La gestión de ingresos ( RM ) es una disciplina que maximiza las ganancias mediante la optimización de la tarifa (ADR) y la ocupación (Occ). En su aplicación diaria, la maximización del RevPAR (ingreso por habitación disponible) es primordial. Algunos la consideran sinónimo de gestión del rendimiento .
Las empresas se enfrentan a decisiones importantes sobre qué vender, cuándo vender, a quién vender y por cuánto. La gestión de ingresos utiliza tácticas y estrategias basadas en datos para responder a estas preguntas con el fin de aumentar los ingresos. [1] La disciplina de la gestión de ingresos (RM) también se conoce como gestión de rendimiento (YM) y es un campo interdisciplinario. Combina la investigación de operaciones o la ciencia de la gestión, la analítica , la economía, la gestión de recursos humanos , el desarrollo de software , el marketing, el comercio electrónico , el comportamiento del consumidor y la consultoría . [2] [3]
Para los destinos con datos de referencia disponibles, la maximización del RGI (Índice de ingresos generados o Índice RevPar) es el foco de esta disciplina. [ cita requerida ]
Antes de la aparición de la gestión de ingresos, BOAC (ahora British Airways ) experimentó con productos de tarifas diferenciadas al ofrecer descuentos "Earlybird" controlados por capacidad para estimular la demanda de asientos que de otro modo volarían vacíos. [4] Yendo un paso más allá, Robert Crandall , ex presidente y director ejecutivo de American Airlines (AA), fue pionero en una práctica que llamó gestión de rendimiento , que se centró principalmente en maximizar los ingresos a través del control de inventario basado en análisis . Bajo el liderazgo de Crandall, American continuó invirtiendo en las capacidades de previsión, control de inventario y sobreventa de la gestión de rendimiento. A principios de la década de 1980, la combinación de una recesión leve y la nueva competencia generada por la ley de desregulación de las aerolíneas (1978) planteó una amenaza adicional. Las aerolíneas de bajo costo y tarifas bajas como People Express estaban creciendo rápidamente debido a su capacidad de cobrar incluso menos que las tarifas Super Saver de American. Después de invertir millones en la capacidad de próxima generación que llamarían DINAMO (Optimización dinámica de inventario y optimizador de mantenimiento), American anunció en 1985 las tarifas Ultimate Super Saver, que tenían un precio más bajo que las de People Express. Estas tarifas no eran reembolsables, además de estar restringidas a la compra anticipada y controladas por la capacidad. Este sistema de gestión del rendimiento dirigía esos descuentos solo a aquellas situaciones en las que tenían un excedente de asientos vacíos. El sistema y los analistas se dedicaron a reevaluar continuamente la colocación de los descuentos para maximizar su uso. Durante el año siguiente, los ingresos de American aumentaron un 14,5% y sus beneficios un 47,8%. [5]
Otras industrias tomaron nota del éxito de AA e implementaron sistemas similares. Robert Crandall discutió su éxito con la gestión del rendimiento con JW "Bill" Marriott, Jr. , director ejecutivo de Marriott International . Marriott International tenía muchos de los mismos problemas que las aerolíneas: inventario perecedero, clientes que reservaban con anticipación, competencia de menor costo y grandes oscilaciones con respecto al equilibrio de la oferta y la demanda. Dado que "rendimiento" era un término de las aerolíneas y no necesariamente se refería a los hoteles, Marriott International y otros comenzaron a llamar a la práctica Gestión de ingresos. [5] La empresa creó una organización de Gestión de ingresos e invirtió en sistemas automatizados de gestión de ingresos (RMS) que proporcionarían pronósticos diarios de la demanda y harían recomendaciones de inventario para cada una de sus 160.000 habitaciones en sus marcas Marriott, Courtyard Marriott y Residence Inn . [6] También crearon una lógica de "tarifa limitada" similar a las aerolíneas, que les permitiría ofrecer descuentos específicos a segmentos de mercado sensibles al precio en función de la demanda. [7] Para abordar la complejidad adicional creada por las duraciones variables de las estadías, se creó el Sistema de Pronóstico de Demanda (DFS) de Marriott para pronosticar los patrones de reserva de los huéspedes y optimizar la disponibilidad de habitaciones en función del precio y la duración de la estadía. A mediados de la década de 1990, la exitosa ejecución de la gestión de ingresos de Marriott estaba sumando entre $150 millones y $200 millones en ingresos anuales. [6]
