La planificación de escenarios , el pensamiento de escenarios , el análisis de escenarios , [1] la predicción de escenarios [2] y el método de escenarios [3] describen un método de planificación estratégica que algunas organizaciones utilizan para hacer planes flexibles a largo plazo. Es en gran parte una adaptación y generalización de los métodos clásicos utilizados por la inteligencia militar . [4]
En la aplicación más común del método, los analistas generan juegos de simulación para los responsables de las políticas . El método combina datos conocidos, como la demografía , la geografía y las reservas minerales , con información militar , política e industrial , y fuerzas impulsoras clave identificadas al considerar las tendencias sociales, técnicas, económicas, ambientales y políticas ("STEEP").
En las aplicaciones empresariales, se ha reducido el énfasis en comprender el comportamiento de los oponentes, mientras que ahora se presta más atención a los cambios en el entorno natural. En Royal Dutch Shell , por ejemplo, se ha descrito la planificación de escenarios como un cambio de mentalidad sobre la parte exógena del mundo antes de formular estrategias específicas. [5] [6]
La planificación de escenarios puede implicar aspectos del pensamiento sistémico , específicamente el reconocimiento de que muchos factores pueden combinarse de maneras complejas para crear futuros a veces sorprendentes (debido a bucles de retroalimentación no lineales ). El método también permite la inclusión de factores que son difíciles de formalizar, como nuevas perspectivas sobre el futuro, cambios profundos en los valores y regulaciones o invenciones sin precedentes. [7] El pensamiento sistémico utilizado junto con la planificación de escenarios conduce a historias de escenarios plausibles porque se puede demostrar la relación causal entre los factores. [8] Estos casos, en los que la planificación de escenarios se integra con un enfoque de pensamiento sistémico para el desarrollo de escenarios, a veces se denominan "escenarios dinámicos".
Los críticos del uso de una metodología subjetiva y heurística para abordar la incertidumbre y la complejidad sostienen que la técnica no ha sido examinada rigurosamente ni ha sido suficientemente influida por la evidencia científica. Advierten contra el uso de esos métodos para "predecir" basándose en lo que se puede describir como temas arbitrarios y "técnicas de pronóstico".
Un desafío y una ventaja de la construcción de escenarios es que "los predictores son parte del contexto social sobre el cual intentan hacer una predicción y pueden influir en ese contexto en el proceso". [9] Como consecuencia, las predicciones sociales pueden volverse autodestructivas. Por ejemplo, un escenario en el que un gran porcentaje de la población se infectará con VIH según las tendencias existentes puede hacer que más personas eviten conductas de riesgo y, por lo tanto, se reduzca la tasa de infección por VIH, invalidando el pronóstico (que podría haber seguido siendo correcto si no se hubiera conocido públicamente). O bien, una predicción de que la ciberseguridad se convertirá en un problema importante puede hacer que las organizaciones implementen medidas de ciberseguridad más seguras, limitando así el problema. [9]
Las combinaciones y permutaciones de hechos y cambios sociales relacionados se denominan " escenarios ". Los escenarios suelen incluir situaciones y problemas plausibles, pero inesperadamente importantes, que existen en alguna forma incipiente en la actualidad. Cualquier escenario en particular es improbable. Sin embargo, los analistas de estudios de futuros seleccionan las características de los escenarios de modo que sean posibles e incómodas. La planificación de escenarios ayuda a los responsables de las políticas y a las empresas a anticipar el cambio, preparar respuestas y crear estrategias más sólidas. [10] [11]
La planificación de escenarios ayuda a una empresa a anticipar el impacto de diferentes escenarios e identificar debilidades. Cuando se anticipa con años de anticipación, esas debilidades se pueden evitar o sus impactos se pueden reducir de manera más efectiva que cuando se consideran problemas reales similares bajo la presión de una emergencia. Por ejemplo, una empresa puede descubrir que necesita cambiar los términos contractuales para protegerse contra una nueva clase de riesgos o acumular reservas de efectivo para comprar tecnologías o equipos previstos. Los planes de continuidad empresarial flexibles con " protocolos PREsponse " pueden ayudar a enfrentar problemas operativos similares y generar valor futuro mensurable.
Las organizaciones de inteligencia militar estratégica también construyen escenarios. Los métodos y las organizaciones son casi idénticos, salvo que la planificación de escenarios se aplica a una variedad más amplia de problemas que los meramente militares y políticos.
Al igual que en la inteligencia militar, el principal desafío de la planificación de escenarios es descubrir las necesidades reales de los responsables políticos, cuando estos pueden no saber qué necesitan saber o no saber cómo describir la información que realmente desean.
Los buenos analistas diseñan juegos de guerra de modo que los responsables de las políticas tengan una gran flexibilidad y libertad para adaptar sus organizaciones simuladas. [12] Luego, estas organizaciones simuladas se ven "estresadas" por los escenarios a medida que se desarrolla el juego. Por lo general, determinados grupos de hechos adquieren mayor importancia. Estos conocimientos permiten a las organizaciones de inteligencia refinar y reempaquetar la información real con mayor precisión para satisfacer mejor las necesidades de la vida real de los responsables de las políticas. Por lo general, el tiempo simulado de los juegos transcurre cientos de veces más rápido que la vida real, de modo que los responsables de las políticas experimentan varios años de decisiones políticas y sus efectos simulados en menos de un día.
