La motivación laboral es la disposición interna de una persona hacia el trabajo. Para profundizar en esto, un incentivo es la recompensa anticipada o el evento aversivo disponible en el entorno. [1] Si bien la motivación a menudo se puede utilizar como una herramienta para ayudar a predecir el comportamiento, varía mucho entre individuos y a menudo debe combinarse con la capacidad y los factores ambientales para influir realmente en el comportamiento y el rendimiento. Los resultados de un estudio de 2012, que examinó las diferencias relacionadas con la edad en la motivación laboral, sugieren un "cambio en los motivos de las personas" en lugar de una disminución general de la motivación con la edad. Es decir, parecía que los empleados mayores estaban menos motivados por las características extrínsecamente relacionadas con un trabajo, pero más por las características intrínsecamente gratificantes del trabajo. [2] La motivación laboral está fuertemente influenciada por ciertas características culturales. Entre los países con niveles comparables de desarrollo económico , los países colectivistas tienden a tener niveles más altos de motivación laboral que los países que tienden al individualismo . Medidos de manera similar, se pueden encontrar niveles más altos de motivación laboral en países que exhiben una orientación a largo plazo en comparación con una orientación a corto plazo. Además, si bien el ingreso nacional no es en sí mismo un predictor sólido de la motivación laboral, los indicadores que describen la fortaleza y estabilidad económica de una nación, como la expectativa de vida, sí lo son. La motivación laboral disminuye a medida que aumenta la fortaleza económica a largo plazo de una nación. [3] En la actualidad, la investigación sobre la motivación laboral ha explorado la motivación que puede no ser impulsada conscientemente. Este método de establecimiento de objetivos se conoce como preparación para objetivos .
Es importante que las organizaciones comprendan y estructuren el entorno de trabajo para alentar los comportamientos productivos y desalentar los que son improductivos, dado el papel de la motivación laboral en la influencia del comportamiento y el rendimiento en el lugar de trabajo. [4] [5] Los sistemas motivacionales están en el centro de la organización conductual. [6] Emmons afirma: "El comportamiento es un proceso de reducción de discrepancias, mediante el cual los individuos actúan para minimizar la discrepancia entre su condición actual y un estándar o meta deseado" (1999, p. 28). Si miramos esto desde el punto de vista de cómo los líderes pueden motivar a sus seguidores para mejorar su rendimiento, la participación en cualquier organización implica ejercer la elección; una persona elige entre alternativas, respondiendo a la motivación de actuar o ignorar lo que se le ofrece. Esto sugiere que la consideración de los intereses personales de un seguidor y el deseo de expandir el conocimiento y la habilidad tiene un impacto motivacional significativo, lo que requiere que el líder considere estrategias de motivación para mejorar el rendimiento. [7] Existe un consenso general de que la motivación involucra tres procesos psicológicos: excitación , dirección e intensidad. La excitación es lo que inicia la acción. La motivación se alimenta de la necesidad o el deseo de una persona de algo que falta en su vida en un momento dado, ya sea total o parcialmente. La dirección se refiere al camino que siguen los empleados para lograr las metas que se fijan. Por último, la intensidad es el vigor y la cantidad de energía que los empleados ponen en este desempeño laboral dirigido a un objetivo. El nivel de intensidad se basa en la importancia y la dificultad del objetivo. Estos procesos psicológicos dan como resultado cuatro resultados. En primer lugar, la motivación sirve para dirigir la atención , centrándose en cuestiones, personas, tareas, etc. particulares. También sirve para estimular a un empleado a esforzarse. A continuación, la motivación da como resultado la persistencia , evitando que uno se desvíe del comportamiento de búsqueda de objetivos. Por último, la motivación da como resultado estrategias de tarea, que, como definen Mitchell y Daniels, son "patrones de comportamiento producidos para alcanzar un objetivo particular".
Varias teorías diferentes intentan describir la motivación de los empleados dentro de la disciplina de la psicología industrial y organizacional . A nivel macro, la motivación laboral se puede clasificar en dos tipos: teorías de proceso endógeno (individual, cognitiva) y teorías de causa exógena (ambiental). [8] Muchas teorías encajan simplemente en un tipo, pero los tipos híbridos como la teoría de la autodeterminación intentan dar cuenta de ambos. Puede ser útil dividir aún más las teorías en las cuatro categorías generales: basadas en las necesidades, procesos cognitivos , conductuales y basadas en el trabajo. [4]
Las teorías de la motivación basadas en las necesidades se centran en el impulso del empleado para satisfacer una variedad de necesidades a través de su trabajo. Estas necesidades van desde las necesidades fisiológicas básicas para la supervivencia hasta las necesidades psicoemocionales más elevadas, como la pertenencia y la autorrealización.