Una extensión natural de la gestión de ingresos de los hoteles fue la de las empresas de alquiler de coches, que experimentaron problemas similares en cuanto a disponibilidad de descuentos y control de la duración. En 1994, la gestión de ingresos salvó a National Car Rental de la quiebra . Su recuperación desde una situación casi de colapso hasta la obtención de beneficios sirvió como indicador del potencial de la gestión de ingresos. [8]
Hasta este punto, la gestión de ingresos se había centrado en impulsar los ingresos de las relaciones de empresa a consumidor ( B2C ). A principios de la década de 1990, UPS desarrolló aún más la gestión de ingresos revitalizando su estrategia de precios de empresa a empresa ( B2B ). [9] Ante la necesidad de crecimiento del volumen en un mercado competitivo, UPS comenzó a construir una organización de precios que se centró en los descuentos. Sin embargo, los precios comenzaron a erosionarse rápidamente, ya que comenzaron a ofrecer mayores descuentos para ganar negocios. El equipo ejecutivo de UPS priorizó la focalización específica de sus descuentos, pero no pudo seguir estrictamente el ejemplo establecido por las aerolíneas y los hoteles. En lugar de optimizar los ingresos para un evento discreto como la compra de un asiento de avión o una habitación de hotel, UPS estaba negociando tarifas anuales para clientes de gran volumen que usaban una multitud de servicios a lo largo de un año. Para aliviar el problema de los descuentos, formularon el problema como un modelo de oferta-respuesta personalizado, que usaba datos históricos para predecir la probabilidad de ganar en diferentes puntos de precio. Llamaron al sistema Target Pricing. Con este sistema, pudieron pronosticar los resultados de cualquier oferta contractual a distintos precios netos e identificar dónde podían exigir una prima de precio sobre la competencia y dónde se requerían mayores descuentos para cerrar acuerdos. En el primer año de este sistema de gestión de ingresos , UPS informó de un aumento de las ganancias de más de 100 millones de dólares. [10]
El concepto de maximizar los ingresos en acuerdos negociados encontró su camino de regreso a la industria hotelera . La aplicación original de Marriott de la gestión de ingresos se limitaba a las reservas individuales, no a los grupos u otros acuerdos negociados. En 2007, Marriott introdujo un "Optimizador de precios de grupo" que utilizaba un modelo de oferta-respuesta competitivo para predecir la probabilidad de ganar en cualquier nivel de precio, proporcionando así una orientación precisa sobre los precios a la fuerza de ventas. El sistema inicial generó un beneficio adicional de 46 millones de dólares. Esto le valió una mención honorífica del premio Franz Edelman por logros en investigación de operaciones y ciencias de la gestión en 2009. [11]
A principios de los años 1990, la gestión de ingresos también empezó a influir en las ventas de anuncios televisivos. Empresas como Canadian Broadcast Corporation , ABC [12] y NBC [13] desarrollaron sistemas que automatizaban la colocación de anuncios en propuestas basadas en la demanda total prevista y los índices de audiencia previstos por programa. Hoy en día, muchas cadenas de televisión de todo el mundo cuentan con sistemas de gestión de ingresos. [14]
Hasta ese momento, la gestión de ingresos se había utilizado para fijar los precios de los productos perecederos. Sin embargo, en la década de 1990, Ford Motor Company comenzó a adoptar la gestión de ingresos para maximizar la rentabilidad de sus vehículos segmentando a los clientes en micromercados y creando una estructura de precios diferenciada y específica. [15] Los precios de los vehículos y los paquetes de opciones se habían establecido en función de estimaciones de volumen anual y proyecciones de rentabilidad. La empresa descubrió que ciertos productos tenían un precio excesivo y otros estaban infravalorados. [16] Al comprender la variedad de preferencias de los clientes en una línea de productos y un mercado geográfico, la dirección de Ford creó una organización de gestión de ingresos para medir la capacidad de respuesta de los diferentes segmentos de clientes a los precios para cada tipo de incentivo y para desarrollar un enfoque que apuntara al incentivo óptimo por producto y región. A finales de la década, Ford estimó que aproximadamente 3.000 millones de dólares en beneficios adicionales provenían de iniciativas de gestión de ingresos. [17]
