Un costo de agencia es un concepto económico que se refiere a los costos asociados con la relación entre un " principal " (una organización, persona o grupo de personas) y un " agente ". El agente tiene poderes para tomar decisiones en nombre del principal. Sin embargo, las dos partes pueden tener diferentes incentivos y el agente generalmente tiene más información . El principal no puede garantizar directamente que su agente siempre actúe en su mejor interés (el del principal). [1] Esta posible divergencia de intereses es lo que da lugar a los costos de agencia. [2]
Algunos ejemplos comunes de este costo incluyen:
Aunque los efectos del costo de agencia están presentes en cualquier relación de agencia, el término se utiliza más en contextos comerciales.
En 1976, el profesor Michael Jensen y el difunto profesor William Meckling de la Escuela de Negocios Simon de la Universidad de Rochester escribieron un influyente artículo titulado "Teoría de la empresa: comportamiento gerencial, costos de agencia y estructura de propiedad". [4] El profesor Jensen también escribió un importante artículo con Eugene Fama de la Universidad de Chicago titulado "Problemas de agencia y reclamaciones residuales". [5] Estos trabajos clasifican los costos de agencia en tres fuentes principales:
La relación entre el accionista de una empresa y el consejo de administración se considera generalmente un ejemplo clásico de un problema principal-agente . El problema surge porque hay una división entre la propiedad y el control de la empresa, [10] como resultado de la pérdida residual. En tal caso, los mecanismos tradicionales de gobierno corporativo, como el activismo de los accionistas y los concursos de poderes, pueden ser menos efectivos debido a la naturaleza fragmentada de la propiedad. Los accionistas designan al consejo para administrar sus activos, pero a menudo carecen del tiempo, la experiencia o el poder para observar directamente las acciones del consejo. Además, los accionistas pueden no estar en condiciones de comprender las repercusiones de las decisiones del consejo. [10] Como tal, el consejo puede ser capaz de actuar en su propio interés sin la supervisión de los accionistas. [11] Como señala Adolf A. Berle , en su ahora famoso trabajo sobre derecho de sociedades, este problema se agrava en las empresas en las que cada accionista tiene solo una pequeña participación en la empresa. Tal diversidad en los intereses de los accionistas hace que sea poco probable que cualquier accionista ejerza un control adecuado sobre el consejo. [12]
El caso clásico de costo de agencia corporativa es el gerente profesional —específicamente el CEO— con solo una pequeña participación en la propiedad y con intereses diferentes a los de los propietarios de la empresa.
En lugar de hacer que la empresa sea más eficiente y rentable, el CEO puede verse tentado a:
La asimetría de información contribuye a los problemas de riesgo moral y selección adversa .
Gran parte del derecho de sociedades moderno ha evolucionado para limitar los efectos de los costos de agencia. Los directores de las sociedades en las jurisdicciones de derecho consuetudinario tienen deberes fiduciarios para con su sociedad. [17] Cabe destacar que estos deberes no se deben a los accionistas, sino a la sociedad. [17] Esto se debe a que la sociedad es, en derecho, una persona jurídica, separada de sus accionistas. [18] El incumplimiento de los deberes por parte de los directores tiene como principal efecto causar pérdidas a la sociedad. El deber fiduciario exige que el director de la sociedad actúe con el debido cuidado y habilidad, de buena fe, en el mejor interés de la sociedad y sin conflictos de intereses. [17] En algunas jurisdicciones, el incumplimiento deliberado de los deberes de los directores puede dar lugar a sanciones civiles o penales. [19]
Sin embargo, las obligaciones de los directores son difíciles de hacer cumplir sin la participación de un liquidador . Esto se debe en parte a la asimetría de información entre los accionistas y el directorio (como se señaló anteriormente). Además, como los accionistas generalmente no tienen deberes de directores, no tienen legitimación para hacerlos cumplir (pero, en particular, algunos accionistas pueden tener acción en caso de opresión de minorías [20] ). Surgen problemas similares con respecto a las obligaciones en virtud de un contrato entre el director y la empresa, dada la operación de la doctrina de prividad . En cambio, las empresas a menudo optan por esquemas de incentivos basados en el desempeño de la empresa. Estos esquemas brindan bonificaciones a los directores de la empresa cuando la empresa tiene un buen desempeño. Por lo tanto, el director recibe un incentivo para garantizar el desempeño adecuado de la empresa, alineando así sus intereses con los de los accionistas. Los costos de pagar la bonificación siguen siendo un costo de agencia, [4] pero la empresa se beneficiará de pagar este costo siempre que el costo residual evitado (como se define anteriormente) sea mayor que la bonificación. [21]
Otro método clave para reducir los costos de agencia es la imposición de requisitos legislativos que exigen a las empresas realizar auditorías de sus estados financieros. [22] Las empresas que cotizan en bolsa también deben divulgar información al mercado. [23] Estos requisitos buscan mitigar la asimetría de información entre el directorio y los accionistas. El requisito de divulgar información reduce los costos de monitoreo y los directores tienen menos posibilidades de abusar de su posición cuando se les exige que revelen sus deficiencias.