El valor principal de la planificación de escenarios es que permite a los responsables de las políticas cometer errores y aprender de ellos sin correr el riesgo de cometer errores que limiten su carrera en la vida real. Además, los responsables de las políticas pueden cometer esos errores en un entorno seguro, sin amenazas, similar a un juego, mientras responden a una amplia variedad de situaciones concretas presentadas basándose en hechos. Esta es una oportunidad para "ensayar el futuro", una oportunidad que no se presenta en las operaciones cotidianas, en las que cada acción y decisión cuenta.
Los conceptos básicos del proceso son relativamente simples. En términos del enfoque general de la previsión, se pueden dividir en tres grupos principales de actividades (que, en términos generales, son comunes a todos los procesos de previsión a largo plazo): [13]
El primero de estos grupos comprende, sencillamente, el análisis ambiental normal . Es casi exactamente el mismo que debería realizarse como primera etapa de cualquier planificación seria a largo plazo. Sin embargo, la calidad de este análisis es especialmente importante en el contexto de la planificación de escenarios.
La parte central representa las técnicas específicas – tratadas aquí – que diferencian el proceso de previsión de escenarios de otros de la planificación a largo plazo.
El último grupo representa todos los procesos posteriores que conducen a la elaboración de la estrategia y los planes corporativos . Una vez más, los requisitos son ligeramente diferentes, pero en general siguen todas las reglas de una planificación sólida a largo plazo.
En el pasado, los planes estratégicos solían tener en cuenta únicamente el "futuro oficial", que solía ser un gráfico lineal de las tendencias actuales que se proyectaban hacia el futuro. A menudo, las líneas de tendencia eran generadas por el departamento de contabilidad y no incluían análisis demográficos ni diferencias cualitativas en las condiciones sociales. [5]
Estas suposiciones simplistas son sorprendentemente acertadas la mayor parte del tiempo, pero no tienen en cuenta los cambios sociales cualitativos que pueden afectar a una empresa o a un gobierno. Paul JH Schoemaker ofrece un sólido argumento gerencial a favor del uso de la planificación de escenarios en las empresas y tuvo un amplio impacto. [14]
Es posible que el enfoque haya tenido más impacto fuera de Shell que dentro de ella, ya que muchas otras empresas y consultoras también comenzaron a beneficiarse de la planificación de escenarios. La planificación de escenarios es tanto un arte como una ciencia, y es propensa a una variedad de trampas (tanto en el proceso como en el contenido), como enumeró Paul JH Schoemaker . [14] Más recientemente, la planificación de escenarios se ha discutido como una herramienta para mejorar la agilidad estratégica, al preparar cognitivamente no solo múltiples escenarios sino también múltiples estrategias consistentes. [10]
La planificación de escenarios también es muy popular entre los planificadores militares. La mayoría de los departamentos de guerra de los estados mantienen una serie de planes estratégicos que se actualizan continuamente para hacer frente a problemas militares o estratégicos bien conocidos. [ cita requerida ] Estos planes casi siempre se basan en escenarios, y a menudo los planes y escenarios se mantienen actualizados mediante simulacros de guerra, a veces realizados con tropas reales. [ cita requerida ] Este proceso se llevó a cabo por primera vez (podría decirse que el método fue inventado por) el estado mayor prusiano de mediados del siglo XIX. [ cita requerida ]
En economía y finanzas , una institución financiera podría utilizar el análisis de escenarios para pronosticar varios escenarios posibles para la economía (por ejemplo, crecimiento rápido, crecimiento moderado, crecimiento lento) y para los retornos financieros (para bonos, acciones, efectivo, etc.) en cada uno de esos escenarios. Podría considerar subconjuntos de cada una de las posibilidades. Podría además tratar de determinar correlaciones y asignar probabilidades a los escenarios (y subconjuntos si los hay). Entonces estará en posición de considerar cómo distribuir los activos entre los tipos de activos (es decir, asignación de activos ); la institución también puede calcular el retorno esperado ponderado por escenario (cifra que indicará el atractivo general del entorno financiero). También puede realizar pruebas de estrés , utilizando escenarios adversos. [15]
Dependiendo de la complejidad del problema, el análisis de escenarios puede ser un ejercicio exigente. Puede ser difícil prever lo que depara el futuro (por ejemplo, el resultado futuro real puede ser totalmente inesperado), es decir, prever cuáles son los escenarios y asignarles probabilidades; y esto es cierto para los pronósticos generales, sin mencionar los retornos implícitos del mercado financiero. Los resultados se pueden modelar matemáticamente/estadísticamente, por ejemplo, teniendo en cuenta la posible variabilidad dentro de escenarios individuales, así como las posibles relaciones entre escenarios. En general, se debe tener cuidado al asignar probabilidades a diferentes escenarios, ya que esto podría generar una tendencia a considerar solo el escenario con la probabilidad más alta. [16]
En política o geopolítica, el análisis de escenarios implica reflexionar sobre los posibles caminos alternativos de un entorno social o político y posiblemente sobre los riesgos diplomáticos y de guerra.