El éxito público de la gestión de precios e ingresos en Ford consolidó la capacidad de la disciplina para abordar los problemas de generación de ingresos de prácticamente cualquier empresa. Muchos fabricantes de automóviles han adoptado la práctica tanto para la venta de vehículos como para la venta de piezas. Los minoristas han aprovechado los conceptos iniciados en Ford para crear precios más dinámicos y específicos en forma de descuentos y promociones para ajustar con mayor precisión la oferta a la demanda. La planificación y optimización de promociones ayudó a los minoristas a cronometrar y predecir el aumento incremental de una promoción para productos y grupos de clientes específicos. Las empresas han adoptado rápidamente la optimización de rebajas de precios para maximizar los ingresos de los artículos de fin de temporada o de fin de vida útil. Además, las estrategias que impulsan la reducción de las promociones y la expiración de los descuentos han permitido a las empresas aumentar los ingresos de los nuevos clientes adquiridos. [18]
En el año 2000, prácticamente todas las principales aerolíneas , empresas hoteleras , líneas de cruceros y empresas de alquiler de coches habían implantado sistemas de gestión de ingresos para predecir la demanda de los clientes y optimizar los precios disponibles. Estos sistemas de gestión de ingresos habían limitado la "optimización" a implicar la gestión de la disponibilidad de precios predefinidos en categorías de precios preestablecidas. La función objetivo era seleccionar las mejores combinaciones de la demanda prevista en función de los precios existentes. La sofisticada tecnología y los algoritmos de optimización se habían centrado en vender la cantidad adecuada de inventario a un precio determinado, no en el precio en sí. Al darse cuenta de que controlar el inventario ya no era suficiente, InterContinental Hotels Group (IHG) lanzó una iniciativa para comprender mejor la sensibilidad al precio de la demanda de los clientes. IHG determinó que calcular la elasticidad de los precios a niveles muy granulares con un alto grado de precisión todavía no era suficiente. La transparencia de las tarifas había elevado la importancia de incorporar el posicionamiento de mercado frente a alternativas sustituibles. IHG reconoció que cuando un competidor cambia su tarifa, la percepción del consumidor de la tarifa de IHG también cambia. [19] Al trabajar con datos competitivos de terceros, el equipo de IHG pudo analizar datos históricos de precios, volumen y participación para medir con precisión la elasticidad de precios en cada mercado local para diferentes duraciones de estadía. Estos elementos se incorporaron a un sistema que también midió las diferencias en la elasticidad del cliente en función de la anticipación con la que se realiza la reserva en relación con la fecha de llegada. Los ingresos incrementales del sistema fueron significativos ya que esta nueva capacidad de optimización de precios aumentó los ingresos por habitación disponible ( RevPAR ) en un 2,7%. [20] IHG y Revenue Analytics , una firma de consultoría de precios y gestión de ingresos, fueron seleccionados como finalistas para el Premio Franz Edelman por Logros en Investigación de Operaciones y Ciencias de la Gestión por su esfuerzo conjunto en la implementación de la Optimización de Precios en IHG. [21]
En 2017, Holiday Retirement y Prorize LLC recibieron el premio Franz Edelman por logros en investigación de operaciones y ciencias de la gestión ( [22] ) por su uso de la investigación de operaciones (IO) para mejorar el modelo de precios de más de 300 comunidades de adultos mayores. Holiday Retirement se asoció con Prorize LLC, una empresa de gestión de ingresos con sede en Atlanta que aprovechó la IO para desarrollar su Optimizador de alquileres para adultos mayores. El sistema de gestión de ingresos desarrollado por Prorize permitió un proceso de fijación de precios consistente y proactivo en Holiday, al mismo tiempo que brindaba recomendaciones de precios óptimas para cada unidad en cada una de sus comunidades. Como resultado de sus esfuerzos conjuntos, pudieron aumentar constantemente los ingresos en más del 10%. [23] [24]
