en el que no se puede aplicar un enfoque puramente científico-ingeniero debido a la falta de una definición clara del problema y a las diferentes perspectivas de las partes interesadas. En sus palabras,

La búsqueda de bases científicas para afrontar los problemas de política social está destinada al fracaso debido a la naturaleza de esos problemas... Los problemas de política no pueden describirse de manera definitiva. Además, en una sociedad pluralista no existe nada parecido a un bien público indiscutible; no hay una definición objetiva de equidad; las políticas que responden a los problemas sociales no pueden ser significativamente correctas o falsas; y no tiene sentido hablar de "soluciones óptimas" a esos problemas... Peor aún, no hay soluciones en el sentido de respuestas definitivas. [5]

Así, los problemas perversos también se caracterizan por lo siguiente: [ cita requerida ]

  1. La solución depende de cómo se plantea el problema y viceversa (es decir, la definición del problema depende de la solución).
  2. Las partes interesadas tienen visiones del mundo radicalmente diferentes y marcos diferentes para comprender el problema.
  3. Las restricciones a las que está sujeto el problema y los recursos necesarios para resolverlo cambian con el tiempo.
  4. El problema nunca se resuelve definitivamente.

Aunque Rittel y Webber enmarcaron el concepto en términos de política y planificación social, los problemas complejos ocurren en cualquier dominio que involucre a partes interesadas con diferentes perspectivas. [12] Reconociendo esto, Rittel y Kunz desarrollaron una técnica llamada Sistema de Información Basado en Problemas (IBIS), que facilita la documentación de la lógica detrás de una decisión grupal de una manera objetiva. [13]

Un tema recurrente en la literatura de investigación e industrial es la conexión entre los problemas complejos y el diseño. [14] [15] Los problemas de diseño suelen ser complejos porque a menudo están mal definidos (no hay un camino prescrito a seguir), involucran a partes interesadas con diferentes perspectivas y no tienen una solución "correcta" u "óptima". [16] Por lo tanto, los problemas complejos no se pueden resolver mediante la aplicación de métodos estándar (o conocidos); exigen soluciones creativas. [17] [18]

Estrategias para abordar problemas complejos

Los problemas complejos no pueden abordarse con el enfoque tradicional, en el que los problemas se definen, analizan y resuelven en pasos secuenciales. La razón principal de esto es que no existe una definición clara de los problemas complejos. En última instancia, la solución de los problemas "complicados" requiere investigación adicional para comprender las lagunas en la información relativa a estas cuestiones. Los gobiernos deben invertir en una ciencia más basada en la evidencia para abordar el alcance completo de estos problemas. [19] Una reflexión más amplia sobre las opciones adecuadas permitirá una mayor innovación en este proceso.

En un artículo publicado en 2000, Nancy Roberts identificó las siguientes estrategias para hacer frente a problemas complejos: [20]

Autorizado
Estas estrategias buscan apaciguar los problemas complejos al dejar la responsabilidad de resolverlos en manos de unas pocas personas. La reducción del número de partes interesadas reduce la complejidad del problema, ya que se eliminan desde el principio muchos puntos de vista en pugna. La desventaja es que las autoridades y los expertos encargados de resolver el problema pueden no tener una apreciación de todas las perspectivas necesarias para abordarlo.
Competitivo
Estas estrategias intentan resolver problemas complejos enfrentando puntos de vista opuestos entre sí, lo que exige que las partes que sostienen esos puntos de vista propongan sus soluciones preferidas. La ventaja de este enfoque es que se pueden comparar diferentes soluciones y elegir la mejor. La desventaja es que este enfoque adversarial crea un entorno de confrontación en el que se desalienta el intercambio de conocimientos. En consecuencia, las partes involucradas pueden no tener un incentivo para proponer la mejor solución posible.
Colaborativo
Estas estrategias tienen como objetivo involucrar a todas las partes interesadas para encontrar la mejor solución posible para todas ellas. Por lo general, estos enfoques implican reuniones en las que se discuten cuestiones e ideas y se formula un enfoque común y acordado. Una ventaja significativa de este enfoque es la creación de un entorno sólido para compartir información. El principal problema es el riesgo de que ciertas ideas, aunque sean fundamentales para encontrar una posible solución, puedan ser demasiado controvertidas para que las otras partes involucradas las acepten. Al mejorar los procesos de colaboración entre investigadores, se permite una coordinación más amplia de las funciones dentro de esta investigación. Con la inclusión de diversas perspectivas en este proceso, se mejoran las posibles opciones y cifras consideradas. El compromiso de colaborar para abordar un problema de Wicked probablemente dará como resultado una mayor comprensión de los factores subyacentes y podría mejorar los medios para abordarlo.