La jerarquía de necesidades de Abraham Maslow (1943) se aplicó para ofrecer una explicación de cómo el entorno laboral motiva a los empleados. De acuerdo con la teoría de Maslow, que no fue desarrollada específicamente para explicar el comportamiento en el lugar de trabajo, los empleados se esfuerzan por satisfacer sus necesidades en un orden jerárquico . [4]
En el nivel más básico, un empleado está motivado a trabajar para satisfacer necesidades fisiológicas básicas de supervivencia, como tener suficiente dinero para comprar comida. El siguiente nivel de necesidad en la jerarquía es la seguridad , que podría interpretarse como una vivienda adecuada o vivir en un vecindario seguro. Los siguientes tres niveles en la teoría de Maslow se relacionan con las necesidades intelectuales y psicoemocionales: amor y pertenencia, estima (que se refiere a la competencia y el dominio) y, finalmente, la necesidad de orden más alto, la autorrealización .
Aunque la teoría de Maslow es ampliamente conocida, en el lugar de trabajo ha demostrado ser un mal predictor del comportamiento de los empleados. [4] Maslow teorizó que las personas no buscarán satisfacer una necesidad de nivel superior hasta que se satisfagan sus necesidades de nivel inferior. Ha habido poco apoyo empírico para la idea de que los empleados en el lugar de trabajo se esfuerzan por satisfacer sus necesidades solo en el orden jerárquico prescrito por Maslow.
Basándose en la teoría de Maslow, Clayton Alderfer (1959) redujo los niveles de la teoría de Maslow de cinco a tres: existencia, relación y crecimiento. Esta teoría, llamada teoría ERG, no propone que los empleados intenten satisfacer estas necesidades de una manera estrictamente jerárquica. El apoyo empírico a esta teoría ha sido mixto. [4]
La teoría de la necesidad de logro de Atkinson y McClelland es la teoría basada en necesidades más relevante y aplicable en el arsenal del psicólogo I-O. A diferencia de otras teorías basadas en necesidades, que intentan interpretar cada necesidad, la necesidad de logro permite al psicólogo I-O concentrar la investigación en un enfoque más preciso. Los estudios muestran que quienes tienen una alta necesidad de logro prefieren niveles moderados de riesgo , buscan retroalimentación y es probable que se sumerjan en su trabajo [ cita requerida ] . La motivación de logro se puede dividir en tres tipos:
Dado que la mayoría de las personas tienen una combinación de estos tres tipos (en diversas proporciones), comprender estas características de motivación de logro puede ser una ayuda útil para la gestión en la colocación laboral , el reclutamiento , etc. [9].
La teoría se conoce como Necesidad de Logro porque se cree que estos individuos son los empleados y líderes más eficaces en el lugar de trabajo. Estos individuos se esfuerzan por alcanzar sus metas y avanzar en la organización. Suelen estar dedicados a su trabajo y se esfuerzan mucho por tener éxito. Estos individuos también demuestran un fuerte deseo de aumentar sus conocimientos y de recibir retroalimentación sobre su desempeño, a menudo en forma de evaluación del desempeño . [4]
La necesidad de logro es, en muchos sentidos, similar a la necesidad de dominio y autorrealización de la jerarquía de necesidades de Maslow y al crecimiento de la teoría ERG. La orientación al logro ha suscitado más interés en la investigación en comparación con la necesidad de afiliación o poder.
La teoría de la equidad se deriva de la teoría del intercambio social . Explica la motivación en el lugar de trabajo como un proceso cognitivo de evaluación, mediante el cual el empleado busca lograr un equilibrio entre los aportes o esfuerzos en el lugar de trabajo y los resultados o recompensas recibidas o anticipadas.
En particular, la investigación de la teoría de la equidad ha puesto a prueba los sentimientos de los empleados con respecto a la remuneración equitativa. Las aportaciones de los empleados adoptan la forma de volumen y calidad de trabajo, rendimiento, conocimientos, habilidades, atributos y comportamientos. Los resultados generados por la empresa incluyen recompensas como la remuneración, los elogios y las oportunidades de ascenso. El empleado compara sus aportaciones en relación con los resultados y, a continuación, extrapolando al contexto social, el empleado compara su relación aportación/resultado con las relaciones percibidas por los demás. Si el empleado percibe una inequidad, la teoría postula que ajustará su comportamiento para equilibrar las cosas.
La teoría de la equidad ha demostrado su relevancia en situaciones en las que un empleado recibe una remuneración insuficiente. Si un empleado percibe que recibe una remuneración insuficiente, puede ajustar su comportamiento para alcanzar el equilibrio de varias maneras diferentes:
Si el empleado es capaz de lograr una relación de insumos y productos que perciba como equitativa, se sentirá satisfecho. La evaluación que hace el empleado de la relación de insumos y productos y el esfuerzo posterior por lograr el equilibrio es un proceso continuo.
Si bien se ha establecido que la teoría de la equidad permite comprender los escenarios de subcompensación, en general no ha demostrado su utilidad para comprender los escenarios de sobrecompensación. [10] De esta manera, se podría decir que la teoría de la equidad es más útil para describir los factores que contribuyen a la falta de motivación en lugar de aumentar la motivación en el lugar de trabajo. Los conceptos de justicia organizacional ampliaron posteriormente los fundamentos de la teoría de la equidad y señalaron la importancia de las percepciones de justicia en el lugar de trabajo.
