El Marco de las Cinco Fuerzas de Porter es un método para analizar el entorno operativo de la competencia de una empresa. Se basa en la economía de la organización industrial (OI) para derivar cinco fuerzas que determinan la intensidad competitiva y, por lo tanto, el atractivo (o la falta del mismo) de una industria en términos de su rentabilidad. Una industria "poco atractiva" es aquella en la que el efecto de estas cinco fuerzas reduce la rentabilidad general. La industria menos atractiva sería aquella que se acerque a la "competencia pura", en la que los beneficios disponibles para todas las empresas se llevan a niveles normales de beneficio . La perspectiva de las cinco fuerzas está asociada con su creador, Michael E. Porter de la Universidad de Harvard . Este marco se publicó por primera vez en Harvard Business Review en 1979. [1]
Porter se refiere a estas fuerzas como microambiente , para contrastarlas con el término más general macroambiente . Consisten en aquellas fuerzas cercanas a una empresa que afectan su capacidad para atender a sus clientes y obtener ganancias . Un cambio en cualquiera de las fuerzas normalmente requiere que una unidad de negocios reevalúe el mercado dado el cambio general en la información de la industria . El atractivo general de la industria no implica que todas las empresas de la industria obtendrán la misma rentabilidad. Las empresas pueden aplicar sus competencias básicas , su modelo de negocio o su red para lograr ganancias superiores al promedio de la industria. Un claro ejemplo de ello es la industria aérea . Como industria, la rentabilidad es baja porque la estructura subyacente de altos costos fijos y bajos costos variables permite una enorme libertad en el precio de los viajes aéreos. Las aerolíneas tienden a competir en costos, y eso reduce la rentabilidad de las aerolíneas individuales, así como de la industria misma, porque simplifica la decisión del cliente de comprar o no un boleto. Esto subraya la necesidad de que las empresas evalúen continuamente su panorama competitivo y adapten estrategias en respuesta a los cambios en la dinámica de la industria, ejemplificados por la lucha de la industria aérea con la rentabilidad a pesar de los diferentes enfoques de diferenciación. [2] Algunos transportistas – Virgin Atlantic [ cita requerida ] de Richard Branson es uno de ellos – han intentado, con éxito limitado, utilizar fuentes de diferenciación para aumentar la rentabilidad.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen tres fuerzas de la "competencia horizontal" (la amenaza de productos o servicios sustitutos, la amenaza de rivales establecidos y la amenaza de nuevos participantes) y otras dos de la competencia "vertical": el poder de negociación de los proveedores y la negociación. poder de los clientes.
Porter desarrolló su marco de cinco fuerzas como reacción al entonces popular análisis FODA , que encontró carente de rigor y ad hoc . [3] El marco de las cinco fuerzas de Porter se basa en el paradigma estructura-conducta-desempeño en la economía organizacional industrial . Otras herramientas estratégicas de Porter incluyen la cadena de valor y las estrategias competitivas genéricas .
Los nuevos participantes ejercen presión sobre las organizaciones actuales dentro de una industria a través de su deseo de ganar participación de mercado. Esto, a su vez, ejerce presión sobre los precios, los costos y la tasa de inversión necesaria para sostener un negocio dentro de la industria. La amenaza de nuevos participantes es particularmente intensa si se están diversificando desde otro mercado, ya que pueden aprovechar la experiencia, el flujo de caja y la identidad de marca existentes, lo que ejerce presión sobre la rentabilidad de las empresas existentes.
Las barreras de entrada restringen la amenaza de nuevos participantes. Si las barreras son altas, la amenaza de nuevos participantes se reduce y, a la inversa, si las barreras son bajas, el riesgo de que nuevas empresas se aventuren en un mercado determinado es alto. Las barreras de entrada son ventajas que tienen las empresas existentes y establecidas sobre los nuevos participantes. [4] [5]
Michael E. Porter diferencia dos factores que pueden tener un efecto sobre el grado de amenaza que pueden representar los nuevos participantes: [6]
Un producto sustituto utiliza una tecnología diferente para intentar solucionar la misma necesidad económica. Ejemplos de sustitutos son la carne, las aves y el pescado; teléfonos fijos y celulares; aerolíneas, automóviles, trenes y barcos; cerveza y vino; etcétera. Por ejemplo, el agua del grifo es un sustituto de la Coca-Cola, pero Pepsi es un producto que utiliza la misma tecnología (aunque con ingredientes diferentes) para competir cara a cara con la Coca-Cola, por lo que no es un sustituto. Un mayor marketing para beber agua del grifo podría "reducir el pastel" tanto para Coca-Cola como para Pepsi, mientras que una mayor publicidad de Pepsi probablemente "haría crecer el pastel" (aumentaría el consumo de todos los refrescos), al tiempo que daría a Pepsi una mayor participación de mercado a expensas de Coca-Cola.
