La composición del equipo se refiere a la combinación general de características entre las personas de un equipo, que es una unidad de dos o más individuos que interactúan de forma interdependiente para lograr un objetivo común. [1] Se basa en los atributos entre los individuos que componen el equipo, además de su objetivo principal.
La composición del equipo suele ser homogénea, en la que todos los miembros son iguales, o heterogénea, en la que todos los miembros del equipo contienen diferencias significativas. También se ha identificado como un factor clave que influye en el desempeño del equipo. [2] Tiene en cuenta los atributos individuales de los miembros del equipo (por ejemplo, habilidad, experiencia y habilidad) y cómo estas contribuciones pueden combinarse potencialmente para dictar los resultados generales de desempeño del equipo. En la última década, la investigación sobre la eficacia de los equipos ha aumentado a medida que los equipos se han vuelto cada vez más comunes en organizaciones de todo tipo. [3]
Las investigaciones realizadas sobre este tema se han centrado en las características agregadas de los miembros, la heterogeneidad de los miembros y el tamaño del equipo como categorías asociadas con la composición del equipo. [4] La forma en que se configura un equipo tiene una fuerte influencia en los procesos del equipo y los resultados que logra el equipo. [5] Los principales resultados asociados con el desempeño del equipo se pueden clasificar principalmente como resultados de desempeño (calidad/precisión general del trabajo producido, etc.), resultados internos de los miembros (cohesión del grupo, etc.) y resultados de comportamiento (ausentismo, etc.).
El tamaño de equipo preferido tiene un impacto significativo en el deporte de equipo. [6] El tamaño del equipo está determinado por el propósito original del equipo, las expectativas individuales de los miembros del equipo, los roles que los miembros del equipo deben desempeñar, la cantidad de cohesión e interconectividad óptimas para el desempeño del equipo y las funciones. , actividades y objetivos generales del equipo. [6]
Si bien el tamaño de un equipo depende de muchas variables, el concepto de tamaño de equipo "ideal" también varía. Es fácil encontrar una variedad de recomendaciones en múltiples estudios de investigación, pero este tipo de recomendaciones son difíciles de evaluar porque a menudo se basan en evidencia anecdótica en lugar de evidencia empírica. Sin embargo, es difícil determinar qué constituye un tamaño de equipo apropiado a partir de investigaciones empíricas. Algunas investigaciones sugieren que el tamaño tiene una relación curvilínea con la efectividad, de modo que muy pocos o demasiados miembros reducen el desempeño, [7] mientras que otros estudios han encontrado que el tamaño del equipo no está relacionado con el desempeño [8] o que aumentar el tamaño del equipo en realidad mejora el desempeño sin límite. [9]
Estas diferentes recomendaciones y resultados probablemente se deban al hecho de que el tamaño adecuado del equipo depende de la tarea y el contexto en el que opera el equipo. Por ejemplo, los equipos más grandes pueden tener acceso a más recursos, como tiempo, energía, dinero y experiencia, que no sólo pueden facilitar el desempeño del equipo en tareas más difíciles sino que también pueden proporcionar más "holgura" si las condiciones ambientales empeoran. [6] Sin embargo, los equipos más grandes también pueden experimentar problemas de coordinación que interfieren con el rendimiento [10] y pérdidas de motivación causadas por una dispersión de responsabilidades. [11] En general, la cuestión del tamaño de grupo "óptimo" es compleja y se necesitan investigaciones futuras para determinar con precisión el impacto del tamaño del equipo dadas las contingencias específicas del equipo, como la naturaleza de la tarea del equipo.