Hay cuatro percepciones de equidad que se aplican a los entornos organizacionales:
Cuando los procesos en el lugar de trabajo se perciben como justos, los beneficios para una organización pueden ser altos. En esos entornos, los empleados tienen más probabilidades de cumplir con las políticas, incluso si sus resultados personales no son los óptimos. Cuando las políticas en el lugar de trabajo se perciben como injustas, los riesgos de represalias y conductas relacionadas, como el sabotaje y la violencia en el lugar de trabajo, pueden aumentar. [5]
Leventhal (1980) describió seis criterios para crear procedimientos justos en una organización. Propuso que los procedimientos y políticas deberían ser: [5]
Según la teoría de las expectativas de Vroom, un empleado trabajará de forma más inteligente y/o más arduamente si cree que sus esfuerzos adicionales generarán recompensas valiosas. La teoría de las expectativas explica este aumento de la producción de esfuerzo mediante la ecuación
F = E (Σ I × V )
mientras que: F (Esfuerzo o Fuerza Motivacional) = Esfuerzo que el empleado realizará para lograr el desempeño deseado;
E (Expectativa) = Creencia de que el esfuerzo dará como resultado el nivel deseado de desempeño;
I (Instrumentalidad) = Creencia de que el nivel deseado de desempeño dará como resultado el resultado deseado;
V (Valencia) = Valor del resultado para el empleado [4]
Se ha demostrado que la teoría de las expectativas tiene aplicaciones útiles en el diseño de un sistema de recompensas . Si las políticas se implementan de manera consistente, clara y justa, entonces la instrumentalidad sería alta. Si las recompensas son lo suficientemente sustanciales como para ser significativas para un empleado, entonces la valencia también se consideraría alta. Un precursor de la motivación es que el empleado encuentre atractivas las recompensas. En algunos casos, la recompensa o el resultado pueden ser inadvertidamente poco atractivos, como el aumento de la carga de trabajo o los viajes exigentes que pueden venir con un ascenso. En tal caso, la valencia puede ser menor para las personas que sienten que el equilibrio entre el trabajo y la vida es importante, por ejemplo.
La teoría de las expectativas postula que la satisfacción del empleado es un resultado del desempeño y no la causa del mismo. Sin embargo, si se establece un patrón en el que un empleado entiende que su desempeño conducirá a ciertas recompensas deseadas, la motivación del empleado puede fortalecerse en función de la anticipación. [11] Si los empleados prevén una alta probabilidad de que puedan llevar a cabo con éxito una conducta deseada y que su conducta conducirá a un resultado valioso, entonces dirigirán sus esfuerzos hacia ese fin.
Se ha demostrado que la teoría de las expectativas tiene mayor validez en la investigación en diseños intra-sujeto que en diseños inter-sujetos. Es decir, es más útil para predecir cómo un empleado podría elegir entre opciones que compiten por su tiempo y energía, en lugar de predecir las opciones que podrían elegir dos empleados diferentes. [4]
Un psicólogo I-O puede ayudar a un empleador a diseñar objetivos relacionados con las tareas para sus empleados que sean
con la esperanza de despertar la visión de túnel en los empleados. [12] También se sugiere seguir los criterios SMART .
Los estudios han demostrado que tanto la retroalimentación del empleador como la autoeficacia (creencia en las propias capacidades para alcanzar una meta) dentro del empleado deben estar presentes para que el establecimiento de metas sea efectivo. [13] Sin embargo, debido a la visión de túnel creada por la teoría del establecimiento de metas, varios estudios han demostrado que esta teoría motivacional puede no ser aplicable en todas las situaciones. De hecho, en tareas que requieren improvisación creativa en el momento, el establecimiento de metas puede incluso ser contraproducente. [14] Además, debido a que la especificidad clara de las metas es esencial para una tarea de establecimiento de metas correctamente diseñada, múltiples metas pueden crear confusión para el empleado y el resultado es un impulso general silenciado. [15] A pesar de sus defectos, la teoría del establecimiento de metas es posiblemente la teoría más dominante en el campo de la psicología I-O; más de mil artículos y revisiones publicados en poco más de treinta años. [5] [16]
Locke sugirió varias razones por las que las metas son motivadoras: dirigen la atención, conducen a la persistencia en la tarea y al desarrollo de estrategias de tarea para lograr la meta. Para que una meta sea motivadora, el empleado o el grupo de trabajo primero debe aceptarla. Si bien las metas difíciles pueden ser más motivadoras, una meta aún debe parecer alcanzable, lo que a su vez conducirá a una mayor aceptación de la meta. La persona o el grupo deben tener las habilidades y los recursos necesarios para lograr la meta, o la aceptación de la meta podría verse afectada negativamente. Las metas específicas que establecen una expectativa de desempeño son más motivadoras que aquellas que son vagas. De manera similar, las metas más próximas tienen un mayor impacto en la motivación que aquellas que son metas de muy largo plazo o distantes. [4]
Hay tres tipos de factores que influyen en el compromiso con los objetivos:
De: Psicología y trabajo hoy de Schultz y Schultz. [17]
La retroalimentación mientras el empleado o el grupo se esfuerzan por alcanzar la meta se considera crucial. La retroalimentación mantiene a los empleados encaminados y refuerza la importancia de la meta, además de ayudar a los empleados a ajustar sus estrategias de trabajo.