En su artículo de 1972, [21] Rittel sugiere un enfoque colaborativo, que intenta "convertir a las personas afectadas en participantes del proceso de planificación. No sólo se les pide que participen, sino que se les involucra activamente en el proceso de planificación". Una desventaja de este enfoque es que lograr una comprensión y un compromiso compartidos para resolver un problema complejo es un proceso que lleva mucho tiempo. Otra dificultad es que, en algunos asuntos, al menos un grupo de personas puede tener una creencia absoluta que necesariamente contradice otras creencias absolutas sostenidas por otros grupos. La colaboración se vuelve entonces imposible hasta que un conjunto de creencias se relativiza o se abandona por completo.

Las investigaciones realizadas durante las dos últimas décadas han demostrado el valor de las técnicas de argumentación asistidas por ordenador para mejorar la eficacia de la comunicación entre las partes interesadas. [22] La técnica de mapeo del diálogo se ha utilizado para abordar problemas complejos en las organizaciones mediante un enfoque colaborativo. [23] Más recientemente, en un estudio de cuatro años sobre la colaboración interorganizacional en los sectores público, privado y voluntario, se descubrió que la dirección por parte del gobierno socavaba perversamente una colaboración exitosa, produciendo una crisis organizacional que llevó al colapso de una iniciativa nacional. [24] [25]

En su artículo "Wholesome Design for Wicked Problems", Robert Knapp afirmó que existen formas de abordar los problemas complejos:

La primera es cambiar el objetivo de la acción en los problemas importantes de la "solución" a la "intervención". En lugar de buscar la respuesta que elimine totalmente un problema, uno debería reconocer que las acciones ocurren en un proceso continuo y que siempre serán necesarias más acciones. [26]

Al examinar las redes diseñadas para abordar problemas complejos en el ámbito de la atención de la salud, como el cuidado de personas mayores o la reducción de las infecciones de transmisión sexual , Ferlie y sus colegas sugieren que las redes gestionadas pueden ser la forma "menos mala" de "hacer que los problemas complejos sean gobernables". [27] [28] [29]

Comunicación de problemas perversos

Métodos de estructuración de problemas

Desde la década de 1970, se han desarrollado en la investigación de operaciones una serie de enfoques denominados métodos de estructuración de problemas (MSP) para abordar problemas que implican complejidad, incertidumbre y conflicto. Los MSP suelen ser utilizados por un grupo de personas en colaboración (en lugar de por un individuo solitario) para crear un consenso sobre lo que se debe cambiar, o al menos para facilitar las negociaciones sobre ello. Algunos MSP ampliamente adoptados incluyen la metodología de sistemas blandos , el enfoque de elección estratégica y el desarrollo y análisis de opciones estratégicas (SODA). [30]

Conceptos relacionados

Desordenes y desordenes sociales

Russell L. Ackoff escribió acerca de los problemas complejos como si fueran un caos: “Cada problema interactúa con otros problemas y, por lo tanto, es parte de un conjunto de problemas interrelacionados, un sistema de problemas... Yo opto por llamar a ese sistema un caos”. [31]

Siguiendo el ejemplo de Ackoff, Robert Horn dice que "un desorden social es un conjunto de problemas interrelacionados y otros desordenes. La complejidad (los sistemas de sistemas) es uno de los factores que hace que los desordenes sociales sean tan resistentes al análisis y, lo que es más importante, a la resolución".