Los equipos homogéneos pueden tener un mejor desempeño debido a las similitudes en experiencia y pensamiento, mientras que los equipos heterogéneos pueden tener un mejor desempeño debido a la diversidad y una mayor capacidad para asumir múltiples roles. [12] Por ejemplo, los grupos homogéneos mostraron un mejor desempeño inicial que los grupos heterogéneos, pero estos efectos se disiparon con el tiempo y los grupos heterogéneos luego obtuvieron mejores resultados que los grupos más homogéneos. [13] Es probable que los miembros de equipos demográficamente diversos difieran en mayor medida en sus interpretaciones de los objetivos del equipo y/o las ideas divergentes para un enfoque adecuado para implementar la estrategia que los miembros de grupos demográficamente homogéneos. [13] Estos términos, sin embargo, deben recibir un marco, ya que un equipo podría ser homogéneo para algunas características y heterogéneo para otras. La importancia otorgada al diseño de equipos se deriva de la necesidad de alinear la composición de un equipo con los objetivos y recursos de la organización. [14] La investigación sobre la composición de equipos ha sugerido que los equipos homogéneos están más satisfechos y experimentan reacciones más positivas, mientras que los equipos heterogéneos experimentan una mayor creatividad de equipo y también aportan una variedad más amplia de soluciones a un problema determinado. [15] Sin embargo, es importante considerar los factores externos al decidir qué tipo de equipo componer para completar un objetivo determinado. [12] Por ejemplo, las investigaciones han demostrado que los equipos homogéneos pueden volverse más creativos si se les incentiva adecuadamente para hacerlo, mientras que los equipos heterogéneos pueden descubrir similitudes entre ellos después de trabajar juntos que pueden permitirles desarrollar una mayor cohesión del equipo a medida que pasa el tiempo. Además, se supone que los equipos organizacionales homogéneos en términos de edad, raza y género reportan menos conflictos en comparación con los equipos organizacionales heterogéneos. [13] Por estas razones, es probable que los equipos demográficamente diversos experimenten más incompatibilidades interpersonales y desacuerdos sobre sus tareas y procesos de equipo que los equipos demográficamente homogéneos. [dieciséis]
Las líneas de falla se refieren a los atributos de varios miembros del equipo simultáneamente y reflejan la estructura de diversidad dentro de un equipo. La fuerza de una línea de falla indica el nivel de similitud dentro de los subequipos potenciales y su ancho el grado de disimilitud entre ellos. [17] Una línea de falla grupal depende de la dinámica de composición de múltiples atributos que potencialmente pueden subdividir un grupo y aumentan en fuerza a medida que más atributos están altamente correlacionados. [17] Por ejemplo, un equipo mixto de hombres y mujeres tendría una división imaginaria entre los dos géneros. Cuando un equipo se encuentra en sus etapas iniciales de formación, los miembros pueden usar rasgos demográficos, como el género, para ubicarse en un subequipo. [17]
Si las características del equipo están altamente correlacionadas, las fallas se vuelven más fuertes, lo que aumenta la probabilidad de que se desarrollen subequipos. [18] Es probable que las líneas de falla, independientemente de su origen, afecten el funcionamiento del equipo porque los individuos comienzan a crear más conexiones interpersonales dentro del subequipo que con el equipo en su conjunto. [19] En casos graves, los miembros de un subequipo pueden sentir que la división es irreconciliable y separarse completamente del equipo u organización. [20]
La diversidad del equipo se refiere a la distribución de atributos personales entre los miembros de un equipo de trabajo organizacional. La diversidad de la composición de los miembros en los equipos organizacionales ha generado un interés considerable debido a su importancia teórica y práctica en el estudio de equipos centrados en tareas en las organizaciones. [6] Una faceta de estos atributos compositivos refleja la diversidad demográfica y laboral entre los individuos, lo que la convierte en un área relevante para una mayor comprensión de los aportes que afectan el funcionamiento del equipo, como experimentar, admitir errores y buscar retroalimentación. [21] La diversidad de edad, género y raza se considera que son los factores demográficos más importantes resultantes de la composición del equipo. [6]
La diversidad a nivel superficial refleja diferencias que son más fácilmente observables (por ejemplo, raza, género). La diversidad de nivel profundo refleja diferencias que son menos visibles (por ejemplo, personalidad, valores). La distinción entre estos dos tipos de atributos de nivel superficial y profundo es importante porque los atributos demográficos pueden no ser tan relevantes para la tarea determinada de un equipo, pero moldean las percepciones y comportamientos de los miembros. [22]