La mayoría de los autores atribuyen la introducción de la planificación de escenarios a Herman Kahn a través de su trabajo para el ejército estadounidense en la década de 1950 en la Corporación RAND, donde desarrolló una técnica para describir el futuro en historias como si las hubieran escrito personas en el futuro. Adoptó el término "escenarios" para describir estas historias. En 1961 fundó el Instituto Hudson, donde amplió su trabajo de escenarios a la previsión social y la política pública. [17] [18] [19] [20] [21] Uno de sus usos más controvertidos de los escenarios fue sugerir que se podría ganar una guerra nuclear. [22] Aunque a menudo se cita a Kahn como el padre de la planificación de escenarios, al mismo tiempo que Kahn desarrollaba sus métodos en RAND, Gaston Berger estaba desarrollando métodos similares en el Centro de Estudios Prospectivos que fundó en Francia. Su método, al que llamó "La Prospective", consistía en desarrollar escenarios normativos del futuro que se utilizarían como guía para formular políticas públicas. A mediados de los años 1960, varios autores de instituciones francesas y estadounidenses comenzaron a publicar conceptos de planificación de escenarios, como "La Prospective" de Berger en 1964 [23] y "The Next Thirty-Three Years" de Kahn y Wiener en 1967. [24] En los años 1970, la planificación de escenarios estaba en pleno apogeo con una serie de instituciones establecidas para brindar apoyo a las empresas, incluida la Fundación Hudson, el Instituto de Investigación de Stanford (ahora SRI International ) y el Grupo de Consultoría SEMA Metra en Francia. Varias grandes empresas también comenzaron a adoptar la planificación de escenarios, incluidas DHL Express , Dutch Royal Shell y General Electric . [19] [21] [25] [26]
Posiblemente como resultado de estos enfoques muy sofisticados y de las difíciles técnicas que empleaban (que normalmente exigían los recursos de un equipo de planificación central), los escenarios se ganaron la reputación de ser difíciles (y costosos) de utilizar. Aun así, la importancia teórica del uso de escenarios alternativos, para ayudar a abordar la incertidumbre implícita en los pronósticos de largo plazo, se subrayó dramáticamente por la confusión generalizada que siguió al shock petrolero de 1973. Como resultado, muchas de las organizaciones más grandes comenzaron a utilizar la técnica de una forma u otra. En 1983, Diffenbach informó que los "escenarios alternativos" eran la tercera técnica más popular para los pronósticos de largo plazo, utilizada por el 68% de las grandes organizaciones que encuestó. [27]
En 1971, Pierre Wack inició el desarrollo práctico de la previsión de escenarios para orientar la estrategia y no para los usos académicos más limitados que se habían dado anteriormente en el grupo de empresas Royal Dutch Shell, y también recibió impulso el shock del petróleo dos años después. Desde entonces, Shell ha liderado el mundo comercial en el uso de escenarios y en el desarrollo de técnicas más prácticas para respaldarlos. De hecho, como, al igual que ocurre con la mayoría de las formas de previsión a largo plazo, el uso de escenarios se ha reducido (durante las deprimidas condiciones comerciales de la última década) a sólo un puñado de organizaciones del sector privado, Shell sigue siendo casi la única entre ellas que mantiene la técnica a la vanguardia de la previsión. [28]
Sólo se han presentado pruebas anecdóticas que apoyan el valor de los escenarios, incluso como ayuda para la previsión, y la mayor parte de ellas han provenido de una sola empresa: Shell. Además, como tan pocas organizaciones los utilizan de forma sistemática (y los plazos implicados alcanzan décadas), es poco probable que se presenten pruebas definitivas que los respalden en el futuro previsible. Sin embargo, por las mismas razones, la falta de pruebas de ese tipo se aplica a casi todas las técnicas de planificación a largo plazo. A falta de pruebas, pero teniendo en cuenta las experiencias bien documentadas de Shell en su uso durante varias décadas (donde, en los años 1990, su entonces director ejecutivo atribuyó su éxito al uso de esos escenarios), se pueden obtener beneficios significativos ampliando los horizontes de la previsión a largo plazo de los gerentes de la misma manera que lo hace el uso de escenarios. [13]
La parte del proceso general que es radicalmente diferente de la mayoría de las demás formas de planificación a largo plazo es la sección central, la producción propiamente dicha de los escenarios. Sin embargo, incluso esto es relativamente simple, en su nivel más básico. Tal como se deriva del enfoque más comúnmente utilizado por Shell [29], sigue seis pasos: [30]
La primera etapa consiste en examinar los resultados del análisis del entorno para determinar cuáles son los factores más importantes que decidirán la naturaleza del entorno futuro en el que operará la organización. A estos factores se los denomina a veces "variables" (porque variarán a lo largo del tiempo que se esté investigando, aunque la terminología puede confundir a los científicos que la utilizan de forma más rigurosa). Los usuarios tienden a preferir el término "impulsores" (del cambio), ya que esta terminología no está cargada de connotaciones cuasi científicas y refuerza el compromiso del participante de buscar aquellas fuerzas que actuarán para cambiar el futuro. Cualquiera que sea la nomenclatura, el requisito principal es que se trate de suposiciones fundamentadas.
En parte, se trata de un proceso de análisis necesario para reconocer cuáles podrían ser esas "fuerzas". Sin embargo, es probable que ya se haya trabajado en este aspecto durante el análisis ambiental anterior. Cuando se haya llegado a la etapa formal de planificación de escenarios, es posible que los participantes ya hayan decidido (probablemente en su subconsciente más que formalmente) cuáles son las fuerzas principales.
