La gestión del rendimiento ( YM ) es una estrategia de fijación de precios variable , basada en la comprensión, la anticipación y la influencia del comportamiento del consumidor con el fin de maximizar los ingresos o las ganancias de un recurso fijo y limitado en el tiempo (como los asientos de las aerolíneas , las reservas de habitaciones de hotel o el inventario publicitario). [1] Como una rama específica y centrada en el inventario de la gestión de ingresos , la gestión del rendimiento implica el control estratégico del inventario para vender el producto correcto al cliente correcto en el momento correcto por el precio correcto. [2] Este proceso puede dar lugar a una discriminación de precios , en la que a los clientes que consumen bienes o servicios idénticos se les cobran precios diferentes. La gestión del rendimiento es un gran generador de ingresos para varias industrias importantes; Robert Crandall , ex presidente y director ejecutivo de American Airlines , le dio su nombre a la gestión del rendimiento y lo ha llamado "el desarrollo técnico más importante en la gestión del transporte desde que entramos en la desregulación". [3]
La gestión del rendimiento (YM) [4] se ha convertido en parte de la teoría y la práctica empresarial dominante en los últimos quince a veinte años. Ya sea una disciplina emergente o una nueva ciencia de la gestión (se la ha llamado de ambas formas), la gestión del rendimiento es un conjunto de estrategias y tácticas de maximización del rendimiento para mejorar la rentabilidad de ciertas empresas. Es compleja porque involucra varios aspectos del control de gestión, incluida la gestión de tarifas, la gestión de flujos de ingresos y la gestión de canales de distribución. La gestión del rendimiento es multidisciplinaria porque combina elementos de marketing, operaciones y gestión financiera en un nuevo enfoque altamente exitoso. Los estrategas de gestión del rendimiento deben trabajar con frecuencia con uno o más departamentos al diseñar e implementar estrategias de gestión del rendimiento. [5]
En general, se considera que la desregulación es el catalizador de la gestión del rendimiento en la industria de las aerolíneas, pero esto tiende a pasar por alto el papel de los sistemas de distribución global (GDS). Se puede argumentar que el paradigma de precios fijos se produce como resultado del consumo descentralizado. Con la producción en masa , la fijación de precios se convirtió en una actividad de gestión centralizada y el personal de contacto con el cliente se centró exclusivamente en el servicio al cliente . El comercio electrónico , del que los GDS fueron la primera ola, creó un entorno en el que se podían gestionar grandes volúmenes de ventas sin una gran cantidad de personal de servicio al cliente. También dieron al personal de gestión acceso directo al precio en el momento del consumo y una rica captura de datos para la toma de decisiones futuras.
El 17 de enero de 1985, American Airlines lanzó las tarifas Ultimate Super Saver en un esfuerzo por competir con la aerolínea de bajo costo People Express Airlines . Donald Burr, el CEO de People Express, es citado diciendo: "Éramos una empresa vibrante y rentable de 1981 a 1985, y luego nos dimos cuenta de que perdíamos 50 millones de dólares al mes... Habíamos sido rentables desde el día en que comenzamos hasta que American nos atacó con las tarifas Ultimate Super Savers". en el libro Revenue Management de Robert G. Cross, presidente y CEO de Revenue Analytics . Los sistemas de gestión de rendimiento desarrollados en American Airlines fueron reconocidos por el comité del Premio Edelman de INFORMS por contribuir a la aerolínea con 1.400 millones de dólares en un período de tres años.
La gestión del rendimiento se extendió a otras empresas de viajes y transporte a principios de la década de 1990. Cabe destacar la implementación de la gestión del rendimiento en National Car Rental. En 1993, General Motors se vio obligada a asumir un cargo de $744 millones contra las ganancias relacionadas con su propiedad de National Car Rental . En respuesta, el programa de National amplió la definición de gestión del rendimiento para incluir la gestión de la capacidad , los precios y el control de las reservas. Como resultado de este programa, General Motors pudo vender National Car Rental por un estimado de $1.2 mil millones. La gestión del rendimiento dio paso a la práctica más general de la gestión de ingresos. Mientras que la gestión de ingresos implica predecir el comportamiento del consumidor segmentando los mercados, pronosticando la demanda y optimizando los precios para varios tipos diferentes de productos, la gestión del rendimiento se refiere específicamente a maximizar los ingresos a través del control de inventario. [3] Algunas implementaciones notables de gestión de ingresos incluyen la NBC , que acredita a su sistema $200 millones en ventas de publicidad mejoradas de 1996 a 2000, la iniciativa de precios objetivo en UPS y la gestión de ingresos en el Texas Children's Hospital. Desde el año 2000, gran parte de los precios dinámicos, la gestión de promociones y los paquetes dinámicos que sustentan los sitios de comercio electrónico aprovechan las técnicas de gestión de ingresos. En 2002, GMAC lanzó una de las primeras implementaciones de la gestión de ingresos basada en la Web en el sector de servicios financieros.