Mientras que la gestión del rendimiento implica acciones específicas para generar rendimiento mediante la gestión del inventario de productos perecederos, la gestión de los ingresos abarca una amplia gama de oportunidades para aumentar los ingresos. Una empresa puede utilizar estas diferentes categorías como una serie de palancas en el sentido de que todas suelen estar disponibles, pero solo una o dos pueden generar ingresos en una situación determinada. Las palancas principales son:
Esta categoría de gestión de ingresos implica la redefinición de la estrategia de precios y el desarrollo de tácticas de fijación de precios disciplinadas. El objetivo clave de una estrategia de precios es anticipar el valor creado para los clientes y luego establecer precios específicos para capturar ese valor. Una empresa puede decidir fijar precios en comparación con sus competidores o incluso con sus propios productos, pero el mayor valor proviene de estrategias de precios que siguen de cerca las condiciones del mercado y la demanda, especialmente a nivel de segmento. Una vez que una estrategia de precios dicta lo que una empresa quiere hacer, las tácticas de fijación de precios determinan cómo una empresa realmente captura el valor. Las tácticas implican la creación de herramientas de fijación de precios que cambian dinámicamente, con el fin de reaccionar a los cambios y capturar valor y obtener ingresos de forma continua. La optimización de precios, por ejemplo, implica optimizar constantemente múltiples variables, como la sensibilidad al precio, las relaciones de precios y el inventario para maximizar los ingresos. Una estrategia de precios exitosa, respaldada por tácticas de fijación de precios basadas en el análisis, puede mejorar drásticamente la rentabilidad de una empresa. [25]
Cuando se centra en el control de inventario, la gestión de ingresos se ocupa principalmente de la mejor manera de fijar precios o asignar capacidad. En primer lugar, una empresa puede descontar productos para aumentar el volumen. Al reducir los precios de los productos, una empresa puede superar la demanda débil y ganar participación de mercado, lo que en última instancia aumenta los ingresos. Por otro lado, en situaciones en las que la demanda de un producto es fuerte pero existe la amenaza de cancelaciones de habitaciones (por ejemplo, habitaciones de hotel o asientos de avión), las empresas a menudo realizan overbooking para maximizar los ingresos a plena capacidad. El objetivo del overbooking es aumentar el volumen total de ventas en presencia de cancelaciones en lugar de optimizar la combinación de clientes. [4]
Las promociones de precios permiten a las empresas vender mayores volúmenes al disminuir temporalmente el precio de sus productos. Las técnicas de gestión de ingresos miden la respuesta de los clientes a las promociones para lograr un equilibrio entre el crecimiento del volumen y la rentabilidad. Una promoción eficaz ayuda a maximizar los ingresos cuando existe incertidumbre sobre la distribución de la disposición de los clientes a pagar. Cuando los productos de una empresa se venden en forma de compromisos a largo plazo, como Internet o servicio telefónico , las promociones ayudan a atraer clientes que luego se comprometerán con contratos y producirán ingresos en un horizonte de tiempo largo. Cuando esto ocurre, las empresas también deben diseñar estrategias para sus políticas de reducción de promociones; deben decidir cuándo comenzar a aumentar las tarifas del contrato y en qué magnitud aumentar las tarifas para evitar perder clientes. La optimización de la gestión de ingresos resulta útil para equilibrar las variables de reducción de promociones para maximizar los ingresos y minimizar la pérdida de clientes . [18]
La gestión de ingresos a través de canales implica impulsar estratégicamente los ingresos a través de diferentes canales de distribución . Los diferentes canales pueden representar clientes con diferentes sensibilidades al precio. Por ejemplo, los clientes que compran en línea suelen ser más sensibles al precio que los clientes que compran en una tienda física. Los diferentes canales suelen tener diferentes costos y márgenes asociados a esos canales. Cuando se enfrentan a múltiples canales para minoristas y distribuidores, las técnicas de gestión de ingresos pueden calcular niveles apropiados de descuentos que las empresas pueden ofrecer a los distribuidores a través de canales opacos para impulsar más productos sin perder integridad con respecto a la percepción pública de la calidad. [18]