Según Horn, las características definitorias de un caos social son: [32]

  1. No existe una visión "correcta" única del problema;
  2. Diferentes visiones del problema y soluciones contradictorias;
  3. La mayoría de los problemas están relacionados con otros problemas;
  4. Los datos a menudo son inciertos o faltan;
  5. Conflictos de valores múltiples;
  6. Restricciones ideológicas y culturales;
  7. Restricciones políticas;
  8. Restricciones económicas;
  9. Pensamiento a menudo alógico, ilógico o multivaluado;
  10. Numerosos puntos de intervención posibles;
  11. Consecuencias difíciles de imaginar;
  12. Considerable incertidumbre, ambigüedad;
  13. Gran resistencia al cambio; y,
  14. Solucionador(es) de problemas fuera de contacto con los problemas y sus posibles soluciones.

Problemas divergentes y convergentes

EF Schumacher distingue entre problemas divergentes y convergentes en su libro Guía para perplejos . Los problemas convergentes son aquellos en los que las soluciones intentadas convergen gradualmente en una solución o respuesta. Los problemas divergentes son aquellos en los que las diferentes respuestas parecen contradecirse cada vez más entre sí a medida que se elaboran, lo que requiere un enfoque diferente que involucra facultades de un orden superior como el amor y la empatía.

Problemas complejos en el desarrollo de software

En 1990, DeGrace y Stahl introdujeron el concepto de problemas perversos en el desarrollo de software . [33] En la última década [ ¿cuándo? ] , otros científicos informáticos [34] [35] han señalado que el desarrollo de software comparte muchas propiedades con otras prácticas de diseño (en particular, que los problemas de personas, procesos y tecnología deben considerarse por igual), y han incorporado los conceptos de Rittel en sus metodologías de diseño de software . El diseño y la integración de servicios complejos definidos por software que utilizan la Web ( servicios web ) pueden interpretarse como una evolución de los modelos anteriores de diseño de software y, por lo tanto, también se convierten en un problema perverso.

Problemas súper malvados

Kelly Levin, Benjamin Cashore, Graeme Auld y Steven Bernstein introdujeron la distinción entre "problemas perversos" y "problemas superperversos" en un artículo de conferencia de 2007, al que siguió un artículo de revista en 2012 en Policy Sciences . En su análisis del cambio climático global , definen los problemas superperversos como aquellos que tienen las siguientes características adicionales: [36]

  1. Hay un plazo importante para encontrar la solución.
  2. No existe una autoridad central dedicada a encontrar una solución
  3. Quienes buscan resolver el problema también lo están provocando.
  4. Ciertas políticas impiden irracionalmente el progreso futuro

Mientras que los elementos que definen un problema perverso se relacionan con el problema en sí, los elementos que definen un problema superperverso se relacionan con el agente que intenta resolverlo. El calentamiento global es un problema superperverso, y otros, incluido Richard Lazarus , también han abordado la necesidad de intervenir para atender nuestros intereses a largo plazo . [37]

