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Calidad, costo, entrega.

Calidad, costo, entrega ( QCD ), a veces ampliado a calidad, costo, entrega, moral, seguridad ( QCDMS ), [1] es un enfoque de gestión desarrollado originalmente por la industria automotriz británica . [2] QCD evalúa diferentes componentes del proceso de producción y proporciona retroalimentación en forma de hechos y cifras que ayudan a los gerentes a tomar decisiones lógicas. Al utilizar los datos recopilados, es más fácil para las organizaciones priorizar sus objetivos futuros . [3] QCD ayuda a desglosar los procesos para organizar y priorizar los esfuerzos antes de que se vuelvan abrumadores. [4]

La QCD es un enfoque "tridimensional". Si hay un problema con una sola dimensión, las demás inevitablemente también sufrirán. No se puede sacrificar una dimensión en beneficio de las otras dos. [5]

Calidad

La calidad es la capacidad de un producto o servicio para satisfacer y superar las expectativas del cliente. Es el resultado de la eficiencia de todo el proceso de producción formado por personas, materiales y maquinaria. Los requisitos del cliente determinan el alcance de la calidad.

La calidad es una ventaja competitiva ; la mala calidad suele dar lugar a malos resultados comerciales. En la década de 1970, las organizaciones empresariales estadounidenses se centraron más en los costes y la productividad . Ese enfoque llevó a las empresas japonesas a captar una importante cuota del mercado estadounidense. [6] No fue hasta finales de la década de 1970 y principios de la de 1980 que el factor calidad cambió drásticamente y se convirtió en un enfoque estratégico, creado por el profesor de Harvard David Garvin. [7] Este enfoque se centra en la prevención de errores y pone un gran énfasis en la satisfacción del cliente. [8]

Base de calidad

David A. Garvin enumera ocho dimensiones de la calidad : [9] [10]

Componentes del producto

La calidad de un producto depende casi por completo de la calidad de su materia prima. Los proveedores y fabricantes deben trabajar juntos para eliminar los defectos y lograr una mayor calidad. Las pequeñas y medianas empresas (PYME) deben hablar con sus proveedores sobre cómo las mejoras de calidad pueden afectar el desempeño general de la cadena de suministro. El aseguramiento de la calidad puede reducir las pruebas , los desechos, las repeticiones de trabajos y los costos de producción. [12]

Consecuencias de la mala calidad

Costos

Los mayores costos en la mayoría de las empresas son los cuatro tipos básicos de costos de fabricación : [5] [15]

  1. Materias primas
  2. Mano de obra directa
  3. Gastos generales variables : costos de producción que aumentan o disminuyen según la cantidad producida. Por ejemplo, la electricidad es un gasto general variable. Si una empresa aumenta la producción, también aumentará el uso de equipos, lo que se traducirá en una factura de electricidad más alta.
  4. Gastos generales fijos

Además, existen costos empresariales que se mantienen invariables, independientemente del nivel de producción. Entre los costos empresariales se incluyen:

  1. Salarios de empleados que no trabajan directamente en la línea de producción (por ejemplo, guardias de seguridad o inspectores de seguridad).
  2. Costos de depreciación
  3. Costos de ocupación (por ejemplo, impuestos a la propiedad y seguro del edificio)

Las empresas desean reducir los costos para aumentar sus ganancias operativas y sus resultados finales. Las estrategias de reducción de costos incluyen:

Entrega

La logística es una parte esencial para brindar un buen servicio al cliente a tiempo. [19] [20] El servicio logístico al cliente se puede separar en tres elementos:

Beneficios

El QCD ofrece un método para medir tanto procesos empresariales simples como complejos . También representa una base para comparar empresas: por ejemplo, una empresa que mide el desempeño de entrega de un proveedor puede comparar sus hallazgos con el desempeño de la propia empresa. [21]

Flexibilidad

El enfoque de "calidad, costo, entrega y flexibilidad" (QCDF) incluye la flexibilidad como la capacidad de adaptarse a cambios o modificaciones en la calidad de entrada, la calidad de salida, las especificaciones del producto y los cronogramas de entrega.