Factores potenciales:
El poder de negociación de los clientes también se describe como mercado de productos: la capacidad de los clientes de ejercer presión sobre la empresa , lo que también afecta la sensibilidad del cliente a los cambios de precios. Las empresas pueden tomar medidas para reducir el poder de compra, como implementar un programa de fidelización. El poder de los compradores es alto si los compradores tienen muchas alternativas. Es bajo si tienen pocas opciones.
Factores potenciales:
El poder de negociación de los proveedores también se describe como mercado de insumos. Los proveedores de materias primas, componentes, mano de obra y servicios (como experiencia) para la empresa pueden ser una fuente de poder sobre la empresa cuando hay pocos sustitutos. Si estás haciendo galletas y solo hay una persona que vende harina, no te queda más remedio que comprársela. Los proveedores pueden negarse a trabajar con la empresa o cobrar precios excesivamente altos por recursos únicos.
Los factores potenciales son:
La rivalidad competitiva es una medida del grado de competencia entre las empresas existentes. Los recortes de precios, el aumento de los gastos en publicidad o la inversión en mejoras e innovación de servicios/productos son ejemplos de movimientos competitivos que podrían limitar la rentabilidad y conducir a movimientos competitivos (Dhliwayo, Witness 2022). Para la mayoría de las industrias, la intensidad de la rivalidad competitiva es el mayor determinante de la competitividad de la industria. Comprender a los rivales de la industria es vital para comercializar con éxito un producto. El posicionamiento depende de cómo el público percibe un producto y lo distingue del de la competencia. Una organización debe ser consciente de las estrategias de marketing y precios de sus competidores y también ser reactiva ante cualquier cambio realizado. La rivalidad entre competidores tiende a ser feroz y la rentabilidad de la industria es baja, aunque existen los siguientes factores potenciales:
Factores potenciales:
También se deben considerar otros factores que se detallan a continuación, ya que pueden contribuir a evaluar la posición estratégica de una empresa. Estos factores comúnmente pueden confundirse con la estructura subyacente de la empresa; sin embargo, la estructura subyacente consta de los cinco factores anteriores. [7]
A veces se pueden tomar malas decisiones estratégicas cuando se mantiene un enfoque limitado en la tasa de crecimiento de una industria. [8] Si bien el rápido crecimiento de una industria puede parecer atractivo, también puede atraer a nuevos participantes, especialmente si las barreras de entrada son bajas y los proveedores son poderosos. [7] Además, la rentabilidad no está garantizada si los clientes disponen de sustitutos potentes.
Por ejemplo, Blockbuster dominó el mercado de alquiler durante la década de 1990. En 1998, Reed Hastings fundó Netflix y entró en el mercado. Es famoso que el CEO de Netflix se rió de la sala. [9] Si bien Blockbuster estaba prosperando y expandiéndose rápidamente, su principal obstáculo fue ignorar a sus competidores y centrarse en su crecimiento en la industria.
La tecnología en sí misma es una industria en rápido crecimiento. Independientemente del crecimiento avanzado, éste presenta sus limitaciones; como que los clientes no puedan tocar o probar físicamente los productos. La tecnología por sí sola no siempre puede proporcionar una experiencia deseable para un cliente. Las empresas "aburridas" que se encuentran en industrias con altas barreras de entrada, con altos costos de cambio y compradores sensibles a los precios pueden ser más rentables que las empresas "expertas en tecnología". [10]
Por ejemplo, es bastante común que los sitios web con menús y opciones de reserva en línea atraigan clientes a un restaurante. Pero la experiencia del restaurante no se puede ofrecer en línea con el uso de la tecnología. Las empresas de entrega de alimentos como Uber Eats pueden entregar comida a los clientes, pero no pueden reemplazar la experiencia atmosférica del restaurante.