Véase también

Referencias

Notas

  1. ^ "Abordar problemas complejos: una perspectiva de política pública". Comisión de Servicio Público de Australia. 25 de octubre de 2007. Archivado desde el original el 18 de mayo de 2018. Consultado el 26 de julio de 2012 .
  2. ^ Tonkinwise, Cameron (4 de abril de 2015). "Diseño para transiciones: ¿de y hacia qué?". Academia.edu . Consultado el 9 de noviembre de 2017 .
  3. ^ Churchman, C. West (diciembre de 1967). "Problemas perversos". Management Science . 14 (4): B-141–B-146. doi : 10.1287/mnsc.14.4.B141 .
  4. ^ Skaburskis, Andrejs (19 de diciembre de 2008). "El origen de los 'problemas perversos'"". Planning Theory & Practice . 9 (2): 277–280. doi :10.1080/14649350802041654. S2CID  145667746. Al final de la presentación de Rittel, West Churchman respondió con ese movimiento de voz pensativo pero expresivo que algunos tal vez recuerden: "Hmm, esos suenan como 'problemas perversos'".
  5. ^ abc Rittel, Horst WJ; Webber, Melvin M. (1973). "Dilemas en una teoría general de la planificación" (PDF) . Ciencias políticas . 4 (2): 155–169. doi :10.1007/bf01405730. S2CID  18634229. Archivado desde el original (PDF) el 30 de septiembre de 2007.[Reimpreso en Cross, N., ed. (1984). Desarrollos en metodología de diseño . Chichester, Inglaterra: John Wiley & Sons . págs. 135–144.]
  6. ^ Ritchey 2013.
  7. ^ Conklin 2006, pág. 14.
  8. ^ Hulme 2009.
  9. ^ Corteney 2001.
  10. ^ Camillus 2008.
  11. ^ Lewis, Hugh (5 de agosto de 2015). «Problemas en órbita: el creciente problema de la basura espacial». BBC News . Consultado el 26 de abril de 2019 .
  12. ^ Conklin 2006, p.  [ página necesaria ] .
  13. ^ Kunz y Rittel 1970.
  14. ^ Rittel 1988.
  15. ^ Stolterman 2008.
  16. ^ Conklin, Jeff (2005). "Problemas perversos y complejidad social" (PDF) . Mapeo de diálogos: construcción de una comprensión compartida de problemas perversos . Wiley .
  17. ^ Conklin, Basadur y VanPatter 2007a.
  18. ^ Conklin, Basadur y VanPatter 2007b.
  19. ^ Head, Brian (2015). "Problemas perversos: implicaciones para la gestión y las políticas públicas". Administración y sociedad . 47 (6): 711–739. doi :10.1177/0095399713481601.
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  22. ^ Shum 2003.
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  25. ^ Fischer, Michael Daniel; Ferlie, Ewan (1 de enero de 2013). «Resisting hybridisation between methods of clinical risk management: Contradiction, contest, and the production of intratable conflict» (PDF) . Contabilidad, organizaciones y sociedad . 38 (1): 30–49. doi :10.1016/j.aos.2012.11.002. S2CID  44146410. Archivado desde el original (PDF) el 5 de julio de 2019 . Consultado el 17 de septiembre de 2019 .
  26. ^ Knapp, Robert (2008). «Wholesome Design for Wicked Problems» (Diseño saludable para problemas complejos). Public Sphere Project . Consultado el 8 de noviembre de 2015 .
  27. ^ Ferlie, E.; Fitzgerald, L.; McGivern, G.; Dopson, S.; Bennett, C. (2013). ¿Cómo hacer gobernables los problemas complejos?: el caso de las redes gestionadas en el ámbito de la atención sanitaria. Oxford University Press . ISBN 978-0-19-164142-8.
  28. ^ Ferlie, E.; McGivern, G.; Fitzgerald, L. (2012). "¿Un nuevo modo de organización en la atención sanitaria? Servicios oncológicos y gubernamentalidad en el Reino Unido". Ciencias sociales y medicina . 74 (3): 340–7. doi :10.1016/j.socscimed.2011.03.021. PMID  21501913.
  29. ^ Ferlie, E.; McGivern, G.; Fitzgerald, L.; Dopson, S.; Bennett, C. (2011). "Redes de políticas públicas y 'problemas perversos': ¿una solución naciente?". Public Administration . 89 (2): 307–324. doi :10.1111/j.1467-9299.2010.01896.x.
  30. ^ Rosenhead, Jonathan (2013). "Métodos de estructuración de problemas". En Gass, Saul I.; Fu, Michael C. (eds.). Enciclopedia de investigación de operaciones y ciencia de la gestión (3.ª ed.). Nueva York; Londres: Springer Verlag . pp. 1162–1172. doi :10.1007/978-1-4419-1153-7_806. ISBN 978-1-4419-1137-7.OCLC 751832290  .
  31. ^ Ackoff 1974.
  32. ^ Horn y Weber 2007.
  33. ^ DeGrace y Stahl 1990.
  34. ^ Conklin 2003b.
  35. ^ Sølvberg y Kung 1993.
  36. ^ Levin y otros. 2012.
  37. ^ Lázaro 2009.

Bibliografía

Lectura adicional

Enlaces externos

Wikiquote tiene citas relacionadas con Wicked problem .