Es probable que el efecto de la diversidad en los resultados del equipo dependa de múltiples factores. [23] En primer lugar, los efectos de la diversidad probablemente dependen de la naturaleza de la tarea del equipo. [24] En segundo lugar, los efectos de la diversidad pueden depender de los resultados particulares estudiados. [24] Las investigaciones parecen sugerir que la diversidad puede tener un efecto positivo en el desempeño, pero un efecto más negativo en los resultados de comportamiento, como la rotación de miembros del equipo. [24] La inconsistencia de los resultados de la investigación sobre el impacto de la diversidad en los equipos en el funcionamiento del equipo se debe a que la mayoría de los estudios se centran en una sola característica. [25]
Las edades de los miembros individuales del equipo pueden tener efectos considerables en el éxito de un equipo. A medida que aumentan la permanencia en una organización y la edad, también aumenta el desempeño. [26] Las personas mayores pueden aportar más experiencia profesional, años de experiencia y conocimientos adquiridos. [27] Sin embargo, los miembros mayores del equipo también tienden a estar menos dispuestos a adaptarse a entornos de trabajo en evolución y son menos propensos a implementar estrategias innovadoras, prefiriendo en cambio apegarse a métodos probados y verdaderos. [28]
El género es otro factor importante en la composición demográfica del equipo. Hombres y mujeres difieren en sus niveles de conformidad, preferencia de distribución de poder y normas de comportamiento. [6] En un entorno de juego dictatorial, se ha descubierto que los grupos son más generosos e igualitarios cuando las mujeres son mayoría. También encuentran que los grupos más generosos son aquellos con dos hombres y una mujer. [29] Otra implicación de este fenómeno es la relación positiva que existe entre la diversidad de género en las salas de juntas y el desempeño de la empresa. [29] Sin embargo, la causalidad inversa es un problema generalizado en estos estudios, porque es muy probable que las empresas que obtienen mejores resultados sean empresas que también se centren más en la diversidad de género de sus consejos de administración. [30]
La raza es un tercer factor demográfico en la composición del equipo y ha ganado importancia adicional debido a la globalización y la creciente diversidad de la fuerza laboral. [31] Dentro de la literatura sobre raza y diversidad étnica, también hay algunas teorías que se centran en predicciones positivas o posibles resultados positivos de la diversidad racial/étnica. Esto proviene de una perspectiva de “valor en la diversidad” que sostiene que la diversidad crea valor y beneficio para los resultados del equipo. [32] La suposición general que subyace a estas teorías es que un aumento en la diversidad racial/étnica significa que un grupo de trabajo experimentará posibles resultados positivos tales como: mayor información, mayor capacidad para resolver problemas, conflictos y debates constructivos, mayor creatividad, mayor calidad. decisiones y una mayor comprensión de diferentes etnias/culturas. [32] Otro supuesto subyacente es que la diversidad a nivel superficial, como la raza, es indicativa de diferencias a niveles más profundos, como procesos/esquemas cognitivos, base de conocimiento diferencial, diferentes conjuntos de experiencias y diferentes visiones del mundo. [32]
La composición del equipo determina la variedad de conocimientos, habilidades y capacidades dentro de un equipo. La distribución compositiva de los miembros del equipo en cualquier atributo social o psicológico que potencialmente conduzca a la percepción de que los miembros del equipo difieren entre sí, generalmente está impulsada por la forma en que los miembros procesan la información, como un conjunto diverso de conocimientos, habilidades y capacidades para resolver problemas complejos. problemas. [33]
El conocimiento incluye los hechos y principios que se aplican al dominio del equipo. [34] Las habilidades pueden ser básicas o multifuncionales. Las habilidades básicas incluyen capacidades desarrolladas que ayudan en el aprendizaje o la adquisición más rápida de conocimientos. Las habilidades multifuncionales ayudan en la capacidad de realizar tareas que ocurren en todos los trabajos. Las habilidades también se pueden clasificar en habilidades técnicas (capacidad adecuada para realizar una variedad de trabajos), habilidades humanas (la capacidad de interactuar con otros) y habilidades conceptuales (la capacidad de aprender y utilizar conocimientos recién adquiridos). [34] Las habilidades son rasgos individuales duraderos que impactan el desempeño. [34] Las habilidades pueden incluir múltiples dimensiones que van desde el alcance (general versus específico) hasta el origen (innato versus aprendido) y el enfoque (tarea versus social). [11] Entre los factores estudiados en relación con la eficacia del equipo de trabajo, un predictor constante es la capacidad cognitiva colectiva de los miembros del equipo. [6]
