La retroalimentación de 360 grados (también conocida como retroalimentación de múltiples evaluadores , retroalimentación de múltiples fuentes o evaluación de múltiples fuentes ) es un proceso mediante el cual la retroalimentación de los subordinados, pares, colegas y supervisores de un empleado, así como una autoevaluación. por el propio empleado. Dicha retroalimentación también puede incluir, cuando sea relevante, retroalimentación de fuentes externas que interactúan con el empleado, como clientes y proveedores u otras partes interesadas. La retroalimentación de 360 grados se llama así porque solicita retroalimentación sobre el comportamiento de un empleado desde una variedad de puntos de vista (subordinado, lateral y de supervisión). Por lo tanto, puede contrastarse con la "retroalimentación descendente" (retroalimentación tradicional sobre el comportamiento y el desempeño laboral entregada a los subordinados únicamente por empleados supervisores o gerenciales; ver evaluación del desempeño tradicional ), o la "retroalimentación ascendente" entregada a los empleados supervisores o gerenciales únicamente por subordinados.
Las organizaciones han utilizado más comúnmente la retroalimentación de 360 grados con fines de desarrollo, proporcionándola a los empleados para ayudarlos a desarrollar habilidades y comportamientos laborales. Sin embargo, las organizaciones utilizan cada vez más la retroalimentación de 360 grados en las evaluaciones de desempeño y en las decisiones administrativas laborales (por ejemplo, salarios, ascensos). Cuando se utiliza la retroalimentación de 360 grados con fines de evaluación del desempeño, a veces se la denomina "revisión de 360 grados".
Existe un gran debate sobre si la retroalimentación de 360 grados debe utilizarse exclusivamente con fines de desarrollo [1] o también con fines de evaluación. [2] Esto se debe principalmente a la subjetividad y motivaciones de los proveedores de retroalimentación, a las variaciones entre evaluadores y a si los proveedores de retroalimentación tienen la capacidad de evaluar de manera justa el logro de los objetivos laborales y organizacionales. Si bien estos problemas existen cuando se utiliza la retroalimentación de 360 grados para el desarrollo, pueden ser más prominentes cuando los empleadores los utilizan con fines de evaluación del desempeño.
Los orígenes se remontan hacia 1930, con la Reichswehr alemana , cuando el psicólogo militar Johann Baptist Rieffert desarrolló una metodología para seleccionar candidatos a oficiales . Uno de los primeros usos registrados de encuestas para recopilar información sobre los empleados ocurrió en la década de 1950 en Esso Research and Engineering Company. [3] A partir de ahí, la idea de la retroalimentación de 360 grados cobró impulso y, en la década de 1990, la mayoría de los profesionales de recursos humanos y desarrollo organizacional entendieron el concepto. El problema fue que recopilar y cotejar la retroalimentación exigía un esfuerzo en papel que incluía complejos cálculos manuales o largos retrasos.
Sin embargo, debido al auge de Internet y la capacidad de realizar evaluaciones en línea, el uso de la retroalimentación por parte de múltiples evaluadores aumentó constantemente en popularidad. [4] La subcontratación de funciones de recursos humanos también ha creado un fuerte mercado para productos de retroalimentación de 360 grados por parte de consultores. Esto ha llevado a una proliferación de herramientas de retroalimentación de 360 grados en el mercado. [5]
Hoy en día, los estudios sugieren que más de un tercio de las empresas estadounidenses utilizan algún tipo de retroalimentación de múltiples fuentes. [6] Otros afirman que esta estimación se acerca al 90% de todas las empresas Fortune 500. [7] En los últimos años, esto se ha fomentado a medida que los servicios basados en Internet se han convertido en estándar en el desarrollo corporativo, con un menú cada vez mayor de características útiles (por ejemplo, múltiples opciones de idiomas, informes comparativos e informes agregados). [8]
La retroalimentación de 360 grados no es igualmente útil en todos los tipos de organizaciones ni en todos los tipos de trabajos. Además, el uso de herramientas de retroalimentación de 360 grados con fines de evaluación ha sido criticado ya que los criterios de desempeño pueden no ser válidos y no estar basados en el trabajo, los empleados pueden no estar adecuadamente capacitados para evaluar el desempeño de un compañero de trabajo y los proveedores de retroalimentación pueden manipular estos sistemas. [9] Se ha informado sobre la manipulación de las calificaciones de retroalimentación por parte de los empleados en algunas empresas que han utilizado retroalimentación de 360 grados para la evaluación del desempeño, incluidas GE (Welch 2001), IBM (Linman 2011) y Amazon (Kantor y Streitfeld 2015).