En el enfoque ideal, la primera etapa debería consistir en decidir cuidadosamente los supuestos generales en los que se basarán los escenarios. Sólo entonces, como segunda etapa, se deberían definir específicamente los diversos factores impulsores. Sin embargo, los participantes parecen tener problemas para separar estas etapas.
Sin embargo, quizá el aspecto más difícil sea liberar a los participantes de las preconcepciones que traen consigo al proceso. En particular, la mayoría de los participantes querrán considerar el mediano plazo, de cinco a diez años en adelante, en lugar del plazo más largo requerido, de diez o más años. Sin embargo, un horizonte temporal de menos de diez años a menudo lleva a los participantes a extrapolar las tendencias actuales, en lugar de considerar las alternativas que podrían enfrentar. Sin embargo, cuando se les pide que consideren escalas temporales de más de diez años, casi todos parecen aceptar la lógica del proceso de planificación de escenarios y ya no recurren a la de la extrapolación. Existe un problema similar con la ampliación de los horizontes de los participantes para incluir todo el entorno externo.
Reunión creativa
En cualquier caso, la lluvia de ideas que debe realizarse a continuación para asegurarse de que la lista esté completa puede descubrir más variables y, en particular, la combinación de factores puede sugerir otras más.
Una técnica muy sencilla que resulta especialmente útil en esta etapa ( la de la lluvia de ideas ) y, en general, para gestionar los debates sobre planificación de escenarios se deriva del uso que se hace en Shell, donde este tipo de enfoque se utiliza a menudo. Se trata de un enfoque especialmente sencillo que solo requiere una sala de conferencias con una pared vacía y abundantes suministros de notas adhesivas 3M .
Las seis a diez personas que idealmente participarán en estos debates cara a cara deberían estar en un ambiente de sala de conferencias que esté aislado de las interrupciones externas. El único requisito especial es que la sala de conferencias tenga al menos una pared despejada en la que se puedan pegar notas adhesivas. Al comienzo de la reunión, todos los temas que ya se hayan identificado durante la etapa de análisis del entorno se escriben (preferiblemente con un rotulador grueso, para que se puedan leer a distancia) en notas adhesivas separadas. Estas notas adhesivas se colocan luego, al menos en teoría, al azar en la pared. En la práctica, incluso en esta etapa temprana los participantes querrán agruparlas en grupos que parezcan tener sentido. El único requisito (que es la razón por la que las notas adhesivas son ideales para este enfoque) es que no haya ningún impedimento para quitarlas de nuevo y moverlas a un nuevo grupo.
Backoff y Nutt también han descrito una técnica similar (utilizando fichas de 5" por 3") (llamada la "Técnica de la Bola de Nieve") para agrupar y evaluar ideas en general. [31]
Como en cualquier forma de lluvia de ideas, las ideas iniciales casi invariablemente estimulan a otras. De hecho, se debería animar a todos a añadir sus propias notas adhesivas a las que están en la pared. Sin embargo, se diferencia de la forma "rigurosa" descrita en los textos de "pensamiento creativo" en que es mucho más lenta y las ideas se discuten inmediatamente. En la práctica, se pueden eliminar tantas ideas por no ser relevantes como se añadan. Aun así, sigue muchas de las mismas reglas que la lluvia de ideas normal y, por lo general, dura lo mismo: digamos, una hora aproximadamente.
Es importante que todos los participantes sientan que son "dueños" de la pared y que se les anima a mover las notas por sí mismos. El resultado es una forma muy poderosa de toma de decisiones creativa para grupos, que es aplicable a una amplia gama de situaciones (pero es especialmente poderosa en el contexto de la planificación de escenarios). También ofrece una muy buena introducción para aquellos que se acercan al proceso de escenarios por primera vez. Dado que el funcionamiento es en gran medida evidente, los participantes comprenden muy rápidamente exactamente lo que implica.
Importante e incierto
Este paso es también un paso de selección, ya que sólo los factores más importantes justificarán un lugar en los escenarios. La regla 80:20 significa que, al final del proceso, la atención de la dirección debe centrarse en un número limitado de cuestiones más importantes. La experiencia ha demostrado que ofrecer una gama más amplia de temas sólo les permite seleccionar aquellos pocos que les interesan, y no necesariamente los que son más importantes para la organización.
Además, como los escenarios son una técnica para presentar futuros alternativos, los factores que se incluyan deben ser genuinamente "variables". Deben estar sujetos a resultados alternativos significativos. Los factores cuyo resultado es predecible, pero importante, deben detallarse en la introducción de los escenarios (ya que no se pueden ignorar). La Matriz de Incertidumbres Importantes, según lo informado por Kees van der Heijden de Shell, es una comprobación útil en esta etapa. [32]
En este punto también vale la pena señalar que una gran virtud de los escenarios es que pueden incorporar los datos de cualquier otra forma de previsión. Pueden utilizar cifras, diagramas o palabras en cualquier combinación. Ninguna otra forma de previsión ofrece esta flexibilidad.