Rentabilidad

Hay siete medidas que se utilizan para aumentar la rentabilidad. [22]

No está bien la primera vez (NRFT)

No hacer las cosas bien a la primera [23] significa desperdiciar recursos, esfuerzo y tiempo. Todo esto genera costos excesivos para la empresa y productos de mala calidad y alto precio para el cliente. La NRFT mide la calidad de un producto y se expresa en “número de piezas defectuosas por millón”. El número de productos defectuosos se divide por la cantidad total de productos terminados. Esta cifra se multiplica luego por 10^6 para obtener el número de piezas defectuosas por millón. [3]

La NRFT se puede medir internamente (piezas defectuosas identificadas dentro del proceso de producción) o externamente (piezas defectuosas identificadas fuera del proceso de producción (por ejemplo, por el proveedor o el cliente). [24]

Cumplimiento del cronograma de entrega (DSA)

El DSA analiza la eficacia con la que un proveedor entrega lo que el cliente desea y en el momento en que lo desea. El objetivo es lograr una entrega 100 % puntual sin entregas especiales ni pagos por horas extra, que solo aumentan el costo de la entrega. El DSA mide el desempeño real de la entrega en comparación con el cronograma de entrega planificado. [3] Las entregas fallidas incluyen:

  1. Entregas “fuera de tiempo”, tanto tardías como anticipadas.
  2. "Entregas de cantidades incorrectas".
  3. Tanto las entregas "no puntuales" como las "entregas en cantidad incorrecta". [24]

Productividad de las personas (PP)

El PP se mide por el tiempo que lleva (en horas de trabajo) producir un producto de buena calidad. Obtener un PP alto solo es posible cuando:

  1. El trabajo de la mayoría de los empleados agrega valor al proceso.
  2. Se reduce al máximo el trabajo sin valor añadido.
  3. Los residuos se eliminan por completo. [24]

Rotación de existencias (ST)

El índice ST muestra la rapidez con la que una empresa convierte las materias primas en productos terminados y listos para vender. Cuanto más rápido, mejor. Un índice ST bajo significa que el dinero está inmovilizado en existencias y la empresa tiene menos fondos para invertir en otras partes de su negocio. [3]

Eficacia general del equipo (OEE)

El OEE muestra qué tan bien una empresa utiliza sus equipos y su personal.

La OEE se calcula sobre la base de tres elementos:

  1. Disponibilidad: compara el tiempo planificado y el tiempo real de ejecución del proceso. Por ejemplo, si se planifica que una máquina funcione 100 horas a la semana, pero en realidad funciona solo 50, entonces la disponibilidad es del 50 %. [3]
  2. Rendimiento: compara el resultado ideal con el resultado real. Por ejemplo, si se planifica que un determinado proceso dure 10 minutos, pero en realidad lleva 20, la productividad será del 50 %. [3]
  3. Calidad: para demostrar la calidad de un producto, una empresa debe comparar la cantidad de piezas buenas producidas con el total de piezas producidas. Si produce 100 piezas por hora, pero solo 50 de ellas son de calidad comercial, entonces la calidad está al 50 %. [3]

Valor añadido por persona (VAPP)

El VAPP muestra el grado de uso que las personas tienen de la materia prima para transformarla en productos terminados. Para calcular el VAPP, hay que tener en cuenta tres cosas:

  1. El valor de venta de una unidad después de la producción (valor de salida).
  2. El valor de la materia prima de una unidad antes de la producción (valor de entrada).
  3. El número de empleados directos del proceso de producción. [24]

Utilización del espacio en el suelo (FSU)

El FSU mide los ingresos por ventas generados por un metro cuadrado de superficie de planta de la fábrica. [25] Por lo general, para lograr un FSU más alto, se debe reducir la superficie de planta. Eso significa eliminar el inventario y reducir el espacio necesario al mínimo. [24]