La diversidad de habilidades dentro de un equipo ofrece la ventaja de permitir que los miembros aprendan unos de otros y generen nuevas ideas combinando o fusionando sus calificaciones. [35]
Stevens y Campion identificaron dos áreas amplias de habilidades: KSA interpersonales y KSA de autogestión, que constan de 14 requisitos KSA específicos para un trabajo en equipo eficaz. Los requisitos incluyen resolución de conflictos, resolución colaborativa de problemas, comunicación, establecimiento de objetivos y gestión del desempeño, planificación y coordinación de tareas. [36]
Desde principios de la década de 1990, los investigadores han considerado que los efectos de los rasgos de personalidad individual en la dinámica y el desempeño del equipo son un factor importante del equipo. [6] Los cinco grandes rasgos de personalidad incluyen extraversión (emociones positivas, sociabilidad y calidez), escrupulosidad (orden de competencia y autodisciplina), amabilidad (confianza, franqueza), apertura a la experiencia (nuevas ideas, experiencias e imaginación) y neuroticismo. (ansiedad, timidez y sensibilidad). [37] La última década ha sido testigo de un renovado interés en la personalidad que se ha extendido a los equipos a medida que los investigadores han examinado el impacto de la composición de la personalidad del equipo en la efectividad del equipo. En general, esta investigación ha encontrado un vínculo entre la personalidad agregada de los miembros del equipo y el desempeño del equipo. [6] Sin embargo, la mayoría de estos estudios se han realizado en entornos de laboratorio utilizando la creatividad como criterio de desempeño, lo que significa que son tareas disyuntivas en lugar de aditivas. [6] Se ha hecho relativamente poco para comprender la relación entre la personalidad y el desempeño de equipos de trabajo reales que completan tareas de producción que son aditivas. [6] Otra razón de la falta de conocimiento acumulativo al relacionar la personalidad con los resultados reales del equipo de trabajo ha sido la falta de una taxonomía de personalidad generalmente aceptada. [6] De acuerdo con la investigación a nivel individual, la escrupulosidad a nivel de equipo parece ser un predictor positivo bastante potente de la efectividad del equipo. [38] Aunque la escrupulosidad se ha estudiado con mayor frecuencia, algunas investigaciones sugieren que otros cinco factores de personalidad de los Cinco Grandes, como la extraversión [39] y la amabilidad [40] también pueden desempeñar un papel en la determinación de la eficacia del equipo de trabajo. La reciente aparición del modelo de cinco factores (FFM) como una taxonomía sólida de la personalidad [41] proporciona un marco integral desde el cual examinar la personalidad y su relación con el desempeño individual y de equipo.
Es evidente que los rasgos de personalidad individual afectan los procesos y resultados del equipo. [42] El apoyo empírico ha demostrado lo siguiente: la presencia de extraversión en los miembros del equipo conduce a una mayor viabilidad y comunicación del equipo; la presencia de escrupulosidad conduce a un aumento del rendimiento general; la presencia de amabilidad en los miembros del equipo conduce a un aumento de la cohesión, la comunicación, la productividad y el desempeño general; la presencia de apertura a la experiencia en los miembros del equipo conduce a un aumento de la comunicación; la presencia de neuroticismo en los miembros del equipo conduce a un aumento de la cohesión y del rendimiento general. [43]
Aunque la composición de la personalidad del equipo parece ser un predictor relativamente sólido de la efectividad del equipo, las investigaciones sugieren que diferentes composiciones pueden ser más o menos efectivas dependiendo de la tarea y la cantidad de interacción de los miembros requerida para un desempeño efectivo del equipo. Las investigaciones han encontrado que la escrupulosidad a nivel de equipo está más fuertemente relacionada con la efectividad en el desempeño y las tareas de planificación que con la creatividad y las tareas de toma de decisiones. [40] Aunque los mecanismos por los cuales la composición de la personalidad del equipo influye en el desempeño del equipo requieren más investigación, está muy claro que la composición de la personalidad tiene implicaciones importantes para la efectividad del equipo.