Una estructura accionarial concentrada puede dar lugar a pequeños grupos que posean una proporción significativa de las acciones de la empresa. Estos accionistas pueden ejercer un control significativo sobre la empresa, así como causar conflictos de intereses entre los accionistas concentrados y otros accionistas. Por ejemplo, los accionistas concentrados pueden priorizar sus beneficios y derechos sobre los de otros accionistas, aumentando así los costes de agencia. Por ejemplo, los accionistas concentrados pueden tomar decisiones que les resulten más beneficiosas, como pagos de dividendos más elevados o decisiones empresariales a corto plazo con elevados reembolsos. Tales decisiones pueden afectar negativamente a los derechos de otros accionistas o a la supervivencia a largo plazo de la empresa.
En jurisdicciones fuera de los EE. UU. y el Reino Unido, una forma distinta de costos de agencia surge de la existencia de accionistas dominantes dentro de las corporaciones públicas (Rojas, 2014). [24]
En 2014, el estudio “Yesterday's Heroes: Compensation and Creative Risk-Taking” [25] fue publicado en el Journal of Finance. Los autores explicaron cómo la compensación ejecutiva podría aumentar la tasa de toma de riesgos creativos, lo que puede conducir a un mejor desempeño de la empresa pero, al mismo tiempo, aumentar los costos de agencia. Los autores utilizaron datos de la industria cinematográfica para ilustrar que los gerentes con éxitos pasados son más propensos a asumir riesgos creativos e intentar obtener mayores retornos de ganancias con mayores riesgos, como invertir en proyectos con una baja probabilidad de éxito, lo que puede aumentar los costos de agencia. El documento resumió que el diseño de la compensación ejecutiva debería considerar el potencial de toma de riesgos creativos y los costos de agencia. Además, los directorios deberían monitorear cuidadosamente las actividades de los gerentes para asegurarse de que están actuando para lograr los mejores retornos de ganancias para los accionistas.
El artículo “Los grandes accionistas y el control corporativo” [26] fue publicado en el Journal of Political Economy en 1985. El artículo proporciona un marco teórico que ilustra el papel de los grandes accionistas en el gobierno corporativo y el control. Por ejemplo, los grandes accionistas pueden ser cruciales para resolver problemas de agencia entre los gerentes y otros accionistas. Además, pueden monitorear a los gerentes e intervenir cuando sea necesario para proteger sus ganancias. Los grandes accionistas también pueden desempeñar un papel esencial en el control corporativo. Por ejemplo, los grandes accionistas tienen una participación significativa en la empresa y, por lo tanto, pueden influir en decisiones críticas, como la elección de directores y la adopción de políticas corporativas significativas. Estas decisiones podrían aumentar el costo de agencia porque los grandes accionistas pueden decidir obtener el máximo beneficio para sí mismos, lo que no suele ser la mejor decisión para la supervivencia a largo plazo de la empresa.
Enron , un gigante energético estadounidense, operó durante décadas comerciando con materias primas de gran volumen y alta demanda. Sin embargo, en 2001 el gigante cayó como resultado de una mala gestión y de un problema de principal-agente profundamente arraigado.
En general, los jefes y la gerencia reciben salarios altos con la esperanza de que estos los disuadan de participar en negocios de alto riesgo. Sin embargo, el directorio de Enron decidió pagarles a sus gerentes en forma de acciones y opciones . En un sentido muy simplista, esto significaba que la remuneración de los gerentes estaba vinculada al desempeño de las acciones y que cualquier decisión que tomaran sería en beneficio de ellos mismos (agentes) y de los principales (accionistas).
Aunque en teoría el concepto era sólido, significaba que la dirección de Enron podía engañar a los mercados para obtener ganancias económicas, y eso fue exactamente lo que hizo. La alta dirección decidió asumir grandes deudas y actividades riesgosas, dejando estas transacciones "fuera de los libros" y, en esencia, lo que significaba que Enron estaba falsificando información. Enron había llegado al punto de exagerar sus beneficios en 1.200 millones de dólares, lo que finalmente llevó a su colapso.