El siguiente paso es vincular estos factores para crear un marco significativo. Esto puede resultar obvio, ya que algunos de ellos están claramente relacionados entre sí de una forma u otra. Por ejemplo, un factor tecnológico puede provocar cambios en el mercado, pero puede estar limitado por factores legislativos. Por otra parte, algunos de los "vínculos" (o al menos las "agrupaciones") pueden tener que ser artificiales en esta etapa. En una etapa posterior pueden encontrarse vínculos más significativos, o los factores pueden entonces ser descartados de los escenarios. En los enfoques más teóricos del tema, las probabilidades se vinculan a las cadenas de eventos. Sin embargo, esto es difícil de lograr y, por lo general, agrega poco (excepto complejidad) a los resultados.
Este es probablemente el paso más difícil (conceptualmente). Es en este punto donde la "intuición" de los directivos (su capacidad para interpretar patrones complejos de datos "blandos" que un análisis más riguroso no podría manejar) desempeña un papel importante. Sin embargo, existen diversas técnicas que pueden resultar útiles; y nuevamente, el método de las notas adhesivas es especialmente útil:
De este modo, los participantes intentan organizar los temas que han surgido en la primera etapa en grupos que les parezcan más lógicos. Al principio, puede haber muchos grupos pequeños, pero la intención debería ser ir fusionándolos gradualmente (a menudo, para que estos grupos más grandes funcionen, es necesario reformarlos a partir de nuevas combinaciones de temas). El objetivo de esta etapa es, finalmente, crear entre 6 y 8 grupos más grandes, denominados "miniescenarios". En este caso, las notas adhesivas pueden moverse decenas de veces a lo largo de cada reunión (quizás varias horas o más). Mientras se lleva a cabo este proceso, los participantes probablemente querrán añadir nuevos temas, por lo que se añaden más notas adhesivas al muro. En la dirección opuesta, se eliminan las que no son importantes (posiblemente para agruparlas, de nuevo como un "registro de auditoría" en otro muro). Y lo que es más importante, los temas "ciertos" también se eliminan del área principal de debate; en este caso, deben agruparse en un área claramente etiquetada del muro principal.
A medida que surgen los grupos (los "miniescenarios"), las notas asociadas se pueden pegar entre sí en lugar de individualmente a la pared, lo que facilita mover los grupos (y es una ayuda considerable durante la etapa final, exigente, de reducir los escenarios a dos o tres).
La gran ventaja de usar notas adhesivas es que no hay impedimentos para que los participantes cambien de opinión. Si quieren reorganizar los grupos (o simplemente volver a una etapa anterior), pueden quitarlas y colocarlas en su nueva posición.
El resultado del paso anterior suele ser de entre siete y nueve agrupaciones lógicas de impulsores. Esto suele ser fácil de lograr. La razón "natural" para esto puede ser que representa algún tipo de límite en cuanto a lo que los participantes pueden visualizar.
Una vez colocados los factores en estos grupos, el siguiente paso es determinar, de manera muy aproximada en esta etapa, cuál es la relación entre ellos. ¿Qué representa cada grupo de factores?
La acción principal, en esta siguiente etapa, es reducir los siete a nueve miniescenarios/agrupaciones detectados en la etapa anterior a dos o tres escenarios más grandes.
No hay ninguna razón teórica para reducir el número de escenarios a dos o tres, sino una razón práctica. Se ha comprobado que los directivos a los que se les pedirá que utilicen los escenarios finales sólo pueden manejar eficazmente un máximo de tres versiones. Hace más de tres décadas, Shell empezó a elaborar media docena o más de escenarios, pero descubrió que el resultado era que sus directivos seleccionaban sólo uno de ellos para concentrarse en él. Como resultado, los planificadores redujeron el número a tres, que los directivos podían manejar fácilmente, pero que ya no podían justificar tan fácilmente la selección de sólo uno. Este es el número que ahora se recomienda con más frecuencia en la mayor parte de la literatura.
Escenarios complementarios
Tal como lo utiliza Shell y como lo defienden varios académicos, dos escenarios deberían ser complementarios; la razón es que esto ayuda a evitar que los gerentes “elijan” solo un escenario “preferido” y caigan una vez más en pronósticos de una sola vía (anulando los beneficios de usar escenarios “alternativos” para permitir futuros alternativos e inciertos). Sin embargo, este es un concepto potencialmente difícil de entender, ya que los gerentes están acostumbrados a buscar opuestos; un escenario bueno y uno malo, por ejemplo, o uno optimista versus uno pesimista; y de hecho este es el enfoque (para pequeñas empresas) defendido por Foster. En el enfoque de Shell, se requiere que los dos escenarios sean igualmente probables y que entre ellos cubran todas las “cadenas de eventos”/impulsores. Idealmente, no deberían ser opuestos obvios, lo que podría sesgar una vez más su aceptación por parte de los usuarios, por lo que la elección de títulos “neutrales” es importante. Por ejemplo, los dos escenarios de Shell a principios de los años 90 se titulaban “Mundo sostenible” y “Mercantilismo global”[xv]. En la práctica, descubrimos que este requisito, para nuestra sorpresa, planteó pocos problemas para la gran mayoría, el 85%, de los encuestados, quienes produjeron fácilmente escenarios “equilibrados”. El 15% restante cayó principalmente en la trampa esperada de “bueno versus malo”. Hemos descubierto que nuestros propios escenarios relativamente complejos (OBS) también pueden complementarse entre sí; sin necesidad de un gran esfuerzo por parte de los equipos involucrados; y los dos escenarios resultantes son desarrollados por todos los involucrados, sin centrarse innecesariamente en uno u otro.