La teoría de la fijación de objetivos cuenta con un sólido respaldo empírico que se remonta a treinta años atrás. Sin embargo, existen algunas condiciones límite que indican que, en algunas situaciones, la fijación de objetivos puede ser perjudicial para el desempeño en ciertos tipos de tareas. Los objetivos requieren una reducción del enfoque, por lo que, en el caso de tareas más complejas o creativas , los objetivos pueden inhibir el desempeño porque exigen recursos cognitivos. De manera similar, cuando alguien está aprendiendo una nueva tarea, los objetivos relacionados con el desempeño pueden distraer del proceso de aprendizaje. Durante el proceso de aprendizaje , puede ser mejor centrarse en dominar la tarea que en lograr un resultado particular. [5] Finalmente, demasiados objetivos pueden resultar distractores y contraproducentes, especialmente si entran en conflicto entre sí.
La teoría cognitiva social de Bandura es otra teoría del proceso cognitivo que ofrece el importante concepto de autoeficacia para explicar el nivel de motivación de los empleados en relación con las tareas o los objetivos del lugar de trabajo. La autoeficacia es la creencia de un individuo en su capacidad para lograr resultados en un escenario determinado. Empíricamente, los estudios han demostrado una fuerte correlación entre la autoeficacia y el rendimiento. El concepto se ha extendido a la eficacia grupal, que es la creencia de un grupo de que puede lograr el éxito con una tarea o proyecto determinado. [5]
Se considera que la autoeficacia media aspectos importantes de cómo un empleado lleva a cabo una tarea determinada, como el nivel de esfuerzo y persistencia. [4] Un empleado con alta autoeficacia confía en que el esfuerzo que realiza tiene una alta probabilidad de resultar en éxito. En previsión del éxito, un empleado está dispuesto a esforzarse más, persistir más tiempo, permanecer concentrado en la tarea, buscar retroalimentación y elegir estrategias de tarea más efectivas.
Los antecedentes de la autoeficacia pueden estar influenciados por las expectativas, la formación o la experiencia previa y requieren más investigación. Se ha demostrado que establecer expectativas altas puede conducir a un mejor rendimiento, lo que se conoce como el efecto Pigmalión . Las expectativas bajas pueden reducir la autoeficacia y se conoce como el efecto Golem . [5]
En comparación con el entrenamiento, se ha demostrado que un enfoque orientado al dominio es una forma eficaz de reforzar la autoeficacia. En este tipo de enfoque, el objetivo del entrenamiento es centrarse en dominar habilidades o tareas en lugar de centrarse en un resultado inmediato relacionado con el rendimiento. Las personas que creen que el dominio se puede lograr mediante el entrenamiento y la práctica tienen más probabilidades de desarrollar una mayor autoeficacia que quienes ven el dominio como un producto de un talento inherente que es en gran medida inmutable. [5]
Conceptos principales de la teoría cognitiva social correlacionados con el efecto del cambio de comportamiento individual: [18]
El enfoque conductual para la motivación en el lugar de trabajo se conoce como Modificación del Comportamiento Organizacional. Este enfoque aplica los principios del conductismo desarrollados por BF Skinner para promover conductas de los empleados que un empleador considera beneficiosas y desalentar aquellas que no lo son.
Cualquier estímulo que aumente la probabilidad de que una conducta se incremente es un reforzador. Un uso eficaz del refuerzo positivo sería elogiar con frecuencia a un empleado mientras está aprendiendo una nueva tarea. La conducta de un empleado también puede moldearse durante el proceso de aprendizaje si se elogian o recompensan aproximaciones a la conducta ideal. La frecuencia del refuerzo es un factor importante a tener en cuenta. Si bien los elogios frecuentes durante el proceso de aprendizaje pueden ser beneficiosos, pueden ser difíciles de mantener indefinidamente. [4]
Un programa de refuerzo de proporción variable, en el que la frecuencia de refuerzo varía de manera impredecible, también puede ser muy eficaz si se utiliza en casos en los que es ético hacerlo. Ofrecer elogios según un programa de proporción variable sería adecuado, mientras que pagar a un empleado según un programa de proporción variable impredecible no lo sería.
Los programas de compensación y otros programas de recompensas refuerzan la conducta y, si se diseñan con cuidado, pueden ofrecer incentivos poderosos a los empleados. Los principios de conducta también se pueden utilizar para abordar conductas indeseables en el lugar de trabajo, pero el castigo debe utilizarse con prudencia. Si se abusa, el castigo puede afectar negativamente la percepción de los empleados sobre la justicia en el lugar de trabajo. [4]
En general, cuanto menos tiempo transcurra entre una conducta y su consecuencia, mayor será la probabilidad de que ésta tenga un mayor impacto.