Desde la aparición de Internet, la red de distribución y su control se han convertido en una preocupación importante para los proveedores de servicios. Cuando el productor colabora con un proveedor poderoso, puede ser necesario hacer sacrificios, en particular en lo que respecta al precio de venta o la tasa de comisión, a cambio de la capacidad de llegar a una determinada clientela y a un determinado volumen de ventas. [26]
El proceso de gestión de ingresos comienza con la recopilación de datos . Los datos relevantes son fundamentales para la capacidad de un sistema de gestión de ingresos de proporcionar información precisa y procesable. Un sistema debe recopilar y almacenar datos históricos de inventario, precios, demanda y otros factores causales. Cualquier dato que refleje los detalles de los productos ofrecidos, sus precios, la competencia y el comportamiento del cliente debe recopilarse, almacenarse y analizarse. En algunos mercados, los métodos especializados de recopilación de datos han surgido rápidamente para dar servicio a su sector relevante y, a veces, incluso se han convertido en una norma. En la Unión Europea , por ejemplo, la Comisión Europea se asegura de que las empresas y los gobiernos se adhieran a las reglas de la UE sobre competencia leal, al tiempo que deja espacio para la innovación, los estándares unificados y el desarrollo de pequeñas empresas. [27] Para respaldar esto, se utilizan fuentes de terceros para recopilar datos y hacer que solo los promedios estén disponibles para fines comerciales, como es el caso del sector hotelero en Europa [28] y la región de Medio Oriente y África del Norte, [29] donde se monitorean los indicadores operativos clave, como la tasa de ocupación (OR), la tarifa diaria promedio (ADR) y los ingresos por habitación disponible (RevPAR). Los datos son suministrados directamente por las cadenas y grupos hoteleros (así como por las propiedades independientes) y los promedios de referencia son elaborados por el mercado directo (conjunto competitivo) o por un mercado macro más amplio. Estos datos también se utilizan para informes financieros, pronósticos de tendencias y propósitos de desarrollo. La información sobre el comportamiento del cliente es un activo valioso que puede revelar patrones de comportamiento del consumidor, el impacto de las acciones de los competidores y otra información importante del mercado. Esta información es crucial para iniciar el proceso de gestión de ingresos. [5]
Una vez recopilados los datos pertinentes, la segmentación del mercado es la clave para la maximización de los ingresos y la fijación de precios en función del mercado. Las aerolíneas, por ejemplo, emplearon esta táctica para diferenciar entre los clientes de ocio sensibles a los precios y los clientes de negocios que no lo son. Los clientes de ocio tienden a reservar con antelación y son flexibles en cuanto a cuándo volar y están dispuestos a sentarse en asientos de clase turista para ahorrar más dinero para su destino, mientras que los clientes de negocios tienden a reservar más cerca de la salida y suelen ser menos sensibles a los precios. El éxito depende de la capacidad de segmentar a los clientes en grupos similares basándose en un cálculo de la respuesta de los clientes a los precios de determinados productos en función de las circunstancias de tiempo y lugar. La gestión de ingresos intenta determinar el valor de un producto para un micromercado muy reducido en un momento específico y luego trazar un gráfico del comportamiento del cliente en el margen para determinar el máximo ingreso obtenible de esos micromercados. [5] Los micromercados se pueden derivar cualitativamente realizando un análisis dimensional. Los clientes de negocios y los clientes de ocio son dos segmentos, pero los clientes de negocios podrían segmentarse aún más según el momento en que vuelan (aquellos que reservan tarde y vuelan por la mañana, etc.). Herramientas útiles como el análisis de clústeres permiten a los gerentes de ingresos crear un conjunto de técnicas de partición basadas en datos que reúnen grupos de objetos interpretables para su consideración. La segmentación del mercado basada en el comportamiento del cliente es esencial para el siguiente paso, que es pronosticar la demanda asociada con los segmentos agrupados.
