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Eficacia del equipo

Marineros de la Marina de los EE. UU. recogen eficazmente un cabo de amarre (2010)

La efectividad del equipo (también conocida como efectividad del grupo ) es la capacidad que tiene un equipo para lograr las metas u objetivos administrados por un personal autorizado o la organización. [1] Un equipo es un conjunto de individuos que son interdependientes en sus tareas, comparten la responsabilidad de los resultados y se ven a sí mismos como una unidad inserta en un sistema institucional u organizacional que opera dentro de los límites establecidos de ese sistema. [2] Los equipos y grupos han establecido una relación sinónima dentro de los confines de los procesos y la investigación relacionados con su efectividad [3] (es decir, cohesión grupal , trabajo en equipo ) mientras mantienen su independencia como dos unidades separadas, ya que los grupos y sus miembros son independientes del rol, la habilidad, el conocimiento o el propósito de los demás versus los equipos y sus miembros, que son interdependientes del rol, la habilidad, el conocimiento y el propósito de los demás.

Existen muchos modelos de eficacia de equipo, incluidos el modelo GRPI de Rubin, Plovnick y Fry, [4] el modelo de Katzenbach y Smith, [5] el modelo T7, [6] el modelo de LaFasto y Larson, [7] el modelo de Hackman, [8] el modelo de Lencioni [9] y el modelo de Google. [10]

Descripción general

La evaluación de la eficacia de un equipo se logra con la ayuda de una variedad de componentes derivados de investigaciones y teorías que ayudan a crear una descripción de la naturaleza multifacética de la eficacia del equipo. Según Hackman (1987), [11] la eficacia del equipo se puede definir en términos de tres criterios:

  1. Resultado : los resultados finales producidos por el equipo deben cumplir o superar los estándares establecidos por los integrantes clave dentro de la organización.
  2. Procesos sociales : Los procesos sociales internos que operan a medida que el equipo interactúa deberían mejorar, o al menos mantener, la capacidad del grupo para trabajar en conjunto en el futuro.
  3. Aprendizaje – La experiencia de trabajar en un entorno de equipo debe servir para satisfacer, en lugar de agravar, las necesidades personales de los miembros del equipo [12]
Equipo de remo con canoa de la Marina de los EE. UU. remando con cohesión , eficacia y sin conflictos grupales (2007)

Para evaluar adecuadamente estos criterios, se debe realizar una evaluación de la eficacia del equipo, que incluye tanto una medida del desempeño final de la tarea del equipo como criterios con los que evaluar el proceso intragrupal. Los tres principales constructos del proceso intragrupal examinados son el conflicto intragrupal , la cohesión del equipo y la eficacia del equipo. El conflicto intragrupal es una parte integral del proceso que atraviesa un equipo y de la eficacia de la unidad que se formó. Investigaciones anteriores han diferenciado dos componentes del conflicto intragrupal :

La cohesión del equipo se considera un indicador general de la interacción grupal sinérgica (o proceso) . [13] Además, la cohesión se ha vinculado a una mayor coordinación durante las tareas del equipo, así como a una mayor satisfacción, productividad e interacciones grupales. [14] La eficacia del equipo se refiere a las percepciones de los miembros del equipo sobre la competencia del equipo en tareas específicas. Se cree que este constructo crea una sensación de confianza dentro del equipo que permite al grupo perseverar cuando se enfrenta a dificultades. [15] Según Hackman (2002), [16] también hay 5 condiciones que la investigación ha demostrado que optimizan la eficacia del equipo:

  1. Real Team – Estabilidad en la pertenencia al grupo a lo largo del tiempo
  2. Dirección convincente : un propósito claro que se basa en objetivos finales
  3. Estructura facilitadora : la dinámica de los grupos debe producir resultados buenos, no malos.
  4. Apoyo social : El grupo debe tener un sistema para colaborar adecuadamente.
  5. Coaching – Oportunidades para que un coach brinde ayuda [17]

El proyecto Aristóteles, una iniciativa plurianual de Google Inc. destinada a definir las características de un equipo ideal en el lugar de trabajo, ha encontrado condiciones bastante similares para la eficacia del grupo. Descubrieron que, con diferencia, el factor más importante es la seguridad psicológica. Los otros factores clave de la productividad son la fiabilidad, la estructura y la claridad, el significado personal y que cada miembro del equipo sienta que tiene un impacto. [18]

Equipos de trabajo

Los equipos de trabajo (también denominados equipos de producción y de servicio ) son unidades de trabajo continuas responsables de producir bienes o prestar servicios a la organización. [19] Su composición suele ser estable, normalmente a tiempo completo y bien definida. [20] Estos equipos suelen estar dirigidos por un supervisor que ordena qué trabajo se realiza, quién lo hace y de qué manera se ejecuta. Los equipos de trabajo se utilizan de forma eficaz en sectores manufactureros como la minería y la confección y en sectores basados ​​en servicios como la contabilidad, que utilizan equipos de auditoría. [21]