Las teorías basadas en el trabajo sostienen que la clave de la motivación está en el propio trabajo del empleado. En general, estas teorías sostienen que los trabajos pueden ser motivadores por su propio diseño. Esta es una visión particularmente útil para las organizaciones, porque las prácticas establecidas en las teorías se pueden implementar de manera más práctica en una organización. En última instancia, según las teorías basadas en el trabajo, la clave para encontrar motivación a través del trabajo es poder obtener satisfacción del contenido del trabajo. [4]
La teoría de la motivación e higiene de Herzberg sostiene que el contenido del trabajo de una persona es la fuente principal de motivación. En otras palabras, argumentó en contra de la creencia común de que el dinero y otras compensaciones son la forma más eficaz de motivación para un empleado. En cambio, Herzberg planteó que altos niveles de lo que él denominó factores de higiene (salario, seguridad laboral , estatus, condiciones laborales , beneficios adicionales , políticas laborales y relaciones con los compañeros de trabajo) solo podrían reducir la insatisfacción del empleado (no crear satisfacción). Sin embargo, los factores de motivación (nivel de desafío, el trabajo en sí, responsabilidad, reconocimiento, avance, interés intrínseco , autonomía y oportunidades para la creatividad) podrían estimular la satisfacción dentro del empleado, siempre que se alcancen niveles mínimos de los factores de higiene. Para que una organización aproveche al máximo la teoría de Herzberg, debe diseñar puestos de trabajo de tal manera que los motivadores estén incorporados y, por lo tanto, sean intrínsecamente gratificantes. Aunque la teoría de la motivación y la higiene fue la primera en centrarse en el contenido del trabajo, no ha recibido un fuerte apoyo de los estudios empíricos. [4] Frederick Herzberg también propuso el concepto de enriquecimiento del trabajo , que amplía los puestos de trabajo para dar a los empleados un papel más importante en la planificación, el desempeño y la evaluación de su trabajo, lo que proporciona la oportunidad de satisfacer sus necesidades de motivación. Algunas formas sugeridas serían eliminar parte del control de la dirección y proporcionar retroalimentación regular y continua . Por tanto, el enriquecimiento adecuado del trabajo implica algo más que simplemente dar a los trabajadores tareas adicionales para realizar. Significa ampliar el nivel de conocimientos y habilidades necesarios para realizar el trabajo. [19]
Poco después de la teoría de los dos factores de Herzberg, Hackman y Oldham aportaron su propia teoría, más refinada y basada en el trabajo: la teoría de las características del trabajo (JCT). La JCT intenta definir la asociación entre las dimensiones fundamentales del trabajo, los estados psicológicos críticos que se producen como resultado de estas dimensiones, los resultados personales y laborales y la fortaleza de la necesidad de crecimiento. Las dimensiones fundamentales del trabajo son las características del trabajo de una persona. Las dimensiones fundamentales del trabajo están vinculadas directamente a los estados psicológicos críticos. El modelo de características del trabajo (JCM), diseñado por Hackman y Oldham, intenta utilizar el diseño del trabajo para mejorar la motivación intrínseca de los empleados. Demuestran que cualquier trabajo puede describirse en términos de cinco características clave del trabajo: [20] [21]
Según el JCT, una organización que proporciona a los trabajadores niveles suficientes de variedad de habilidades (utilizando diferentes habilidades y talentos en la realización del trabajo), identidad de tarea (contribuyendo a un proyecto más grande claramente identificable) y significado de la tarea (impactando en las vidas o el trabajo de otras personas) es probable que tenga trabajadores que sientan que su trabajo tiene significado y valor. Niveles suficientemente altos de autonomía (independencia, libertad y discreción en la realización del trabajo) inspirarán al trabajador a sentirse responsable por el trabajo; y niveles suficientemente altos de retroalimentación de la tarea (recibir información oportuna, clara, específica, detallada y procesable sobre la eficacia de su desempeño laboral) inspirarán al trabajador a sentir que la organización está auténticamente interesada en ayudar a fomentar su desarrollo y crecimiento profesional. El efecto combinado de estos estados psicológicos da como resultado los resultados personales y laborales deseados: motivación intrínseca, satisfacción laboral , calidad del desempeño, bajo ausentismo y baja tasa de rotación. [4] [20] [21]
Por último, el pegamento de esta teoría es el factor "fuerza de la necesidad de crecimiento" que, en última instancia, determina la eficacia de las dimensiones centrales del trabajo en los estados psicológicos, y, asimismo, la eficacia de los estados psicológicos críticos en los resultados afectivos. [13] Se puede encontrar un análisis más profundo de la teoría de las características del trabajo en la sección Diseño del trabajo a continuación.
Hackman y Oldman crearon la Encuesta de Diagnóstico de Empleo (JDS) que mide tres partes de su teoría.
El JDS es la herramienta más utilizada para medir el diseño del trabajo y del puesto de trabajo . El JDS es un autoinforme que contiene pequeñas frases detalladas para las diferentes características del puesto de trabajo. Se le pedirá al empleado que complete el JDS y que califique la precisión con la que cada afirmación describe su trabajo. [22]
La autorregulación es una teoría basada en la autoeficacia, "una teoría de la motivación basada en el establecimiento de metas y la recepción de retroalimentación precisa que se monitorea para aumentar la probabilidad de alcanzar la meta". [23] Se presume que las personas se fijan conscientemente metas que guían y dirigen su comportamiento hacia el logro de estas metas. Estas personas también participan en la autosupervisión o autoevaluación. La autoevaluación puede ser facilitada si se proporciona retroalimentación cuando una persona está trabajando en sus metas porque puede alinear cómo se siente una persona sobre cómo está haciendo para lograr una meta y lo que realmente está haciendo para lograr sus metas. En resumen, la retroalimentación proporciona un mensaje de "error" que indica que una persona que está fuera de camino puede reevaluar su meta. [23]
Esta teoría se ha relacionado con la fijación de objetivos y la teoría de fijación de objetivos, que se ha mencionado anteriormente.