Pruebas
Una vez agrupados los factores en estos dos escenarios, el siguiente paso es comprobar su viabilidad. ¿Tienen sentido para los participantes? Puede ser en términos de análisis lógico, pero también en términos de intuición. Una vez más, la intuición puede ofrecer a menudo un vehículo útil (aunque académicamente menos respetable) para reaccionar a las cuestiones complejas y mal definidas que suelen estar implicadas. Si los escenarios no tienen coherencia intuitiva, ¿por qué no? El problema habitual es que uno o más de los supuestos resultan poco realistas en términos de cómo los participantes ven su mundo. Si este es el caso, entonces hay que volver al primer paso: todo el proceso de planificación de escenarios es, sobre todo, iterativo (volver a sus inicios varias veces hasta que el resultado final tenga el mayor sentido).
Los escenarios se "redactan" entonces en la forma más adecuada. La flexibilidad de este paso suele confundir a los participantes, ya que están acostumbrados a procesos de previsión que tienen un formato fijo. La regla, sin embargo, es que hay que producir los escenarios en la forma más adecuada para su uso por los directivos que van a basar su estrategia en ellos. Menos obvio es que también hay que tener en cuenta a los directivos que van a implementar esta estrategia. También estarán expuestos a los escenarios y tendrán que creer en ellos. Se trata esencialmente de una decisión de "marketing", ya que será muy necesario "vender" los resultados finales a los usuarios. Por otro lado, una consideración nada desdeñable puede ser utilizar la forma que al autor también le resulte más cómoda. Si la forma le resulta ajena, es probable que los escenarios resultantes tengan poca convicción a la hora de "vender".
La mayoría de los escenarios, tal vez, se escriban en forma de palabras (casi como una serie de ensayos alternativos sobre el futuro); especialmente cuando casi inevitablemente serán cualitativos, lo que no es sorprendente, ya que los gerentes y su audiencia probablemente usarán esto en sus comunicaciones diarias. Algunos, sin embargo, usan una serie ampliada de listas y algunos animan sus informes agregando algún "carácter" ficticio al material, tal vez tomando literalmente la idea de que son historias sobre el futuro, aunque todavía tienen la intención clara de ser factuales. Por otro lado, pueden incluir datos numéricos y/o diagramas, como lo hacen los de Shell (y en el proceso ganan con la prueba de fuego de "predicciones" más mensurables).
La etapa final del proceso consiste en examinar estos escenarios para determinar cuáles son los resultados más críticos; los "puntos de ramificación" relacionados con los "problemas" que tendrán el mayor impacto (y que potencialmente generarán "crisis") en el futuro de la organización. La estrategia subsiguiente tendrá que abordarlos, ya que el enfoque normal de la estrategia derivada de los escenarios es el que apunta a minimizar el riesgo siendo "robusto" (es decir, que pueda hacer frente de manera segura a todos los resultados alternativos de estos problemas "de vida o muerte") en lugar de apuntar a la maximización del rendimiento (ganancias) apostando por un resultado.
Los escenarios se pueden utilizar de varias maneras:
a) Contenedores para los controladores/cadenas de eventos
En esencia, son un dispositivo lógico, un marco artificial para presentar los factores o temas individuales (o grupos coherentes de ellos) de modo que estén fácilmente disponibles para el uso de los gerentes (como ideas útiles sobre desarrollos futuros por derecho propio) sin referencia al resto del escenario. Debe enfatizarse que no se debe descartar ningún factor, ni siquiera darle menor prioridad, como resultado de la elaboración de los escenarios. En este contexto, es irrelevante qué escenario contiene qué tema (impulsor) o cuestión sobre el futuro.
b) Pruebas de consistencia
En cada etapa es necesario iterar, comprobar que los contenidos son viables y hacer los cambios necesarios para garantizar que lo sean; en este caso, la prueba principal es ver si los escenarios parecen ser coherentes internamente; si no lo son, el autor debe volver a las etapas anteriores para corregir el problema. Aunque ya se ha mencionado anteriormente, es importante destacar una vez más que la construcción de escenarios es idealmente un proceso iterativo. Por lo general, no se produce en una sola reunión (aunque incluso un intento es mejor que ninguno), sino que se lleva a cabo a lo largo de varias reuniones a medida que los participantes perfeccionan gradualmente sus ideas.
c) Perspectivas positivas
Sin embargo, tal vez el principal beneficio que se deriva de los escenarios proviene de los "sabores" alternativos del futuro que ofrecen sus diferentes perspectivas. Es una experiencia común que, cuando finalmente surgen los escenarios, los participantes se sorprendan por la perspectiva que ofrecen -en cuanto a cuál podría ser la forma general del futuro-; en esta etapa ya no es un ejercicio teórico sino que se convierte en un marco genuino (o más bien un conjunto de marcos alternativos) para abordarlo.
La planificación de escenarios se diferencia de la planificación de contingencias , el análisis de sensibilidad y las simulaciones por computadora . [33]
La planificación de contingencias es una herramienta del tipo "¿Qué pasaría si…?" que solo tiene en cuenta una incertidumbre. Sin embargo, la planificación de escenarios considera combinaciones de incertidumbres en cada escenario. Los planificadores también intentan seleccionar combinaciones especialmente plausibles pero incómodas de acontecimientos sociales.