En el colapso de Enron , también se desmanteló su contraparte contable, Arthur Andersen , que certificaba que los libros de Enron estaban limpios, cuando era muy evidente que no lo estaban. En el caso de Arthur Andersen, se reiteró una vez más el poder del problema principal-agente, donde la firma contable (principal) confía y sigue las órdenes de los jefes (agentes), quienes se benefician enormemente de los negocios de una gran empresa como Enron .
El colapso de los dos gigantes sacudió a Wall Street y al mundo financiero mundial, y llevó al director ejecutivo de Enron, Jeffrey Skilling, a ser sentenciado a 24 años de prisión por diversos cargos de conspiración, fraude y tráfico de información privilegiada. Hasta el día de hoy, el escándalo de Enron sigue siendo uno de los estudios clave del problema principal-agente.
Otro posible ejemplo del problema del costo de agencia (que también da lugar a cuestiones de responsabilidad social corporativa ) surgió con respecto al escándalo James Hardie , donde James Hardie Industires trató de evitar el pago de indemnizaciones a aquellos ex empleados que sufrían enfermedades relacionadas con el amianto . [27] En última instancia, los accionistas fueron casi unánimes al votar a favor de un plan de compensación para las víctimas. Los intereses de los accionistas pueden haber favorecido la financiación del plan de compensación antes de lo que los directores estaban dispuestos a hacerlo. [28] Esta divergencia de intereses, incluso cuando aborda una cuestión de responsabilidad social corporativa en lugar de preocupaciones estrictamente monetarias, podría considerarse un ejemplo de costo de agencia.
Pueden surgir más dificultades cuando los intereses de un accionista entran en conflicto con los de otro. En la disputa legal Dodge v Ford Motor Co , Henry Ford intentó llevar a Ford Motors en una dirección que era desagradable para uno de los accionistas minoritarios, el Sr. Dodge. El Sr. Ford percibía que las agresivas políticas de expansión del Sr. Ford (incluidos sus objetivos de reducir los precios y aumentar los salarios de los empleados) eran para el beneficio a largo plazo de la empresa, pero impedían que se pagaran dividendos a corto plazo. [29] Esto era beneficioso para los accionistas a largo plazo, como el Sr. Ford, pero es posible que el Sr. Dodge no haya conservado sus acciones durante el tiempo suficiente para cosechar el beneficio. Como tal, presentó una acción exitosa en opresión de minorías para obligar al pago de dividendos por parte de Ford Motor Co. La incapacidad del Sr. Dodge de recibir un dividendo sin litigio es otro ejemplo de costo de agencia.
Los tenedores de bonos suelen valorar una estrategia de aversión al riesgo, ya que no se benefician de mayores beneficios. Los accionistas, por otra parte, tienen interés en asumir más riesgos. Si un proyecto arriesgado tiene éxito, los accionistas obtendrán todos los beneficios, mientras que si los proyectos fracasan, el riesgo puede ser compartido con el tenedor de bonos (aunque el tenedor de bonos tiene una mayor prioridad para el reembolso en caso de quiebra del emisor que un accionista [30] ).
Como los tenedores de bonos saben esto, a menudo tienen contratos ex ante costosos y de gran tamaño que prohíben a la administración asumir proyectos muy riesgosos que puedan surgir, o simplemente aumentarán la tasa de interés exigida, incrementando el costo del capital para la empresa.
Los costos de agencia laboral se refieren a los costos que surgen cuando existe un conflicto de intereses entre empleadores y empleados. Estos conflictos pueden ser causados por empleados que pueden actuar para maximizar sus propios intereses en lugar de los de sus empleadores, lo que causa una pérdida de valor para el empleador. El costo de agencia podría aumentar si las habilidades de los empleados no coinciden con los requisitos de su trabajo, lo que reduce la productividad y aumenta los costos para sus empleadores. Como resultado, muchos empleadores están implementando varias estrategias de gestión de recursos humanos para reducir estos costos de agencia. Por ejemplo, diseñan esquemas de compensación e incentivos justos y transparentes, brindan oportunidades de capacitación y desarrollo profesional y establecen canales de comunicación claros entre los empleados y la gerencia. El objetivo final es crear una fuerza laboral más comprometida y motivada para reducir los posibles costos de agencia laboral.