Un nuevo enfoque de la motivación laboral es la idea del compromiso laboral o “una concepción de la motivación en la que los individuos están físicamente inmersos en un trabajo emocional e intelectualmente satisfactorio”. [23] Esta teoría se basa en muchos aspectos de la psicología I/O. Esta teoría propone que la motivación aprovecha la energía que permite a una persona concentrarse en una tarea. Según Schaufeli y Bakker [24], el compromiso laboral tiene tres dimensiones.
El compromiso laboral promueve la idea de que las personas tienen la capacidad de contribuir a su propia productividad más de lo que las organizaciones suelen permitir. Un ejemplo sería permitir a los trabajadores asumir ciertos riesgos y no castigarlos si los riesgos conducen a resultados no satisfactorios. "En resumen, el compromiso laboral puede considerarse como una interacción entre las personas y el trabajo. El compromiso puede darse cuando ambos se facilitan mutuamente, y no se producirá cuando uno (o ambos) se frustran mutuamente". [23] Algunos críticos del compromiso laboral dicen que esto no es nada nuevo, solo "vino viejo en una botella nueva".
Los sistemas de recompensas organizacionales tienen un impacto significativo en el nivel de motivación de los empleados. Las recompensas pueden ser tangibles o intangibles. Varias formas de pago, como el salario , las comisiones, los bonos, los programas de participación de los empleados y varios tipos de programas de participación en las ganancias o beneficios, son todas recompensas tangibles importantes. Si bien los beneficios complementarios tienen un impacto positivo en la atracción y la retención, su impacto directo en la motivación y el desempeño no está bien definido. [4]
Los salarios desempeñan un papel crucial en el sistema de recompensas tangibles. Son un factor importante para atraer nuevos talentos a una organización, así como para retenerlos. Remunerar bien a los empleados es una forma de reforzar el valor que estos tienen para la organización. Si una organización es conocida por pagarles el mejor salario a sus empleados, puede desarrollar una reputación positiva en el mercado laboral como resultado.
A través de estructuras de compensación con incentivos, se puede orientar a los empleados para que centren su atención y sus esfuerzos en determinados objetivos organizacionales. Los objetivos que se refuerzan mediante el pago de incentivos deben considerarse cuidadosamente para asegurarse de que estén alineados con los objetivos organizacionales. Si existen varios programas de recompensas, es importante considerar si puede haber objetivos conflictivos. Por ejemplo, las recompensas individuales y las basadas en equipos a veces pueden funcionar con propósitos contrapuestos.
Las formas importantes de recompensas intangibles incluyen elogios, reconocimientos y recompensas. Las recompensas intangibles son aquellas de las que el empleado no obtiene ningún beneficio material. [4] Dichas recompensas tienen el mayor impacto cuando siguen pronto al comportamiento deseado y están estrechamente vinculadas al desempeño. Si una organización desea utilizar elogios u otras recompensas intangibles de manera efectiva, debe ofrecer elogios por un alto nivel de desempeño y por cosas sobre las que el empleado tiene control. Algunos estudios han demostrado que los elogios pueden ser tan efectivos como las recompensas tangibles. [4]
Otras formas de desempeño intangible incluyen símbolos de estatus, como una oficina en una esquina, y una mayor autonomía y libertad. Una mayor autonomía demuestra confianza en un empleado, puede disminuir el estrés laboral y mejorar la satisfacción laboral . Un estudio de 2010 encontró relaciones positivas entre la satisfacción laboral y la satisfacción con la vida , la felicidad en el trabajo , el afecto positivo y la ausencia de afecto negativo, que también pueden estar interrelacionados con la motivación laboral. [25] Dado que puede ser difícil para un empleado lograr un nivel similar de confianza en una nueva organización, una mayor autonomía también puede ayudar a mejorar la retención. [4]
Los sistemas basados en recompensas son sin duda la práctica más común para intentar influir en la motivación dentro de una organización, pero algunos empleadores se esfuerzan por diseñar el trabajo en sí mismo para que sea más propicio. Hay múltiples formas en que una organización puede aprovechar los principios de diseño de puestos para aumentar la motivación. Aquí se analizarán tres de los enfoques predominantes: el enfoque humanista, el enfoque de las características del puesto y el enfoque interdisciplinario. [4]
El enfoque humanista del diseño de puestos de trabajo fue una reacción a la "insatisfacción de los trabajadores con la gestión científica" y se centró en proporcionar a los empleados más aportaciones y una oportunidad para maximizar su logro personal, como lo mencionan Jex y Britt. Los puestos de trabajo también deben proporcionar estimulación intelectual, oportunidades para la creatividad y mayor discreción sobre las actividades relacionadas con el trabajo. Dos enfoques utilizados en el enfoque humanista del diseño de puestos de trabajo son la rotación de puestos de trabajo y el enriquecimiento del trabajo. La rotación de puestos de trabajo permite a los empleados cambiar de trabajo, lo que les permite aprender nuevas habilidades y les proporciona una mayor variedad. Según Jex y Britt, esto sería más eficaz para trabajos sencillos que pueden volverse mundanos y aburridos con el tiempo. El enriquecimiento del trabajo se centra en aprovechar aquellos aspectos de los trabajos que se etiquetan como motivadores, como el control, el desafío intelectual y la creatividad. La forma más común de enriquecimiento del trabajo es la carga vertical, en la que las tareas adicionales o la discreción mejoran el diseño inicial del trabajo. Si bien hay alguna evidencia que respalda que el enriquecimiento del trabajo mejora la motivación, es importante señalar que no es eficaz para todas las personas. Algunos empleados no están más motivados por trabajos enriquecidos. [4]
El enfoque de las características del trabajo para el diseño de puestos de trabajo se basa en cómo las dimensiones fundamentales afectan la motivación. Estas dimensiones incluyen la autonomía, la variedad, la importancia, la retroalimentación y la identidad. El objetivo del diseño de puestos de trabajo de JCT es utilizar intervenciones específicas en un esfuerzo por mejorar estas dimensiones fundamentales.