La gestión de ingresos requiere la previsión de diversos elementos, como la demanda, la disponibilidad de inventario, la cuota de mercado y el mercado total . Su rendimiento depende fundamentalmente de la calidad de estas previsiones. La previsión es una tarea fundamental de la gestión de ingresos y lleva mucho tiempo desarrollarla, mantenerla e implementarla; consulte Previsión financiera .
Al combinar estos pronósticos con sensibilidades de precios y ratios de precios calculados, un sistema de gestión de ingresos puede cuantificar estos beneficios y desarrollar estrategias de optimización de precios para maximizar los ingresos.
Mientras que la previsión sugiere lo que es probable que hagan los clientes, la optimización sugiere cómo debería responder una empresa. A menudo considerada la cúspide del proceso de gestión de ingresos, la optimización consiste en evaluar múltiples opciones sobre cómo vender su producto y a quién venderlo. [5] La optimización implica resolver dos problemas importantes para lograr el mayor ingreso posible. El primero es determinar qué función objetivo optimizar. Una empresa debe decidir entre optimizar los precios, las ventas totales, los márgenes de contribución o incluso los valores de vida del cliente . En segundo lugar, la empresa debe decidir qué técnica de optimización utilizar. Por ejemplo, muchas empresas utilizan la programación lineal , una técnica compleja para determinar el mejor resultado de un conjunto de relaciones lineales, para establecer precios con el fin de maximizar los ingresos. El análisis de regresión , otra herramienta estadística, implica encontrar la relación ideal entre varias variables a través de modelos y análisis complejos. Los modelos de elección discreta pueden servir para predecir el comportamiento del cliente con el fin de dirigirse a ellos con los productos adecuados al precio adecuado. [18] Herramientas como estas permiten a una empresa optimizar sus ofertas de productos, niveles de inventario y puntos de precio con el fin de lograr el mayor ingreso posible.
La gestión de ingresos exige que una empresa reevalúe continuamente sus precios, productos y procesos para maximizar los ingresos. En un mercado dinámico, un sistema eficaz de gestión de ingresos reevalúa constantemente las variables involucradas para moverse dinámicamente con el mercado. A medida que evolucionan los micromercados, también deben ajustarse la estrategia y las tácticas de gestión de ingresos. [5] (Véase Gestión de riesgos financieros § Finanzas corporativas y Riesgo de volumen ).
