El desarrollo del líder se define como la "expansión de la capacidad de una persona para ser eficaz en roles y procesos de liderazgo" (McCauley, Van Veslor y Rudeman, 2010, p. 2). Estos roles y procesos ayudan a establecer la dirección, crear alineación y mantener el compromiso en grupos de personas que comparten un trabajo común. La mayoría de los programas educativos y de investigación sobre liderazgo organizacional se han centrado en el desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades individuales asociados con roles formales de liderazgo ( capital humano ) de los individuos (Day, 2000). Por lo tanto, el desarrollo del líder resulta de la inversión en capital humano.
Si bien no existe una teoría específica de la que derive el desarrollo del líder, la teoría del desarrollo aprovecha dos aspectos del desarrollo: el aprendizaje y el cambio. El desarrollo es una forma de cambio y es imposible que un líder se desarrolle sin que se produzca el cambio (Day y Zacarro, 2004). El aprendizaje se define como el logro de un cambio permanente en una persona debido a la práctica o la experiencia, que luego impulsa el cambio y el desarrollo (Day y Zacarro, 2004). El aprendizaje surge de dos tradiciones: un cambio permanente en el comportamiento después de la experiencia basado en el conductismo , y un cambio o creación de nuevos modelos mentales basados en la psicología Gestalt . El conductismo permite que el desempeño se utilice como indicador del comportamiento de un líder. Por el contrario, la psicología Gestalt examina la creación de nuevos modelos mentales que surgen de la experiencia y que pueden ayudar a un líder a desarrollar su competencia intrapersonal. Se cree que el conductismo y las tradiciones Gestalt juntas son complementarias en el hecho de que el desarrollo proviene tanto del cambio de modelos mentales como de la creación de nuevos comportamientos (Hogan y Warrenfeltz, 2003).
El desarrollo del líder se describe como un aspecto del proceso más amplio de desarrollo del liderazgo (McCauley et al., 2010). El desarrollo del liderazgo se define como la expansión de la capacidad de un grupo para producir dirección, alineación y compromiso (McCauley et al.), en contraste con el desarrollo del líder, que es la expansión de la capacidad de uno para ser eficaz en roles y procesos de liderazgo. Se pueden hacer más distinciones entre los dos observando los componentes de cada modelo. El desarrollo de líderes se centra en el desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades individuales (capital humano), mientras que el desarrollo del liderazgo se centra en la construcción de relaciones en red ( capital social ) entre los individuos de una organización. El desarrollo del líder parte del supuesto de que el liderazgo efectivo ocurre a través del desarrollo de líderes individuales, mientras que el desarrollo del liderazgo es una función de los recursos sociales que están arraigados en las relaciones (Day, 2000). En el desarrollo del líder, la atención se centra en las habilidades intrapersonales de autoconciencia, autorregulación y automotivación; El desarrollo del liderazgo se centra en las habilidades interpersonales , la conciencia social y las habilidades sociales (Day, 2000). Day (2000) sostiene que lo que la mayoría de las organizaciones denominan desarrollo del liderazgo debería etiquetarse con mayor precisión como desarrollo del líder. Las organizaciones no pueden elegir uno u otro enfoque, sino que se debe anclar un puente a ambos lados del líder y del desarrollo del liderazgo para que se produzca un desarrollo efectivo (Kegan, 1994). Por lo tanto, es importante desarrollar las capacidades intrapersonales para que sirvan como base para la competencia interpersonal y vinculen tanto al líder como al desarrollo del liderazgo.
El desarrollo gerencial y el desarrollo del liderazgo a menudo pueden confundirse como uno solo. Aunque también pueden superponerse, existen diferencias clave entre los dos que no deben confundirse con el desarrollo del líder. Los procesos de liderazgo permiten que grupos de personas trabajen juntos, mientras que los procesos de gestión se consideran específicos de la posición y de la organización (Keys y Wolf, 1988). El desarrollo gerencial incluye educación y capacitación gerencial (Latham y Seijts, 1998; Mailick, Stumpf, Grant, Kfir y Watson, 1998). Hay un mayor énfasis en adquirir tipos específicos de conocimientos, habilidades y habilidades para mejorar el desempeño de las tareas en roles gerenciales (Baldwin y Padgett, 1994; Keys y Wolfe, 1988; Wexley y Baldwin, 1986). Además, el objetivo del desarrollo gerencial es aplicar soluciones probadas a los problemas dándole una orientación más formativa. El desarrollo gerencial se centra más en los roles gerenciales formales.