El gobierno no puede ser una fuerza independiente, ya que es un factor que puede afectar la estructura de las empresas de las cinco fuerzas mencionadas anteriormente. [6] No es ni bueno ni malo para la rentabilidad de la industria. [7]
Por ejemplo,
Al igual que el gobierno mencionado anteriormente, los productos/servicios complementarios no pueden ser un factor independiente porque no son necesariamente malos o buenos para la rentabilidad de la industria. [7] Los complementos ocurren cuando un cliente se beneficia de múltiples productos combinados. Individualmente, esos productos independientes pueden resultar redundantes. Por ejemplo, un coche sería inutilizable sin gasolina/gas y sin conductor. O, por ejemplo, una computadora se utiliza mejor con software. [10] Este factor es controvertido (como se analiza más adelante en Críticas), ya que muchos creen que es la Sexta Fuerza. Sin embargo, los complementos influyen en las fuerzas más de lo que forman la estructura subyacente del mercado.
Por ejemplo, los complementos pueden
El trabajo de un consultor de estrategia es identificar complementos y aplicarlos a las fuerzas anteriores. [7]
Los consultores de estrategia utilizan ocasionalmente el marco de las cinco fuerzas de Porter cuando realizan una evaluación cualitativa de la posición estratégica de una empresa . Sin embargo, para la mayoría de los consultores, el marco es sólo un punto de partida y se puede utilizar un análisis de la cadena de valor u otro tipo de análisis junto con este modelo. [11] Como todos los marcos generales, un análisis que lo utiliza excluyendo detalles específicos sobre una situación particular se considera ingenuo [ ¿por quién? ] .
Según Porter, el marco de las cinco fuerzas debería utilizarse a nivel de la industria de línea de negocio; no está diseñado para ser utilizado a nivel de grupo industrial o sector industrial. Una industria se define en un nivel inferior y más básico: un mercado en el que se venden a compradores productos y/o servicios similares o estrechamente relacionados (consulte la información de la industria ). Una empresa que compite en una sola industria debe desarrollar, como mínimo, un análisis de cinco fuerzas para su industria. Porter deja claro que para las empresas diversificadas, la cuestión principal en la estrategia corporativa es la selección de industrias (líneas de negocio) en las que competirá la empresa. La empresa promedio Fortune Global 1000 compite en 52 industrias. [12]
El marco de Porter ha sido cuestionado por otros académicos y estrategas. Por ejemplo, Kevin P. Coyne y Somu Subramaniam afirman que tres supuestos dudosos subyacen a las cinco fuerzas:
Una importante ampliación del trabajo de Porter provino de Adam Brandenburger y Barry Nalebuff de la Escuela de Administración de Yale a mediados de los años noventa. Utilizando la teoría de juegos , agregaron el concepto de complementadores (también llamado "la sexta fuerza") para intentar explicar el razonamiento detrás de las alianzas estratégicas. Los complementarios se conocen como el impacto de productos y servicios relacionados que ya están en el mercado. [14] La idea de que los complementadores son la sexta fuerza a menudo se ha atribuido a Andrew Grove , ex director ejecutivo de Intel Corporation . Martyn Richard Jones, mientras era consultor en Groupe Bull , desarrolló un modelo aumentado de cinco fuerzas en Escocia en 1993. Se basa en el Marco de Porter e incluye al gobierno (nacional y regional), así como a los grupos de presión como sexta fuerza teórica. Este modelo fue el resultado del trabajo realizado en el marco de la iniciativa Knowledge Asset Management Organization del Groupe Bull .
Porter refutó indirectamente las afirmaciones de otras fuerzas, al referirse a la innovación, el gobierno y los productos y servicios complementarios como "factores" que afectan a las cinco fuerzas. [8]
Quizás tampoco sea factible evaluar el atractivo de una industria independientemente de los recursos que una empresa aporta a esa industria. Por lo tanto, se argumenta (Wernerfelt 1984) [15] que esta teoría debe combinarse con la visión basada en recursos (RBV) para que la empresa pueda desarrollar un marco más sólido.
Otras críticas incluyen:
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