El triángulo de gestión de proyectos (llamado también triple restricción , triángulo de hierro y triángulo de proyecto ) es un modelo de las restricciones de la gestión de proyectos . Si bien sus orígenes no están claros, se ha utilizado al menos desde la década de 1950. [1] Sostiene que:
Por ejemplo, un proyecto se puede completar más rápido aumentando el presupuesto o recortando el alcance. De manera similar, aumentar el alcance puede requerir aumentos equivalentes en el presupuesto y el cronograma. Recortar el presupuesto sin ajustar el cronograma o el alcance conducirá a una menor calidad.
"Bueno, rápido y barato. Elige dos". como se establece en la Ley Común de Equilibrio Empresarial (a menudo expresada como "Obtienes lo que pagas"), que se atribuye a John Ruskin pero sin ninguna evidencia y a menudo se utilizan declaraciones similares para resumir las limitaciones del triángulo de manera concisa. [2] [3] Martin Barnes (1968) propuso un modelo de costos de proyecto basado en costo, tiempo y recursos (CTR) en su tesis doctoral y en 1969 diseñó un curso titulado "Tiempo y costo en el control de contratos" en el que dibujó un triángulo en el que cada vértice representa costo, tiempo y calidad (CTQ). [4] Posteriormente, amplió la calidad con el rendimiento, convirtiéndose en CTP. Se entiende que el área del triángulo representa el alcance de un proyecto el cual es fijo y conocido por un costo y tiempo fijos. De hecho, el alcance puede ser una función del costo, el tiempo y el desempeño, lo que requiere un equilibrio entre los factores.
Sin embargo, en la práctica no siempre es posible negociar entre restricciones. Por ejemplo, invertir dinero (y personas) en un proyecto con todo el personal puede ralentizarlo. [5] Además, en proyectos mal gestionados suele ser imposible mejorar el presupuesto, el calendario o el alcance sin afectar negativamente a la calidad.
La restricción de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un proyecto. La restricción de costo se refiere al monto presupuestado disponible para el proyecto. La restricción del alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado final del proyecto. Estas tres limitaciones a menudo son limitaciones en competencia: un mayor alcance generalmente significa mayor tiempo y mayor costo, una restricción de tiempo estricta podría significar mayores costos y un alcance reducido, y un presupuesto ajustado podría significar mayor tiempo y alcance reducido.
La disciplina de la gestión de proyectos consiste en proporcionar las herramientas y técnicas que permitan al equipo del proyecto (no sólo al director del proyecto ) organizar su trabajo para cumplir con estas limitaciones.
Otro enfoque para la gestión de proyectos es considerar las tres limitaciones: finanzas, tiempo y recursos humanos . Si necesita terminar un trabajo en menos tiempo, puede dedicar más personas al problema, lo que a su vez aumentará el costo del proyecto, a menos que al hacer esta tarea más rápido reduzcamos los costos en otras partes del proyecto en una cantidad igual. .
Como ayuda gráfica de gestión de proyectos, un triángulo puede mostrar el tiempo, los recursos y el objetivo técnico como los lados de un triángulo, en lugar de las esquinas. [6] John Storck, ex instructor del curso "Gestión básica de proyectos" de la American Management Association , utilizó un par de triángulos llamados triángulo exterior y triángulo interior para representar el concepto de que la intención de un proyecto es completarse en o antes. el tiempo permitido, dentro o debajo del presupuesto, y para cumplir o exceder el alcance requerido. La distancia entre los triángulos interior y exterior ilustró la cobertura o contingencia para cada uno de los tres elementos. El sesgo podría mostrarse por la distancia. Su ejemplo de un proyecto con un fuerte sesgo temporal fue el oleoducto de Alaska , que esencialmente tenía que realizarse a tiempo sin importar el costo. Después de años de desarrollo, el petróleo fluyó por el extremo del tubo dentro de los cuatro minutos previstos . En esta ilustración, el lado temporal del triángulo interior estaba efectivamente encima de la línea exterior del triángulo. Esto también se aplica a la línea del objetivo técnico. Sin embargo, la línea de costos del triángulo interior estaba afuera ya que el proyecto superó significativamente el presupuesto.
James P. Lewis [7] sugiere que el alcance del proyecto representa el área del triángulo y puede elegirse como una variable para lograr el éxito del proyecto. A esta relación la llama PCTS (Rendimiento, Costo, Tiempo, Alcance) y sugiere que un proyecto puede elegir tres.