McCauley, Van Veslor y Ruderman (2010) explican un modelo de dos partes para desarrollar líderes. La primera parte ilustra tres elementos que se combinan para fortalecer las experiencias de desarrollo: evaluación, desafío y apoyo. La evaluación permite a los líderes saber dónde se encuentran en áreas de fortalezas, nivel de desempeño actual y necesidades de desarrollo. Las experiencias desafiantes son aquellas que amplían la capacidad de un líder para trabajar fuera de su zona de confort, desarrollar nuevas habilidades y capacidades y brindar importantes oportunidades para aprender. El apoyo, que viene en forma de jefes, compañeros de trabajo, amigos, familiares, entrenadores y mentores , permite a los líderes manejar la lucha por el desarrollo. La segunda parte del modelo de desarrollo de líderes (McCauley et al., 2010) ilustra que el proceso de desarrollo de líderes implica una variedad de experiencias de desarrollo y la capacidad de aprender de ellas. Estas experiencias y la capacidad de aprender también se afectan entre sí en el sentido de que un líder con una alta capacidad de aprender buscará experiencias de desarrollo y, a través de experiencias de desarrollo, los líderes aumentarán su capacidad de aprender. También es importante señalar que el proceso de desarrollo del líder tiene sus raíces en un contexto de liderazgo particular que incluye elementos como la edad, la cultura , las condiciones económicas, el género de la población, el propósito y la misión de la organización y la estrategia empresarial (McCauley et al.). Este entorno moldea el proceso de desarrollo del líder. Junto con la evaluación, el desafío y el apoyo, el contexto del liderazgo son aspectos importantes del modelo de desarrollo del líder.
YGLP es un programa de liderazgo internacional para estudiantes universitarios y de secundaria que tiene como objetivo preparar mentes jóvenes para convertirlas en líderes ejemplares. [1]
YGLP fue desarrollado por Human Science Lab, Londres, con el apoyo de varias organizaciones y fundaciones transnacionales. El objetivo detrás de la creación de YGLP era idear un modelo de liderazgo innovador que pudiera usarse en todo el mundo para crear una nueva generación de líderes que puedan llevar el límite de los logros humanos a nuevas fronteras. [2]
La teoría del liderazgo en cuatro pasos formulada en el marco del Proyecto de Liderazgo HSL en el Human Science Lab de Londres proporciona el marco científico para el YGLP . La teoría estipula que "el logro de liderazgo de un individuo es proporcional al uso óptimo de cuatro componentes principales que hacen a un líder: motivación, planificación, dinamización y ejecución". [3]
YGLP contiene cuatro módulos principales y un módulo complementario. Cada módulo principal está diseñado para optimizar uno de los cuatro componentes de liderazgo enumerados en el Principio de Liderazgo de Cuatro Pasos, es decir, motivar, planificar, energizar y ejecutar.
Hay tres tipos de competencias intrapersonales relacionadas con el desarrollo del líder: autoconciencia (conciencia emocional, confianza en uno mismo y autoimagen precisa), autorregulación (autocontrol, confiabilidad, adaptabilidad y responsabilidad personal) y automotivación. (compromiso, iniciativa y optimismo) (Day, 2000).