Algunos miembros del ejército estadounidense han criticado el uso de programas de retroalimentación de 360 grados en las decisiones laborales debido a problemas de validez y confiabilidad. [10] Otras ramas del gobierno estadounidense también han cuestionado las revisiones de retroalimentación de 360 grados. [11] Aún así, estas organizaciones continúan utilizando y perfeccionando sus evaluaciones que ofrecen retroalimentación de múltiples evaluadores en sus procesos de desarrollo. [12]
Muchos afirman que la adopción del enfoque de revisión de 360 grados es superior a otras formas tradicionales de evaluación y retroalimentación para evaluar el desempeño de los empleados. Cuando se implementa con éxito, este método puede proporcionar una evaluación más eficiente, exhaustiva y precisa de las revisiones de desempeño.
La cantidad y el nivel de capacitación en retroalimentación de 360 grados tanto para el evaluador como para el evaluado pueden afectar el nivel de precisión de la retroalimentación. Si no se proporciona ninguna orientación, el sesgo individual puede afectar las calificaciones del evaluador y la interpretación de la retroalimentación por parte del evaluado. [13] Sin embargo, incluso con medidas de capacitación implementadas, aún pueden ocurrir sesgos inconscientes debido a factores como las influencias culturales o la calidad de la relación entre el evaluador y el evaluado. [14] Además, si la retroalimentación del evaluador tiene consecuencias potenciales, la motivación del evaluador puede pasar de proporcionar retroalimentación precisa a proporcionar retroalimentación basada en razones automotivadas, como promover o dañar a un individuo en particular. [13] [15] Por lo tanto, es imperativo que se establezca una base de confianza entre los evaluadores y los evaluados para mejorar la responsabilidad de los evaluadores y la precisión de la retroalimentación. [16]
Es importante reconocer quién recibirá los datos recopilados y quién mantendrá la confidencialidad de esos datos. El gerente o empleado de RR.HH. que gestione la recopilación de datos deberá garantizar su confidencialidad. Cuando los participantes permanecen en el anonimato, es más probable que brinden comentarios más precisos. Además, los datos solo deben estar disponibles para el empleado que ha sido revisado y el gerente que facilitará la retroalimentación con fines de desarrollo. [16]
También es importante estandarizar cómo se recopila la información durante el proceso de revisión. La retroalimentación de 360 grados puede ser susceptible a una menor precisión según el estilo de evaluación utilizado. Las investigaciones han demostrado que los resultados de la retroalimentación pueden cambiar según la escala de calificación utilizada en la evaluación [13], así como la duración de la evaluación. [16] Además, los comentarios de los evaluadores pueden cambiar según el momento en que completaron la evaluación. [14]
Un estudio sobre los patrones de precisión del evaluador muestra que el tiempo que un evaluador ha conocido al individuo que está siendo evaluado tiene el mayor efecto en la precisión de una revisión de 360 grados. El estudio muestra que los sujetos del grupo "conocidos desde hace uno a tres años" son los más precisos, seguidos por los "conocidos desde hace menos de un año", seguidos por los "conocidos desde hace tres a cinco años" y los menos precisos son los "Conocido desde hace más de cinco años." El estudio concluye que las calificaciones más precisas provienen de aquellos que conocen al individuo que se está revisando el tiempo suficiente para superar la primera impresión, pero no tanto como para comenzar a generalizar favorablemente. [17]
Se ha sugerido que las evaluaciones de múltiples evaluadores a menudo generan opiniones contradictorias y que puede que no haya manera de determinar quién es la opinión precisa. [18] Los estudios también han indicado que las autocalificaciones son generalmente significativamente más altas que las calificaciones otorgadas por otros. [19] Deben tenerse en cuenta las motivaciones y los prejuicios de los proveedores de retroalimentación.