En ocasiones, los trabajadores se alinean con los accionistas y en otras con la dirección. También ellos comparten la misma estrategia de aversión al riesgo, ya que no pueden diversificar su mano de obra, mientras que los accionistas sí pueden diversificar su participación en el capital. Los proyectos con aversión al riesgo reducen el riesgo de quiebra y, a su vez, reducen las posibilidades de pérdida de empleo. Por otra parte, si el director ejecutivo tiene un rendimiento claramente inferior al esperado, la empresa corre el riesgo de una adquisición hostil, que a veces se asocia con la pérdida de empleo. Por lo tanto, es probable que den al director ejecutivo un margen considerable para que acepte proyectos con aversión al riesgo, pero si el gerente tiene un rendimiento claramente inferior al esperado, es probable que se lo hagan saber a los accionistas.
En 1995, el artículo “The Provision of Incentives to Firms” [31] fue publicado en el Journal of Economic Literature y revisó exhaustivamente la literatura sobre el otorgamiento de incentivos a las empresas. Los autores señalaron que los incentivos son cruciales para la motivación de los empleados y la mejora del desempeño de la empresa. Además, los incentivos pueden adoptar muchas formas, incluida la compensación basada en el desempeño, las promociones y las oportunidades de desarrollo profesional. El artículo también identifica factores que pueden influir en la eficacia de los incentivos en las empresas, como los programas de incentivos, las características de los trabajadores sujetos a los programas y el nivel de competencia en el mercado laboral. Al final, los autores concluyeron que los incentivos podrían mejorar efectivamente el desempeño de la empresa. Sin embargo, el diseño de cada programa de incentivos es fundamental para su éxito. Por ejemplo, los programas de incentivos deben estructurarse cuidadosamente para satisfacer los intereses de los empleados y los gerentes. Publicado en el Journal of Business Research en 2015, el artículo “The Impact of HR Practises on Labour Agency Costs” [32] examina la relación entre las prácticas de gestión de recursos humanos (HRM) y los costos de la agencia laboral. Los autores sostienen que, al tener en cuenta los intereses tanto de los empleados como de los directivos, los sistemas de RR.HH. pueden ayudar a reducir los costes de las agencias de contratación. Además, cada sector de la empresa aumenta su interés al aumentar los beneficios de la empresa. Además, al hacer hincapié en la comunicación, el compromiso de los empleados y la formación se puede contribuir a generar confianza entre empleados y directivos, lo que puede conducir a un mayor compromiso de los empleados y a una menor rotación de personal. En conclusión, el artículo afirma que las prácticas de RR.HH. para reducir los costes de las agencias de contratación podrían funcionar de forma significativa. Sin embargo, esto dependerá de diversos factores, como las estrategias y las características de los empleados.
Otros actores interesados, como el gobierno, los proveedores y los clientes, tienen intereses específicos que atender y eso puede generar costos adicionales. Los costos de agencia en el gobierno pueden incluir, por ejemplo, el malgasto del dinero de los contribuyentes para satisfacer sus propios intereses, lo que puede entrar en conflicto con el público en general que paga impuestos y que puede querer que se utilice en otras áreas, como la atención médica y la educación. Sin embargo, la literatura se centra principalmente en las categorías de costos de agencia antes mencionadas.
Si bien la teoría de contratos completos es útil para explicar los términos de los contratos agrícolas, como los porcentajes de participación en los contratos de arrendamiento ( Steven NS Cheung , 1969), [33] los costos de agencia suelen ser necesarios para explicar sus formas. Por ejemplo, las tarifas a destajo se prefieren para tareas laborales donde la calidad es fácilmente observable, por ejemplo, tallos de caña de azúcar afilados listos para plantar. Cuando la calidad del esfuerzo es difícil de observar, por ejemplo, la uniformidad de las semillas esparcidas o el fertilizante, se tienden a utilizar las tasas salariales. Allen y Lueck (2004) [34] han encontrado que la organización agrícola está fuertemente influenciada por la diversidad en forma de riesgo moral, de modo que las características de los cultivos y los hogares explican la naturaleza de la granja, incluso la falta de aversión al riesgo. Roumasset (1995) [35] encuentra que la intensificación garantizada (por ejemplo, debido a la calidad de la tierra) determina conjuntamente la especialización óptima en la granja, junto con los costos de agencia de las empresas agrícolas alternativas. Cuando la especialización garantizada es baja, predominan los agricultores campesinos que dependen del trabajo doméstico. Sin embargo, en la agricultura de alto valor por hectárea, hay una amplia especialización horizontal por tareas y una especialización vertical entre el propietario, el personal supervisor y los trabajadores. Estas teorías de agencia de la organización agrícola y agrícola permiten múltiples posibilidades de elusión, en contraste con la versión de agencia principal de la aparcería y los contratos agrícolas ( Stiglitz , 1974, [36] 1988, [37] 1988 [38] ) que compensa la elusión laboral con la asunción de riesgos.