El análisis de sensibilidad analiza los cambios en una sola variable, lo que es útil para cambios simples, mientras que la planificación de escenarios intenta exponer a los responsables de las políticas a interacciones significativas de las principales variables.
Si bien la planificación de escenarios puede beneficiarse de las simulaciones por computadora, es menos formalizada y puede utilizarse para hacer planes para patrones cualitativos que aparecen en una amplia variedad de eventos simulados.
Durante los últimos 5 años, la Agencia Sueca de Investigación de Defensa en Estocolmo ha utilizado el análisis morfológico asistido por computadora como ayuda en el desarrollo de escenarios . [34] Este método permite crear un campo morfológico multivariable que puede tratarse como un modelo de inferencia, integrando así técnicas de planificación de escenarios con análisis de contingencia y análisis de sensibilidad .
El análisis de escenarios es un proceso de análisis de eventos futuros considerando posibles resultados alternativos (a veces llamados "mundos alternativos"). Por lo tanto, el análisis de escenarios, que es una de las principales formas de proyección, no intenta mostrar una imagen exacta del futuro. En cambio, presenta varios desarrollos futuros alternativos. En consecuencia, se puede observar un alcance de posibles resultados futuros. No solo se pueden observar los resultados, sino también las trayectorias de desarrollo que conducen a los resultados. A diferencia de los pronósticos , el análisis de escenarios no se basa en la extrapolación del pasado o la extensión de tendencias pasadas. No se basa en datos históricos y no espera que las observaciones pasadas sigan siendo válidas en el futuro. En cambio, intenta considerar posibles desarrollos y puntos de inflexión, que solo pueden estar relacionados con el pasado. En resumen, en un análisis de escenarios se desarrollan varios escenarios para mostrar posibles resultados futuros. Cada escenario normalmente combina desarrollos optimistas, pesimistas y más o menos probables. Sin embargo, todos los aspectos de los escenarios deben ser plausibles. Aunque se ha discutido mucho, la experiencia ha demostrado que alrededor de tres escenarios son los más apropiados para un mayor debate y selección. Aumentar el número de escenarios corre el riesgo de hacer que el análisis sea excesivamente complicado. [35] [36] Los escenarios a menudo se confunden con otras herramientas y enfoques de planificación.
La construcción de escenarios está diseñada para permitir una mejor toma de decisiones al permitir una consideración profunda de los resultados y sus implicaciones.
Un escenario es una herramienta que se utiliza durante el análisis de requisitos para describir un uso específico de un sistema propuesto. Los escenarios capturan el sistema, tal como se ve desde afuera.
El análisis de escenarios también puede utilizarse para arrojar luz sobre los "comodines". Por ejemplo, el análisis de la posibilidad de que un meteorito impacte la Tierra sugiere que, si bien la probabilidad es baja, el daño infligido es tan alto que el evento es mucho más importante (amenazante) de lo que sugeriría la baja probabilidad (en un año determinado). Sin embargo, las organizaciones que utilizan el análisis de escenarios para desarrollar un plan estratégico suelen descartar esta posibilidad, ya que tiene repercusiones de gran alcance.
La planificación de escenarios se basa en el análisis sistemático del futuro mediante la representación de imágenes plausibles y coherentes de dicho futuro. El método Delphi intenta desarrollar sistemáticamente un consenso de opiniones de expertos sobre acontecimientos y desarrollos futuros. Se trata de un procedimiento de previsión basado en juicios de valor que se lleva a cabo mediante un proceso de encuesta anónima, escrita y de varias etapas, en el que se proporciona retroalimentación de la opinión del grupo después de cada ronda.
Numerosos investigadores han subrayado que ambos enfoques son los más adecuados para combinarse. [37] [38] Debido a la similitud de sus procesos, las dos metodologías se pueden combinar fácilmente. El resultado de las diferentes fases del método Delphi se puede utilizar como entrada para el método de escenarios y viceversa. Una combinación permite aprovechar los beneficios de ambas herramientas. En la práctica, normalmente una de las dos herramientas se considera la metodología dominante y la otra se añade en alguna etapa.
La variante que se encuentra con más frecuencia en la práctica es la integración del método Delphi en el proceso de escenarios (véase, por ejemplo, Rikkonen, 2005; [39] von der Gracht, 2008; [40] ). Los autores se refieren a este tipo como escenario Delphi (escritura), escenarios basados en expertos o escenarios derivados del panel Delphi. Von der Gracht (2010) [41] es un ejemplo científicamente válido de este método. Dado que la planificación de escenarios es "ávida de información", la investigación Delphi puede proporcionar información valiosa para el proceso. Hay varios tipos de salida de información de Delphi que se pueden utilizar como entrada para la planificación de escenarios. Los investigadores pueden, por ejemplo, identificar eventos o desarrollos relevantes y, basándose en la opinión de los expertos, asignarles probabilidades. Además, los comentarios y argumentos de los expertos proporcionan conocimientos más profundos sobre las relaciones de los factores que, a su vez, pueden integrarse en los escenarios posteriormente. Además, Delphi ayuda a identificar opiniones extremas y disidencias entre los expertos. Estos temas controvertidos son particularmente adecuados para escenarios extremos o comodines.