La permanencia dentro de un grupo es un determinante importante del proceso grupal. Una mayor permanencia se asocia con estabilidad, reducción de conflictos y comunicación superior. [44] Los equipos suelen tener una historia y un futuro, [45] los cuales influyen en el comportamiento actual. [46] Esto resalta la necesidad de evaluar los equipos longitudinalmente, particularmente cuando la historia y las relaciones dentro del equipo tienen una conexión lógica con la variable de interés. Se cree que las variables de composición relacionadas con procesos de equipo efectivos son particularmente importantes para equipos que realizan múltiples tareas. [47] Dado que se cree que los equipos persiguen múltiples objetivos a lo largo del tiempo, [48] podría ser que la fuerza de la variable de composición y las relaciones de desempeño del equipo aumenten con el tiempo. Esto puede ser particularmente cierto para factores de personalidad como la escrupulosidad del equipo, dado que los individuos concienzudos participan en conductas de rol de tarea asociadas con la consecución de objetivos, [49] y estas conductas pueden ser aún más importantes cuando los equipos persiguen múltiples objetivos.
El producto o resultado general es el resultado de los procesos del equipo y se conceptualiza de forma multidimensional. Los resultados pueden ocurrir en diferentes niveles: el individuo, el grupo, la unidad o la organización. [50] El resultado suele definirse por el grado en que se alcanza una meta. [6] Aunque a menudo se considera que un resultado positivo del equipo es el objetivo principal cuando se forman los equipos, es difícil definir los componentes del "resultado del equipo". A menudo, este término se utiliza como sinónimo de medidas de desempeño o eficacia.
La investigación sobre la eficacia del equipo ha seguido tradicionalmente la tradición input-process-output (IPO). [51] Los insumos, como la composición, la estructura, la tarea y el contexto organizacional, impactan los procesos del equipo y los resultados asociados con la efectividad del equipo. [6] Sin embargo, una mirada más cercana a varios modelos de equipo muestra que el desempeño o la efectividad no es necesariamente el objetivo. Las medidas de satisfacción, compromiso o ausentismo [52] pueden ser igualmente importantes. Los resultados grupales pueden ocurrir a nivel individual, grupal u organizacional y pueden estar relacionados entre sí. [52] Se puede hacer la siguiente distinción entre tres medidas de resultados del equipo: Medidas de efectividad del desempeño evaluadas en términos de cantidad y calidad de los resultados, por ejemplo, eficiencia, productividad, tiempos de respuesta, calidad, satisfacción del cliente e innovación. Actitudes de los miembros, por ejemplo. satisfacción, compromiso y confianza de los empleados en la dirección, y resultados conductuales, por ejemplo, ausentismo, rotación y seguridad. [52] Existe una distinción entre los resultados del desempeño (calidad del desempeño, velocidad de solución, número de errores) y otros resultados (satisfacción de los miembros, cohesión, cambio de actitud, estructura sociométrica). [53]
A la luz de esto, se deben utilizar tres criterios para evaluar los resultados del grupo: 1) el resultado del trabajo de los grupos, es decir, la calidad o cantidad del resultado, 2) la voluntad y capacidad del grupo para continuar trabajando juntos en el futuro, y 3) las consecuencias individuales de la colaboración, es decir, satisfacción y salud física y mental. [53]
Los niveles de conceptualización, medición y análisis han tendido a ser ignorados o tratados simplemente en gran parte de la investigación sobre la composición de equipos. El uso considerable de promedios o utilización de modelos aditivos para guiar la agregación de características individuales al nivel de equipo sugiere una conceptualización muy limitada del constructo compositivo en el nivel superior. [54] Estas cuestiones son fundamentales para desarrollar una comprensión sólida de cómo se combinan los atributos de los miembros del equipo para formar construcciones de nivel superior y deben articularse cuidadosamente.