En el entorno cambiante actual, las dos capacidades personales que permiten a un líder aprender nuevas habilidades o competencias son la autoconciencia (identidad) y la adaptabilidad (Briscoe y Hall, 1999; Hall, 1986a, 1986b, 2002). El desarrollo del líder es desarrollo personal e implica el proceso de volverse más consciente de uno mismo (Hall, 2004). La autoconciencia es el grado en que las personas son conscientes de diversos aspectos de sus identidades y el grado en que sus autopercepciones son congruentes con la forma en que los demás las perciben (Hall, 2004). Se ha hecho referencia a la autoconciencia como "el primer componente de la inteligencia emocional " y analiza cómo es "la capacidad de reconocer y comprender sus estados de ánimo, emociones e impulsos, así como sus efectos en los demás" (Goleman, 1998, p. 95). Esto es vital para que un líder pueda evaluarse a sí mismo y reconocer su impacto en su pensamiento y decisiones, así como en otros individuos.
La autorregulación ha sido conceptualizada en los modelos propuestos por Tsui y Ashford (1994), así como por Wood y Bandura (1989). Los modelos tienen algunas diferencias pero coinciden en una secuencia fundamental en la que los individuos (a) regulan su atención y esfuerzo en torno a metas autoestablecidas o asignadas, (b) toman medidas para lograr sus metas, (c) obtienen sus metas o su estrategia de desempeño. , si es necesario, para mantener o mejorar su progreso hacia sus objetivos y (e) reiniciar el ciclo. Tsui y Ashford (1994) describen el procedimiento como establecer el objetivo, comportarse, detectar una discrepancia y, por último, reducir cualquier discrepancia. Este proceso es vital en el desarrollo del líder porque puede tener efectos tanto internos como externos. Como afirmaron Sosik, Potosky y Jung (2002), "los individuos desean congruencia entre sus propias percepciones y las de los demás sobre su comportamiento y, por lo tanto, establecen y trabajan para lograr metas para reducir las discrepancias perceptuales, ganar congruencia y mejorar su efectividad". (pág. 212). Esto es similar a la competencia intrapersonal de la autoconciencia, ya que los individuos quieren que su propia percepción de sí mismos sea congruente con la de los demás, lo que resalta la importancia para el desarrollo del líder.
La automotivación implica tener mayores niveles de identificación para estar motivado a ir más allá de los contratos e intercambios tanto en su propio desarrollo como en su desempeño (Hall, 2004). Juntas, las capacidades de autoconciencia, autorregulación y automotivación permiten un mayor conocimiento individual, confianza y poder personal, que pueden considerarse fundamentales para crear en un líder (Zand, 1997).
El desarrollo del líder se lleva a cabo a través de múltiples mecanismos: instrucción formal, asignaciones de trabajo de desarrollo, retroalimentación de 360 grados , entrenamiento ejecutivo y aprendizaje autodirigido (Boyce, Zaccaro y Wisecarver, 2009; Day, 2000). Estos mecanismos pueden ocurrir de forma independiente, pero son más efectivos en combinación.
Las organizaciones suelen ofrecer programas formales de capacitación a sus líderes. Los estilos tradicionales proporcionan a los líderes los conocimientos y habilidades necesarios en un área particular mediante la utilización de cursos, práctica, " sobreaprendizaje " con ensayos y retroalimentación (Kozlowski, 1998). Esta formación presencial tradicional basada en conferencias es útil; sin embargo, las limitaciones incluyen la capacidad del líder para transferir la información de un ambiente de capacitación a un ambiente de trabajo.
Después de la formación formal, las organizaciones deberían asignar líderes a puestos de desarrollo que se centren en las habilidades recién adquiridas (Zacarro y Banks, 2004). Un trabajo que genera desarrollo es aquel en el que los líderes aprenden, experimentan cambios personales y adquieren habilidades de liderazgo como resultado de los roles, responsabilidades y tareas involucradas en ese trabajo (McCauley y Brutus, 1998). Las asignaciones de trabajo para el desarrollo son una de las formas más efectivas de desarrollo del líder (Ohlott, 2004). Después del entrenamiento, un líder debe primero completar una tarea de "impresión". Una tarea de "impresión" es aquella en la que el líder domina las nuevas habilidades antes de pasar a una "asignación extensiva" (Zacarro & Banks). "Extensión" o tarea de desarrollo desafía las nuevas habilidades del líder y lo empuja fuera de su zona de confort para operar en un entorno más complejo que involucra nuevos elementos, problemas y dilemas que resolver (Ohlott, 2004). Una verdadera tarea de desarrollo no depende de las capacidades existentes. habilidades, desafía al líder a comprender sus limitaciones actuales y desarrollar nuevas habilidades (Zaccaro y Banks). Estas tareas deben asignarse a líderes que no poseen las habilidades para tener éxito en la tarea actual, pero que sí tienen la capacidad de tener éxito. en niveles superiores (Zaccarro & Banks). Las asignaciones de desarrollo deben ir acompañadas de una retroalimentación adecuada que evalúe las fortalezas y debilidades del líder para tener éxito (Zaccaro & Banks).