El valor real del triángulo del proyecto es mostrar la complejidad que está presente en cualquier proyecto. El área plana del triángulo representa las variaciones casi infinitas de prioridades que podrían existir entre los tres valores en competencia. Al reconocer la variedad ilimitada posible dentro del triángulo, el uso de esta ayuda gráfica puede facilitar mejores decisiones y planificación del proyecto y garantizar la alineación entre los miembros del equipo y los propietarios del proyecto.
El modelo STR es un modelo matemático que considera el "modelo triangular" como una abstracción gráfica de la relación:
El alcance se refiere a la complejidad (que también puede significar calidad o desempeño). Los recursos incluyen humanos (trabajadores), financieros y físicos. Tenga en cuenta que estos valores no se consideran ilimitados. Por ejemplo, si un panadero puede hacer una barra de pan en una hora en un horno, eso no significa que diez panaderos puedan hacer diez panes en una hora en el mismo horno, debido a la capacidad limitada del horno.
Para fines analíticos, el tiempo necesario para producir un producto se estima utilizando varias técnicas. Un método es identificar las tareas necesarias para producir los entregables documentados en una estructura de desglose del trabajo o WBS. Se estima el esfuerzo de trabajo para cada tarea y esas estimaciones se resumen en la estimación de entrega final.
También se priorizan las tareas, se identifican las dependencias entre tareas y esta información se documenta en un cronograma del proyecto. Las dependencias entre las tareas pueden afectar la duración del proyecto general (dependencia restringida), al igual que la disponibilidad de recursos (recursos restringidos). El tiempo es diferente de todos los demás recursos y categorías de costos.
Utilizar el costo real de proyectos anteriores similares como base para estimar el costo del proyecto actual.
Según el Cuerpo de conocimientos sobre gestión de proyectos (PMBOK), los procesos de gestión del tiempo del proyecto incluyen:
Debido a la naturaleza compleja del grupo de procesos 'Tiempo', se creó la credencial de gestión de proyectos PMI Scheduling Professional (PMI-SP).
Desarrollar una aproximación del costo de un proyecto depende de varias variables que incluyen: recursos, paquetes de trabajo, como tarifas de mano de obra, y factores de influencia mitigantes o controlados que crean variaciones de costos. Las herramientas utilizadas en costos son la gestión de riesgos , la contingencia de costos , el aumento de costos y los costos indirectos. Pero más allá de este enfoque contable básico de los costos fijos y variables, el costo económico que debe considerarse incluye la habilidad y la productividad de los trabajadores, que se calcula utilizando varias herramientas de estimación de costos del proyecto. Esto es importante cuando las empresas contratan empleados temporales o subcontratados o subcontratan trabajo.
El software de gestión de proyectos se puede utilizar para calcular las variaciones de costos de un proyecto.
Requisitos especificados para lograr el resultado final. La definición general de lo que se supone que debe lograr el proyecto y una descripción específica de lo que debería ser o lograr el resultado final. Un componente importante del alcance es la calidad del producto final. La cantidad de tiempo dedicado a las tareas individuales determina la calidad general del proyecto. Algunas tareas pueden requerir una determinada cantidad de tiempo para completarse adecuadamente, pero excepcionalmente se podría completar más tiempo. En el transcurso de un proyecto grande, la calidad puede tener un impacto significativo en el tiempo y el costo (o viceversa).
Juntas, estas tres limitaciones han dado origen a la frase "A tiempo, dentro de las especificaciones, dentro del presupuesto". En este caso, el término "alcance" se sustituye por "especificación(ificación)".
Tradicionalmente, el modelo de restricciones del proyecto reconocía tres restricciones clave; "Costo", "Tiempo" y "Alcance". Estas restricciones construyen un triángulo con proporciones geométricas que ilustran la fuerte relación de interdependencia entre estos factores. Si es necesario cambiar cualquiera de estos factores, entonces al menos uno de los otros factores también debe manipularse. [9]
Con la aceptación generalizada del modelo del triángulo, el "costo" y el "tiempo" parecen estar representados de manera consistente. Sin embargo, "alcance" se usa a menudo indistintamente dado el contexto de la ilustración del triángulo o la percepción del proyecto respectivo. Alcance/Objetivo/Producto/Entregable/Calidad/Desempeño/Resultado son todos ejemplos de variaciones genéricas y relativamente similares de esto, mientras que la sugerencia anterior de "Recursos humanos" ofrece una interpretación más especializada.