El proceso de diseñar el trabajo de manera que mejore la motivación individual para realizarlo se denomina enriquecimiento del trabajo [23].
Si bien el enfoque JCT para el diseño de puestos de trabajo tiene un impacto significativo en la satisfacción laboral , los efectos en el desempeño son más variados. Gran parte del éxito de la implementación de las prácticas JCT depende de que la organización planifique cuidadosamente las intervenciones y los cambios para garantizar que se anticipe el impacto en toda la organización. Muchas empresas pueden tener dificultades para implementar cambios JCT en toda la organización debido a su alto costo y complejidad. [4]
Uno de los enfoques más recientes para el diseño del trabajo, el Enfoque Interdisciplinario se basa en el uso de una evaluación cuidadosa del diseño actual del trabajo, seguida de un análisis de costo/beneficio y, finalmente, cambios basados en el área en la que el trabajo es deficiente. La evaluación se lleva a cabo utilizando el Cuestionario de Diseño de Trabajo Multimétodo, que se utiliza para determinar si el trabajo es deficiente en las áreas de apoyo motivacional, mecanicista, biológico o perceptivo-motor. Las mejoras motivacionales están alineadas con las dimensiones de la teoría de las Características del Trabajo. Las mejoras mecanicistas se centran en mejorar la eficiencia del diseño del trabajo. Las mejoras biológicas se centran en mejoras en la ergonomía, las condiciones de salud y la comodidad del empleado. Finalmente, las mejoras perceptivo-motoras se centran en la naturaleza y presentación de la información con la que un empleado debe trabajar. Si se identifican mejoras utilizando el cuestionario, la empresa evalúa entonces el costo de realizar las mejoras y determina si las ganancias potenciales en motivación y desempeño justifican esos costos. Debido al análisis y los componentes de costo/beneficio del Enfoque Interdisciplinario, a menudo es menos costoso para las organizaciones y las implementaciones pueden ser más efectivas. Sólo se realizan los cambios que se consideran inversiones adecuadas, mejorando así la motivación, la productividad y la satisfacción laboral , al tiempo que se controlan los costos. [4]
En la vanguardia de la investigación relacionada con la motivación en el lugar de trabajo se encuentra la integración de la motivación y la creatividad. Esencialmente, según Ambrose y Kulik, [10] las mismas variables que predicen la motivación intrínseca están asociadas con la creatividad. Esta es una conclusión útil, ya que las organizaciones pueden medir e influir tanto en la creatividad como en la motivación simultáneamente. Además, se ha demostrado que permitir a los empleados elegir trabajos/tareas creativos y desafiantes mejora la motivación. [16] Malmelin y Virta indican que la creación de nuevos procesos o procedimientos va de la mano con los trabajos/tareas. [26] Para aumentar la creatividad, establecer "metas de creatividad" puede influir positivamente en el proceso, además de permitir una mayor autonomía (es decir, dar a los empleados la libertad de sentirse/ser creativos). Otros estudios han descubierto que el apoyo del equipo puede permitir una mayor creatividad en un entorno grupal, [27] aumentando también la motivación. Mantener a los empleados creativos productivos y satisfechos podría ser la clave para retener incluso a los empleados más difíciles. [28]
A medida que el lugar de trabajo va cambiando para incluir más sistemas basados en grupos, la investigación de la motivación dentro de estos grupos es cada vez más importante. Hasta la fecha, una gran cantidad de investigación se ha centrado en la teoría de las características del trabajo y la teoría del establecimiento de objetivos. Si bien se necesita más investigación que se base en una gama más amplia de teorías de la motivación, la investigación hasta ahora ha llegado a varias conclusiones: (a) los grupos semiautónomos informan niveles más altos de alcance laboral (relacionado con la satisfacción laboral intrínseca ), satisfacción extrínseca y compromiso organizacional ; y (b) los equipos maduros en el desarrollo tienen mayor motivación laboral e innovación. Además, los equipos de trabajo formados voluntariamente informan de una alta motivación laboral. [10] Aunque la investigación muestra que el establecimiento de objetivos apropiados influye en la motivación y el rendimiento del grupo, se necesita más investigación en esta área (objetivos grupales, objetivos individuales, cohesión, etc.). Existen variables mediadoras inseparables que consisten en la cohesión, el compromiso y el rendimiento del grupo. A medida que el entorno laboral exige la formación de cada vez más equipos, la investigación sobre la motivación de los equipos es cada vez más urgente. Hasta ahora, la investigación general simplemente sugiere que las fuentes de motivación a nivel individual y a nivel de equipo son congruentes entre sí. [29] En consecuencia, la investigación debería ampliarse para aplicar más teorías de motivación; observar la dinámica de grupo; y esencialmente concluir cómo los grupos pueden verse más afectados para aumentar la motivación y, en consecuencia, el rendimiento.