Es necesario que modelos de emergencia bien definidos orienten la representación de las características a nivel individual a nivel de equipo. Algunas investigaciones teóricas han desarrollado modelos de conocimientos, habilidades y capacidades requeridas de los trabajadores organizados en equipos [55] pero la asociación entre las características de los rasgos individuales y el desempeño del equipo generalmente no se ha estudiado en entornos de campo reales, con la excepción de unos pocos estudios. examinar la composición en términos de capacidad de los miembros. [55] Una razón es la dificultad de encontrar muestras con un número adecuado de equipos. [56] Otra razón es que centrarse en equipos en lugar de individuos requiere que las variables de composición se midan en un nivel agregado de análisis. Este nivel superior de análisis suele ser difícil porque no existe un enfoque teórico establecido para la agregación adecuada de las características individuales en constructos a nivel de equipo. [55]
Hay una variedad de formas en las que la composición del equipo puede convertirse en una característica medible del equipo. El elemento común de las metodologías implica primero medir las características de los miembros individuales del equipo. La idoneidad de cualquier operacionalización depende en gran medida de la naturaleza de la tarea que realiza el equipo, las preguntas de investigación que se formulan y los rasgos específicos que se analizan. Sin embargo, en ausencia de un modelo teórico explícito de emergencia que oriente la composición, la “personalidad del equipo” o la “habilidad del equipo” (u otros constructos similares) tienen una validez de constructo cuestionable y la investigación puede arrojar resultados espurios. [54] También ha habido una relativa falta de atención a los constructos latentes que subyacen a las variables de interés dentro de la investigación sobre la composición demográfica del equipo. Como resultado, a menudo es difícil determinar con precisión cómo o por qué variables como la edad, la antigüedad o la demografía de los miembros del equipo influyen en los procesos y resultados del equipo. [57] Investigaciones recientes sobre la personalidad del equipo y la composición de la capacidad cognitiva han prestado mayor atención a la comprensión de estos constructos subyacentes; sin embargo, se necesita investigación adicional para identificar los mecanismos por los cuales la composición del equipo tiene sus efectos. [57] Históricamente, los investigadores han adoptado tres métodos diferentes para poner en práctica la composición del equipo, que se describirán a continuación. Los estudios individuales tienden a informar resultados sólo para uno de los enfoques; en consecuencia, no se pueden detectar relaciones potencialmente importantes entre las diversas operacionalizaciones de la composición del equipo y los procesos y resultados del equipo. [57]
Para tareas aditivas, el nivel medio de un rasgo puede ser más apropiado porque estas tareas están estructuradas de modo que la contribución de cada miembro se suma a un fondo colectivo que puede usarse para ayudar al equipo a tener éxito. La operacionalización más común es calcular una puntuación media para las medidas individuales. [58] Este enfoque supone que la cantidad de una característica que posee cada miembro individual aumenta el conjunto colectivo de esa característica. [58] Es decir, más de un rasgo siempre es mejor o peor, independientemente de cómo se distribuya esa característica entre los miembros del equipo. [58] Sin embargo, la puntuación media de las medidas individuales es potencialmente problemática en algunos casos porque la agregación puede enmascarar información importante cuando las características individuales no se combinan de forma aditiva para formar un conjunto de recursos colectivo. [57] La puntuación de un equipo para una característica particular también se puede medir tomando el promedio o media de las puntuaciones de todos los miembros del equipo. Usando este método, la cantidad de cada rasgo para miembros individuales se combina para formar una medida a nivel de grupo de ese rasgo. Por ejemplo, la cohesión podría medirse de esta manera. Esto se lograría proporcionando a los miembros del equipo una encuesta para que evalúen los rasgos cohesivos (es decir, cooperación, armonía) y luego calculando el promedio de las puntuaciones de la encuesta. [59] La capacidad mental general (GMA), la escrupulosidad, la amabilidad y la estabilidad emocional son ejemplos de atributos de composición de un equipo que podrían operacionalizarse utilizando la media.