Varios estudios [20] indican que el uso de retroalimentación de 360 grados ayuda a mejorar el desempeño de los empleados porque ayuda a los evaluados a ver diferentes perspectivas de su desempeño. En un estudio de 5 años, [21] no se encontró ninguna mejora en las puntuaciones generales de los evaluadores del 1.º al 2.º año, pero las puntuaciones aumentaron con cada año que pasaba del 2.º al 4.º. Reilly y cols. (1996) encontraron que el desempeño aumentó entre la primera y la segunda administración, y mantuvo esta mejora dos años después. Estudios adicionales muestran que la retroalimentación de 360 grados puede predecir el desempeño futuro. [22]
Algunos autores sostienen, sin embargo, que existen demasiadas variables de confusión relacionadas con las evaluaciones de 360 grados como para generalizar de manera confiable su efectividad. [23] Bracken et al. (2001b) y Bracken y Timmreck (2001) se centran en características del proceso que probablemente también tengan efectos importantes en la creación de cambios de comportamiento. Greguras y Robie (1998) rastrearon cómo el número de evaluadores utilizados en cada categoría particular (subordinado directo, pares, gerente) afecta la confiabilidad de la retroalimentación. Su investigación demostró que los subordinados directos son los menos confiables y, por lo tanto, se requiere más participación para producir un resultado confiable. Múltiples investigaciones [24] han demostrado que la escala de respuestas puede tener un efecto importante en los resultados, y algunas escalas de respuesta son mejores que otras. Goldsmith y Underhill (2001) informan de la poderosa influencia del individuo evaluado que realiza un seguimiento con los evaluadores para discutir sus resultados, lo que no se puede hacer cuando la retroalimentación es anónima. Otros factores potencialmente poderosos que afectan el cambio de comportamiento incluyen cómo se seleccionan los evaluadores, la aprobación de los gerentes, la calidad de los instrumentos, la capacitación y orientación de los evaluadores, la capacitación de los participantes, la capacitación de los supervisores, el entrenamiento, la integración con los sistemas de recursos humanos y la rendición de cuentas. [25]
Un grupo de estudios propuso cuatro paradojas que explican por qué las evaluaciones de 360 grados no obtienen datos precisos: (1) la paradoja de los roles, en la que un evaluador entra en conflicto por ser al mismo tiempo igual y juez; (2) la paradoja del desempeño grupal, que admite que la gran mayoría del trabajo realizado en un entorno corporativo se realiza en grupos, no individualmente; (3) la paradoja de la medición, que muestra que las técnicas cualitativas o presenciales son mucho más efectivas que las meras calificaciones para facilitar el cambio; y (4) la paradoja de las recompensas, que muestra que los individuos que evalúan a sus pares se preocupan más por las recompensas asociadas con terminar la tarea que por el contenido real de la evaluación en sí. [26]
Estudios adicionales [27] no encontraron correlación entre las puntuaciones de evaluación de múltiples evaluadores de un empleado y sus puntuaciones de evaluación de desempeño de arriba hacia abajo (proporcionadas por el supervisor de la persona). Advierten que, si bien la retroalimentación de múltiples evaluadores se puede utilizar eficazmente para la evaluación, se debe tener cuidado en su implementación o los resultados se verán comprometidos. [28] Esta investigación sugiere que la retroalimentación de 360 grados y las evaluaciones de desempeño obtienen resultados diferentes. Por lo tanto, para evaluar el desempeño general se deben utilizar evaluaciones de desempeño tradicionales, así como retroalimentación de 360 grados. [29]
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