Las culturas organizacionales se pueden dividir en tres grupos: fuertes, estratégicamente apropiadas y adaptativas. [30] Cada una de ellas se ha identificado con organizaciones de alto rendimiento y tiene implicaciones particulares en la motivación en el lugar de trabajo.
El efecto más ampliamente reportado de la cultura sobre el desempeño es que las culturas fuertes resultan en un alto desempeño. [30] Las tres razones para esto son la alineación de objetivos, la motivación y la estructura resultante proporcionada. La alineación de objetivos es impulsada por la voz unificada propuesta que impulsa a los empleados en la misma dirección. La motivación proviene de la fuerza de los valores y principios en tal cultura. Y la estructura es proporcionada por estos mismos atributos que obvian la necesidad de controles formales que podrían sofocar a los empleados. Hay preguntas que preocupan a los investigadores sobre la causalidad y la veracidad de la voz impulsora de una cultura fuerte.
Una cultura estratégicamente apropiada motiva debido al apoyo directo al desempeño en el mercado y la industria: "Cuanto mejor sea el ajuste, mejor será el desempeño; cuanto peor sea el ajuste, peor será el desempeño", afirman Kotter y Heskett. [30] Existe un atractivo para la idea de que las culturas se diseñan en torno a las condiciones operativas que encuentra una empresa, aunque una cuestión pendiente es la de adaptar la cultura a los cambios en el entorno.
Otra perspectiva en la literatura sobre cultura sostiene que para que una organización tenga un alto nivel de desempeño durante un largo período de tiempo, debe ser capaz de adaptarse a los cambios del entorno. Según Ralph Kilmann, en una cultura de este tipo "existe un sentimiento compartido de confianza: los miembros creen, sin lugar a dudas, que pueden gestionar eficazmente cualquier problema y oportunidad nuevos que se les presente". En efecto, la cultura está imbuida de un alto grado de autoeficacia y confianza. Al igual que en el caso de la cultura fuerte, los críticos señalan el hecho de que la teoría no ofrece nada en cuanto a una dirección adecuada de adaptación que conduzca a un alto desempeño.
Otra perspectiva sobre la cultura y la motivación proviene del trabajo de Cameron y Quinn [31] y el Marco de Valores Competitivos. Dividen las culturas en cuatro cuadrantes: Clan, Adhocracia, Mercado, Jerarquía, con características particulares que afectan directamente la motivación de los empleados.
Se ha demostrado que la cultura afecta directamente al desempeño organizacional. Cuando se la analiza a través de la lente de los comportamientos aceptados y los valores arraigados, la cultura también afecta profundamente la motivación. Ya sea que se observe el tipo de cultura (fuerte, estratégicamente apropiada o adaptativa), como hacen Kotter y Heskett [30], o el estilo de cultura (clan, adhocracia, mercado o jerarquía), como hacen Cameron y Quinn [31], la conexión entre cultura y motivación se vuelve clara y brinda información sobre cómo contratar, asignar tareas y motivar a los empleados.
Enfoque de la personalidad
Los rasgos de personalidad, las predisposiciones y los comportamientos pueden tener un efecto sobre la motivación laboral. Las influencias pueden conceptualizarse en la teoría de los cinco grandes rasgos (Barrick y Mount, 1991; John y Srivastava, 1999).
Existen dos tipos de personalidad: el tipo A y el tipo B. El tipo A se considera más dominante, agresivo y orientado al trabajo. El tipo B se centra en los detalles, se orienta a las tareas y posee un mayor autocontrol. Las percepciones individuales pueden diferir en función del factor estresante o el resultado del trabajo (Day y Jreige, 2002). [32] Las demandas laborales que se reflejan en los atributos de personalidad pueden depender de las tareas, la complejidad del trabajo, las relaciones y el estrés laboral. Los atributos de personalidad más importantes para su lugar de trabajo se reducen a comprender los comportamientos laborales organizacionales, las características de los trabajos y las estrategias futuras de la empresa. [33] Las personalidades pueden influir en la creatividad en la fuerza laboral y las expectativas de comportamiento.
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