La retroalimentación de trescientos sesenta grados es un componente necesario del desarrollo del líder que les permite maximizar las oportunidades de aprendizaje de su tarea actual. Proporciona sistemáticamente al líder percepciones de su desempeño desde un círculo completo de puntos de vista que incluyen subordinados, pares, superiores (Day, 2000) y la propia autoevaluación del líder (Zaccaro y Banks, 2004). Con muchas fuentes diferentes desde las cuales interpretar la información, los mensajes pueden diferir y ser difíciles de interpretar. Sin embargo, cuando varias fuentes diferentes coinciden en una perspectiva similar, ya sea una fortaleza o una debilidad, la claridad del mensaje aumenta (King & Santana, 2010). Para que este mecanismo sea eficaz, el líder debe aceptar la retroalimentación y estar abierto y dispuesto a realizar cambios. Una forma eficaz de facilitar la retroalimentación a través de total transparencia, discusión abierta y ayudar a facilitar el cambio es a través del coaching (Day, 2000).
El objetivo del coaching ejecutivo se centra en mejorar la eficacia del líder junto con la eficacia del equipo y la organización (Frankovelgia & Riddle, 2010). Implica una intensa relación uno a uno diseñada para aprender lecciones importantes a través de evaluación, desafío y apoyo. Aunque el coaching a veces tiene como objetivo corregir una falla, se utiliza cada vez más para ayudar a los líderes que ya tienen éxito a pasar al siguiente nivel de mayores responsabilidades y desafíos nuevos y complejos. El coaching debe avanzar hacia objetivos mensurables que contribuyan al crecimiento individual y organizacional. Day (2000) propone que los líderes deben ser cuidadosamente seleccionados, dispuestos a cambiar y emparejados con un coach compatible para que el coaching sea más efectivo.
El aprendizaje autodirigido es el objetivo de un líder individual al identificar el enfoque del desarrollo, especificar los procesos de desarrollo e identificar los recursos (Boyce, Zaccaro y Wisecarver, 2010). El autodesarrollo es el proceso de no sólo adquirir nuevas habilidades sino también obtener una comprensión del entorno y de sí mismo del líder a través de nuevas experiencias y actividades, como la búsqueda de mentores o asignaciones de trabajo de desarrollo (Boyce, Zaccaro y Wisecarver, 2010).
El Ejército ha estado realizando estudios de desarrollo de líderes desde 1971; Los estudios incluyen una revisión de la educación y la capacitación de los oficiales del Ejército y el desarrollo profesional de los oficiales, suboficiales y suboficiales. En 1987, el Jefe de Estado Mayor del Ejército ordenó que se llevara a cabo un estudio integral de desarrollo de líderes que produjo el sistema de desarrollo de líderes del Ejército, un sistema de apoyo para monitorear y adaptarse a los efectos del cambio en el desarrollo de líderes del Ejército y un plan de acción para el desarrollo de líderes (EE.UU. Ejército, 1994). Los temas de investigación del Instituto de Investigación del Ejército de EE. UU. (ARI) incluyen capacitación, desarrollo de líderes e investigación y desarrollo de soldados. Un área en la que se centra el programa de desarrollo de liderazgo de ARI es la forma de proporcionar un desarrollo acelerado de los líderes del Ejército.