Este uso generalizado de variaciones implica un nivel de ambigüedad inherente al matiz del tercer término de restricción y, por supuesto, un nivel de valor en la flexibilidad del modelo triangular. Esta ambigüedad permite un enfoque borroso entre el resultado y el proceso de un proyecto, y los términos de ejemplo anteriores tienen un ímpetu potencialmente diferente en los dos contextos. Tanto el "Costo" como el "Tiempo"/"Entrega" representan las entradas del proyecto de nivel superior.
El modelo 'Proyecto Diamante' [10] genera este enfoque borroso mediante la inclusión de "Alcance" y "Calidad" por separado como la "tercera" restricción. Si bien tiene mérito agregar la "Calidad" como factor limitante clave, reconociendo la creciente madurez de la gestión de proyectos, este modelo aún carece de claridad entre el resultado y el proceso. Sin embargo, el modelo del diamante no capta la analogía de la fuerte interrelación entre los puntos de los triángulos.
PMBOK 4.0 ofreció un modelo evolucionado basado en la triple restricción con 6 factores a monitorear y gestionar. [11] Esto se ilustra como una estrella de 6 puntas que mantiene la fuerza de la analogía del triángulo (dos triángulos superpuestos), mientras que al mismo tiempo representa la separación y relación entre los factores de entradas/salidas del proyecto en un triángulo y los factores de procesos del proyecto en el otro. Las variables estrella son:
Al considerar la ambigüedad de la tercera restricción y las sugerencias del "Proyecto Diamante"; en cambio, es posible considerar el Objetivo o Producto del proyecto como la tercera restricción, compuesta por los subfactores "Alcance" y "Calidad". En términos del resultado de un proyecto, tanto el "Alcance" como la "Calidad" se pueden ajustar, lo que resulta en una manipulación general del Objetivo/Producto. Esta interpretación incluye los cuatro factores clave en la forma original del triángulo de entradas/salidas. Esto incluso puede incorporarse al PMBOK Star, lo que ilustra que la "Calidad" en particular puede monitorearse por separado en términos de resultados y procesos del proyecto. Además de esta sugerencia, el uso del término "Objetivo" puede representar mejor los resultados de la iniciativa de cambio, mientras que Producto puede representar mejor resultados más tangibles. [12]
Las triples restricciones representan un número mínimo de criterios de éxito del proyecto que no son adecuados por sí solos. Así, se han llevado a cabo una serie de estudios para definir y ampliar los distintos criterios de éxito de un proyecto basados en la teoría del cambio, que es la cadena básica entrada-proceso-salida.
Bannerman (2008) propuso el marco de éxito del proyecto multinivel que comprende cinco niveles L de éxito del proyecto, es decir, equipo, gestión de proyectos, entregable, comercial y estratégico. [13]
En 2012, el PNUD propuso el marco de resultados que tiene seis etapas de éxito del proyecto, es decir, insumos, procesos, productos, resultados e impacto. [14]
Zidane et al (2016) ampliaron el marco de resultados al marco PESTOL para planificar y evaluar el éxito del proyecto, que puede utilizarse para evaluar la "relación calidad-precio" gastada en cada proyecto en términos de eficiencia y eficacia. [15]
Por lo tanto, las triples restricciones se han desarrollado en varios marcos para planificar y evaluar el éxito del proyecto de la manera más integral posible.
El Triángulo de Gestión de Proyectos se utiliza para analizar proyectos. [16] A menudo se utiliza erróneamente para definir el éxito como la entrega del alcance requerido, con una calidad razonable, dentro del presupuesto y el cronograma establecidos. [17] [18] [19] [20] El Triángulo de Gestión de Proyectos se considera insuficiente como modelo de éxito de un proyecto porque omite dimensiones cruciales del éxito, incluido el impacto en las partes interesadas, [21] el aprendizaje [22] y la satisfacción del usuario. [23] Posteriormente, se han propuesto varias mejoras de las restricciones triples básicas, como el modelo del diamante, el modelo piramidal, las restricciones seis o múltiples y la teoría de las restricciones . En consecuencia, los criterios de éxito del proyecto también se han mejorado de tres a múltiples parámetros.
Medios relacionados con el Triángulo de Gestión de Proyectos en Wikimedia Commons