Este enfoque se centra en la puntuación de rasgo individual más alta o más baja del equipo. Esto se basa en investigaciones que sugieren que un solo individuo puede afectar significativamente a un grupo. [60] Por lo tanto, en algunos casos, la puntuación más alta (es decir, método máximo) o más baja (método mínimo) de un miembro del equipo puede proporcionar información valiosa. [60] Por ejemplo, los aportes del miembro con mayor capacidad son críticos para generar soluciones a los problemas, y los aportes del miembro con menor capacidad afectan significativamente la calidad del trabajo en la línea de ensamblaje (Steiner, 1972). Por lo tanto, centrarse en la puntuación de rasgo individual más alta o más baja de los miembros del equipo es apropiado en situaciones en las que una persona tiene un efecto excesivo en el éxito del equipo. [50] Las puntuaciones de características máximas y mínimas se consideran más importantes cuando un miembro del equipo que tiene o carece de una característica afectará significativamente el desempeño del equipo. [50] Por ejemplo, un miembro del equipo muy desagradable puede obstruir la capacidad del equipo para llegar a un acuerdo y provocar peores resultados de desempeño. [50] La escrupulosidad, la amabilidad y la extraversión son ejemplos de atributos de composición de equipo que pueden operacionalizarse utilizando puntuaciones máximas y mínimas.
Este método se utiliza para operacionalizar la composición del equipo y centrarse en la variabilidad de las características individuales. [50] Operacionalizar la composición como variación entre los miembros del equipo en un rasgo puede ser más apropiado para comprender el efecto de los rasgos a nivel de grupo en las tareas compensatorias que se benefician de diversos aportes. [50] Estas medidas se utilizan con frecuencia para capturar diferencias en la composición del equipo que están enmascaradas por la media. [50] El enfoque más común ha examinado el efecto de las variables demográficas en el desempeño del equipo y adopta índices basados en la varianza de las puntuaciones individuales para un rasgo particular. [61] Una variación de este enfoque es observar la proporción de miembros del equipo que poseen ese rasgo. [39] Estos exámenes de similitud pueden proporcionar información sobre el ajuste entre los miembros del equipo, así como también proporcionar información sobre la variedad de aportes que se espera que los miembros del equipo aporten al equipo. [62] Por lo tanto, centrarse en la variación de los rasgos es apropiado cuando los investigadores buscan comprender la relación entre la homogeneidad de la composición del equipo y los procesos y resultados del equipo. [62] Es posible observar cuánta diversidad hay en un equipo calculando la desviación estándar, o cuánto difieren los miembros del equipo en una característica. [62] Por ejemplo, la experiencia del equipo, cuantificada como el número continuo de años que un miembro del equipo ha estado en un equipo específico, podría medirse de esta manera. Una desviación estándar de la experiencia mostraría la variabilidad en la cantidad de experiencia de los miembros del equipo en comparación entre sí. [63]
Históricamente, la investigación sobre la composición de los equipos ha tendido a centrarse en características manifiestas o descriptivas: tamaño y demografía. [64] Más recientemente, los investigadores de equipos han comenzado a examinar la composición del equipo en términos de constructos latentes: capacidad y personalidad. [65] Estas líneas de investigación han sido en gran medida independientes. Definitivamente existe un valor potencial proveniente de la integración de estas áreas. La composición demográfica ha demostrado efectos, pero es difícil imaginar que tales efectos se produzcan sin la mediación de las características psicológicas. [66] La combinación de estas áreas puede ayudar a los investigadores a centrarse mejor en identificar características mediadoras relevantes para ambos tipos de factores de composición. De manera relacionada, la investigación sobre composición se beneficiaría si se prestara más atención a los moderadores contextuales que afectan el vínculo composición-resultado. [66]