El encaje de la gestión de ingresos dentro de la estructura organizacional depende del tipo de industria y de la propia empresa. Algunas empresas ubican equipos de gestión de ingresos dentro del área de marketing porque las iniciativas de marketing normalmente se centran en atraer y vender a los clientes. Otras firmas dedican una sección de finanzas a manejar las responsabilidades de gestión de ingresos debido a las tremendas implicaciones para los resultados finales. Algunas empresas han elevado el puesto de director de ingresos , o CRO, al nivel de alta dirección. Este puesto normalmente supervisa funciones como ventas, precios, desarrollo de nuevos productos y publicidad y promociones. Un CRO en este sentido sería responsable de todas las actividades que generan ingresos y de dirigir a la empresa para que se centre más en los ingresos. [5]
La gestión de la cadena de suministro y la gestión de ingresos tienen muchas sinergias naturales. La gestión de la cadena de suministro (SCM) es un proceso vital en muchas empresas hoy en día y varias están integrando este proceso con un sistema de gestión de ingresos. Por un lado, la gestión de la cadena de suministro a menudo se centra en satisfacer los pedidos actuales y previstos al menor coste, asumiendo que la demanda es principalmente exógena. Por el contrario, la gestión de ingresos generalmente supone que los costes y, a veces, la capacidad son fijos y, en cambio, busca establecer precios y asignaciones de clientes que maximicen los ingresos dadas estas limitaciones. Una empresa que ha alcanzado la excelencia en la gestión de la cadena de suministro y la gestión de ingresos de forma individual puede tener muchas oportunidades de aumentar la rentabilidad vinculando sus respectivos enfoques operativos y de cara al cliente. [18]
Las plataformas de inteligencia empresarial también se han integrado cada vez más con el proceso de gestión de ingresos. Estas plataformas, impulsadas por procesos de minería de datos , ofrecen un entorno centralizado de datos y tecnología que ofrece inteligencia empresarial mediante la combinación de informes históricos y análisis avanzados para explicar y evaluar eventos pasados, ofrecer acciones recomendadas y, en última instancia, optimizar la toma de decisiones. La inteligencia empresarial, que no es sinónimo de gestión de relaciones con los clientes (CRM), genera pronósticos proactivos, mientras que las estrategias de CRM rastrean y documentan las interacciones actuales y pasadas de una empresa con los clientes. Sin embargo, la minería de datos de esta información de CRM puede ayudar a impulsar una plataforma de inteligencia empresarial y proporcionar información procesable para ayudar a la toma de decisiones.
La capacidad de la gestión de ingresos para optimizar los precios en función de la demanda prevista, la elasticidad del precio y las tarifas competitivas tiene beneficios increíbles, y muchas empresas se apresuraron a desarrollar sus propias capacidades de gestión de ingresos a principios de la década de 2000. [30]
Las industrias que adoptan la gestión de ingresos incluyen las siguientes:
La Revenue Management Society (RMS), que ahora opera bajo el nombre de Revenue Management and Pricing International Limited, es el organismo industrial que representa a las empresas y profesionales que trabajan en esta área en el Reino Unido. Fue fundada como Revenue Management Club por Steve Marchant y Tim Rosen en 2003, y se constituyó como Revenue Management Society en 2007. [31] [37] En 2013, Marchant renunció y Tim Rosen, con el apoyo del comité, reestructuró la organización (aún conservando el nombre de la empresa [37] ) y comenzó a operar bajo el nombre de Revenue Management and Pricing International Limited (RMAPI). Originalmente cubría las industrias del turismo y el ocio, RMS/RMAPI se expandió a otros sectores que utilizan las mismas disciplinas, incluidos el comercio minorista, las telecomunicaciones y los medios de comunicación. La membresía es por suscripción anual y tiene como objetivo proporcionar un foro para los profesionales de la gestión de ingresos y la fijación de precios y disciplinas relacionadas, incluidas conferencias y otros eventos. [31]
El equivalente en Francia es el Revenue Management Club. [38]
Journal of Revenue and Pricing Management es una revista bimensual que ofrece un foro internacional para la investigación en gestión de ingresos y fijación de precios. Publica artículos de investigación aplicada , estudios de casos, modelos y teorías, junto con nuevas tendencias e ideas futuras de expertos y profesionales. Está dirigida a profesionales de alto nivel de organizaciones del sector público y privado, así como a académicos de universidades y escuelas de negocios. [2] El consejo editorial, encabezado a partir de septiembre de 2024 [actualizar]por Ian Yeoman, profesor de Innovación, Disrupción y Nuevos Fenómenos en la Universidad de Ciencias Aplicadas de Stenden (Países Bajos), está compuesto por miembros de todo el mundo. [39]