Véase también

Referencias

  1. ^ Imai, Masaaki (1997). Gemba Kaizen: un enfoque de gestión con sentido común y bajo costo . Profesional de McGraw Hill. pag. 109.ISBN​ 978-0-07-136816-2.
  2. ^ Departamento de Comercio e Industria , Calidad, costo, entrega: medición del desempeño empresarial, página 2, publicado en marzo de 2005, consultado el 2 de marzo de 2022
  3. ^ abcdefg «QCD – Calidad, Costo y Entrega». 2010-05-27 . Consultado el 20 de octubre de 2015 .
  4. ^ "QCD / Calidad, Costo, Entrega". 24 de abril de 2011. Consultado el 31 de octubre de 2015 .
  5. ^ ab Domingo, Rene T. "EL ENFOQUE QCD PARA LA GESTIÓN DE OPERACIONES" . Consultado el 25 de octubre de 2015 .
  6. ^ Tomaskovic-Devey, Donald; Lin, Ken-Hou (agosto de 2011). "Dinámica de ingresos, rentas económicas y la financiarización de la economía estadounidense". American Sociological Review . 76 (4): 538–559. doi :10.1177/0003122411414827. S2CID  201377889.
  7. ^ Garvin, David A. (noviembre de 1987). "Competir en las ocho dimensiones de la calidad". Harvard Business Review . Consultado el 3 de noviembre de 2015 .
  8. ^ "Gestión de operaciones: Calidad" . Consultado el 1 de noviembre de 2015 .
  9. ^ ab "Estrategia de operaciones" . Consultado el 27 de octubre de 2015 .
  10. ^ Gupta, Sushil; Starr, Martin (2014). Sistemas de gestión de producción y operaciones. [Sl]: CRC Press. pp. 279–280. ISBN 978-1-4665-0733-3. Recuperado el 3 de noviembre de 2015 .
  11. ^ Gupta, Sushil; Starr, Martin (2014). Sistemas de gestión de producción y operaciones. [Sl]: CRC Press. p. 282. ISBN 978-1-4665-0733-3. Recuperado el 3 de noviembre de 2015 .
  12. ^ Consejo, Comité de Integración de la Cadena de Suministro, Junta de Diseño de Ingeniería y Manufactura, Comisión de Ingeniería y Sistemas Técnicos, National Research (2000). Cómo sobrevivir a la integración de la cadena de suministro: estrategias para los pequeños fabricantes. Washington, DC: National Acad. Press. p. 52. ISBN 978-0-309-06878-9. Recuperado el 27 de octubre de 2015 .{{cite book}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )
  13. ^ Harrington, H. James (1999). "Costo de la mala calidad" (PDF) . Revista Internacional . Consultado el 3 de septiembre de 2020 .
  14. ^ Gupta, Sushil; Starr, Martin (2014). Sistemas de gestión de producción y operaciones. [Sl]: CRC Press. p. 288. ISBN 978-1-4665-0733-3. Recuperado el 3 de noviembre de 2015 .
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  16. ^ Berk, Joseph (2010). "Minimizar los costos de los proveedores". Reducción y optimización de costos para empresas manufactureras e industriales . Hoboken, NJ: John Wiley. pp. 117–124. doi :10.1002/9780470643815.ch13. ISBN 978-0-470-64381-5.
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  22. ^ Osman, Ibrahim; Anouze, Abdel Latef; editores, Ali Emrouznejad (2014). Gestión y medición del desempeño estratégico mediante análisis envolvente de datos. IGI Global. pp. 132–133. ISBN 978-1-4666-4474-8. Recuperado el 4 de noviembre de 2015 . {{cite book}}: |last3=tiene nombre genérico ( ayuda )
  23. ^ Morgan, Colin; Murgatroyd, Stephen J. (1994). Gestión de la calidad total en el sector público: una perspectiva internacional ([4.ª] reimpresión. ed.). Buckingham, En: Open University Press. pp. 43–44. ISBN 978-0-335-19102-4. Recuperado el 4 de noviembre de 2015 . No es la primera vez que se gestiona correctamente.
  24. ^ abcde «QCD: medición del rendimiento de la fabricación» (PDF) . Archivado desde el original (PDF) el 1 de marzo de 2005. Consultado el 2 de noviembre de 2015 .
  25. ^ LARSON, T. NICK; MARCH, HEATHER; KUSIAK, ANDREW (abril de 1997). "Un enfoque heurístico para el diseño de almacenes con almacenamiento basado en clases". IIE Transactions . 29 (4): 337–348. doi :10.1080/07408179708966339.