Equipos de trabajo autogestionados

Los equipos de trabajo autogestionados (también denominados grupos de trabajo autónomos ) permiten a sus miembros hacer una mayor contribución en el trabajo y constituyen una ventaja competitiva significativa para la organización. [22] Estos equipos de trabajo determinan cómo lograrán los objetivos que se les ha encomendado alcanzar y deciden qué ruta tomarán para completar la tarea actual. [23] A los equipos de trabajo autogestionados se les otorga la responsabilidad de planificar, programar, organizar, dirigir, controlar y evaluar su propio proceso de trabajo. También seleccionan a sus propios miembros y evalúan el desempeño de los mismos. Los equipos de trabajo autogestionados han sido favorecidos por su eficacia sobre los equipos gestionados tradicionalmente debido a su capacidad para mejorar la productividad, los costos, el servicio al cliente, la calidad y la seguridad. [24] [25] Sin embargo, los equipos de trabajo autogestionados no siempre tienen resultados positivos. Estos equipos pueden ser costosos de iniciar, tienen el potencial de ser los más conflictivos y, a menudo, es difícil monitorear su progreso. [26] La transición a equipos de trabajo autogestionados en Levi Strauss & Co. en la década de 1990 enfrentó a trabajadores altamente calificados y eficientes contra sus contrapartes más lentas, quienes, a su juicio, no contribuían lo suficiente al equipo. [27]

Equipos paralelos

Equipo paralelo resolviendo un problema (2013)

Los equipos paralelos (también denominados equipos de asesoramiento e implicación ) reúnen a personas de diferentes unidades de trabajo o puestos de trabajo para realizar funciones que la organización regular no está equipada para realizar bien. A estos equipos se les da una autoridad limitada y solo pueden hacer recomendaciones a personas de mayor nivel en la jerarquía organizativa. [28] Los equipos paralelos se utilizan para resolver problemas y actividades que necesitan revisión o mejora. [29] Algunos ejemplos de equipos paralelos son los círculos de calidad , los grupos de trabajo , los equipos de mejora de la calidad y los grupos de implicación de los empleados. La eficacia de los equipos paralelos se demuestra por la continuación de su uso y expansión en todas las organizaciones debido a su capacidad para mejorar la calidad y aumentar la implicación de los empleados. [30] [31]

Equipos de proyecto

Los equipos de proyecto (también denominados equipos de desarrollo ) producen nuevos productos y servicios para una organización o institución de forma única o limitada, y los derechos de autor de ese nuevo producto o servicio pertenecerán a la institución para la que fue creado una vez que se complete. La tarea de estos equipos puede variar desde simplemente mejorar un proyecto, concepto o plan actual hasta crear proyectos completamente nuevos con muy pocas limitaciones. Los equipos de proyecto dependen de que sus miembros tengan conocimientos y estén bien versados ​​en muchas disciplinas y funciones, ya que esto les permite completar la tarea de manera efectiva. [32] Una vez que se completa un proyecto, el equipo se disuelve y se traslada individualmente a otras funciones especiales o pasa a otros proyectos y tareas que, como unidad, pueden lograr o desarrollar. Un ejemplo común de equipos de proyecto son los equipos multifuncionales . [33] La efectividad de un equipo de proyecto está asociada con la velocidad con la que pueden crear y desarrollar nuevos productos y servicios, lo que reduce el tiempo dedicado a proyectos individuales. [34]

Equipos de gestión

Los equipos de gestión (también denominados equipos de acción y negociación ) son responsables de la coordinación y dirección de una división dentro de una institución u organización durante varios proyectos asignados y tareas e iniciativas funcionales, operativas y/o estratégicas. [35] Los equipos de gestión son responsables del rendimiento total de la división que supervisan con respecto a las operaciones diarias, la delegación de tareas y la supervisión de los empleados. [36] La autoridad de estos equipos se basa en la posición de los miembros en el organigrama de la empresa o institución. Estos equipos de gestión están formados por gerentes de diferentes divisiones (por ejemplo, vicepresidente de marketing, subdirector de operaciones). [37] [38] Un ejemplo de equipos de gestión son los equipos de gestión ejecutiva, que están formados por miembros en la parte superior de la jerarquía de la organización, como el director ejecutivo , el consejo de administración , el consejo de administración , etc., que establecen las iniciativas estratégicas que una empresa emprenderá durante un período de largo plazo (~ 3-5 años). [39] Los equipos de gestión han sido eficaces al utilizar su experiencia para ayudar a las empresas a adaptarse al panorama actual de una economía global, lo que les ayuda a competir con sus rivales en sus respectivos mercados, producir iniciativas únicas que las diferencien de sus rivales y empoderar a los empleados que son responsables del éxito de la organización o institución. [40] [41]

Véase también

Referencias

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