En su tesis doctoral, Rikkonen (2005) [39] examinó la utilización de técnicas Delphi en la planificación de escenarios y, concretamente, en la construcción de escenarios. El autor llega a la conclusión de que la técnica Delphi tiene un valor instrumental para proporcionar diferentes futuros alternativos y la argumentación de escenarios. Por lo tanto, se recomienda utilizar Delphi para hacer que los escenarios sean más profundos y generar confianza en la planificación de escenarios. Otros beneficios radican en la simplificación del proceso de redacción de escenarios y la comprensión profunda de las interrelaciones entre los elementos de pronóstico y los factores sociales.
Si bien es útil ponderar hipótesis y derivar de ellas posibles resultados, depender del análisis de escenarios sin informar algunos parámetros de precisión de la medición (errores estándar, intervalos de confianza de las estimaciones, metadatos, estandarización y codificación, ponderación de la falta de respuesta, error en la presentación, diseño de la muestra, recuento de casos, etc.) es una mala opción para la predicción tradicional. Especialmente en problemas “complejos”, los factores y los supuestos no se correlacionan de manera inequívoca. Una vez que no se define una sensibilidad específica, puede poner en tela de juicio todo el estudio.
Es una lógica errónea pensar, al arbitrar resultados, que una mejor hipótesis hará innecesario el empirismo. En este sentido, el análisis de escenarios intenta postergar las leyes estadísticas (por ejemplo, la ley de desigualdad de Chebyshev ), porque las reglas de decisión ocurren fuera de un contexto restringido. No se permite que los resultados “simplemente ocurran”; más bien, se los obliga a ajustarse a hipótesis arbitrarias ex post y, por lo tanto, no hay una base sobre la cual colocar valores esperados. En verdad, no hay valores esperados ex ante, solo hipótesis, y uno se queda preguntándose sobre los roles del modelado y la decisión sobre los datos. En resumen, las comparaciones de “escenarios” con resultados están sesgadas al no remitirse a los datos; esto puede ser conveniente, pero es indefendible.
El “análisis de escenarios” no sustituye a la exposición completa y fáctica de los errores de las encuestas en los estudios económicos. En la predicción tradicional, dados los datos utilizados para modelar el problema, con una especificación y una técnica razonadas, un analista puede afirmar, dentro de un cierto porcentaje de error estadístico, la probabilidad de que un coeficiente se encuentre dentro de un cierto límite numérico. Esta exactitud no tiene por qué darse a expensas de enunciados de hipótesis muy desagregados. El software R, específicamente el módulo “WhatIf” [42] (en el contexto, véase también Matchit y Zelig) ha sido desarrollado para la inferencia causal y para evaluar contrafácticos. Estos programas tienen tratamientos bastante sofisticados para determinar la dependencia del modelo, con el fin de afirmar con precisión cuán sensibles son los resultados a los modelos que no se basan en evidencia empírica.
Otro desafío de la construcción de escenarios es que "los predictores son parte del contexto social sobre el cual están tratando de hacer una predicción y pueden influir en ese contexto en el proceso". [43] Como consecuencia, las predicciones sociales pueden volverse autodestructivas. [43] Por ejemplo, un escenario en el que un gran porcentaje de una población se infectará con VIH según las tendencias existentes puede hacer que más personas eviten comportamientos riesgosos y, por lo tanto, reduzcan la tasa de infección por VIH, invalidando el pronóstico (que podría haber seguido siendo correcto si no se hubiera conocido públicamente). O bien, una predicción de que la ciberseguridad se convertirá en un problema importante puede hacer que las organizaciones implementen medidas de ciberseguridad más seguras, limitando así el problema.
En los años 70, muchas compañías energéticas se vieron sorprendidas tanto por el ecologismo como por el cártel de la OPEP , y perdieron así miles de millones de dólares de ingresos por malas inversiones. Los dramáticos efectos financieros de estos cambios llevaron al menos a una organización, Royal Dutch Shell, a implementar la planificación de escenarios. Los analistas de esta compañía estimaron públicamente que este proceso de planificación convirtió a su compañía en la más grande del mundo. [44] Sin embargo, otros observadores [ ¿quiénes? ] del uso de la planificación de escenarios por parte de Shell han sugerido que la utilización de la metodología de escenarios le reportó pocas o ninguna ventaja comercial significativa a largo plazo [ cita requerida ] . Si bien la solidez intelectual de los escenarios a largo plazo de Shell rara vez estuvo en duda, muchos ejecutivos de alto nivel de Shell consideraron que su uso práctico real era mínimo [ cita requerida ] . Un miembro de Shell comentó: "El equipo de escenarios era brillante y su trabajo era de un nivel intelectual muy alto. Sin embargo, ni los "escenarios de grupo" de alto nivel ni los escenarios a nivel de país producidos con las compañías operativas realmente hicieron mucha diferencia cuando se tomaron decisiones clave". [ cita requerida ]
El equipo de Arie de Geus investigó el uso de escenarios a principios de los años 1980 y descubrió que los procesos de toma de decisiones posteriores a los escenarios eran la causa principal de la falta de implementación estratégica [ aclaración necesaria ] , en lugar de los escenarios en sí. Muchos profesionales de hoy dedican tanto tiempo al proceso de toma de decisiones como a la creación de los escenarios mismos. [45]
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