También ha habido fracasos y meteduras de pata de alto perfil. Amazon.com fue criticada por cambios irracionales de precios que resultaron de un error en el software de gestión de ingresos . Los planes de la Coca-Cola Company para una máquina expendedora de precios dinámicos se suspendieron como resultado de las reacciones negativas de los consumidores. La gestión de ingresos también es culpada por gran parte de las dificultades financieras que actualmente experimentan las aerolíneas tradicionales . Se podría decir que la dependencia de las principales aerolíneas de tarifas altas en mercados cautivos creó las condiciones para que las aerolíneas de bajo costo prosperaran.
Existen tres condiciones esenciales para que la gestión del rendimiento sea aplicable:
Si los recursos disponibles no son fijos ni perecederos, el problema se limita a la logística, es decir, a la gestión de inventarios o de la producción. Si todos los clientes pagaran el mismo precio por utilizar la misma cantidad de recursos, el reto se limitaría quizás a vender lo más rápido posible, por ejemplo, si existen costes por mantener inventarios.
La gestión del rendimiento es especialmente relevante en los casos en que los costos constantes son relativamente altos en comparación con los costos variables . Cuanto menor sea el costo variable, más contribuirán los ingresos adicionales obtenidos a la ganancia general. Esto se debe a que se centra en maximizar los ingresos marginales esperados para una operación y un horizonte de planificación determinados . Optimiza la utilización de los recursos al garantizar la disponibilidad de inventario para los clientes con la mayor contribución esperada a los ingresos netos y extraer el mayor nivel de "disposición a pagar" de toda la base de clientes . Los profesionales de la gestión del rendimiento suelen afirmar que se obtienen ganancias incrementales de ingresos de entre el 3% y el 7%. En muchas industrias, esto puede equivaler a un aumento de más del 100% en las ganancias.
La gestión del rendimiento ha alterado significativamente la industria de los viajes y la hostelería desde su creación a mediados de los años 1980. Requiere analistas con un conocimiento detallado del mercado y sistemas informáticos avanzados que implementen técnicas matemáticas sofisticadas para analizar el comportamiento del mercado y captar oportunidades de ingresos. Ha evolucionado a partir del sistema que las aerolíneas inventaron como respuesta a la desregulación y se extendió rápidamente a los hoteles, las empresas de alquiler de coches , las líneas de cruceros , los medios de comunicación, las telecomunicaciones y la energía, por nombrar algunos. Su eficacia para generar ingresos incrementales a partir de una operación y una base de clientes existentes la ha hecho especialmente atractiva para los líderes empresariales que prefieren generar rentabilidad a partir del crecimiento de los ingresos y la mejora de la capacidad en lugar de la reducción de personal y de los costes.
En el caso de las aerolíneas de pasajeros , la capacidad se considera fija porque cambiar el avión que realiza un determinado servicio en función de la demanda es la excepción y no la regla. Cuando el avión despega, los asientos no vendidos no pueden generar ningún ingreso y, por lo tanto, se puede decir que se han perdido o se han estropeado. Las aerolíneas utilizan un software especializado para controlar cómo se reservan los asientos y reaccionar en consecuencia. Existen varios controles de inventario, como un sistema de inventario anidado. Por ejemplo, las aerolíneas pueden ofrecer descuentos en vuelos de baja demanda, en los que es probable que el vuelo no se agote. Cuando hay un exceso de demanda, los asientos se pueden vender a un precio más alto.
Otra forma de captar la diversa disposición a pagar es la segmentación del mercado . Una empresa puede reorganizar su inventario básico en diferentes productos con este fin. En el caso de las aerolíneas de pasajeros, esto significa implementar restricciones de compra, requisitos de duración de la estadía y exigir tarifas por cambiar o cancelar boletos.
La aerolínea necesita mantener una cantidad específica de asientos en reserva para atender la probable demanda de asientos de alta tarifa. Este proceso puede ser administrado por controles de inventario o por la administración de las reglas de tarifas como las restricciones AP (Compra Anticipada) [ aclaración necesaria ] . (compra anticipada con 30 días de anticipación, compra anticipada con 21 días de anticipación, compra anticipada con 14 días de anticipación, compra anticipada con 7 días de anticipación, tarifas del día de salida/sin cita previa) [ aclaración necesaria ] El precio de cada asiento varía directamente con la cantidad de asientos reservados, es decir, cuantos menos asientos se reserven para una categoría en particular, menor será el precio de cada asiento. Esto continuará hasta que el precio del asiento en la clase premium sea igual al de los de la clase concesionaria. Dependiendo de esto, se establece un precio mínimo (precio más bajo) para el próximo asiento que se venda.
Los hoteles utilizan este sistema de forma muy similar para calcular las tarifas. La gestión del rendimiento es una de las estrategias de fijación de precios más habituales en el sector hotelero para aumentar las reservas y los ingresos.
En el sector residencial multifamiliar , el software de gestión de ingresos comenzó a utilizarse alrededor de 2001, con Archstone-Smith ayudando a desarrollar el sistema de gestión de ingresos LRO (Lease Rent Options) de Rainmaker. Otro sistema temprano fue el sistema de optimización de activos YieldStar de RealPage . [6] Para 2024, los sistemas se habían desarrollado en plataformas basadas en la nube conocidas como sistemas de gestión de ingresos (RMS). Estos sistemas son ampliamente utilizados por los hoteles para ayudar a optimizar sus ingresos, ya que automatizan el sistema de reservas, fijando dinámicamente el precio de las habitaciones en función de la actividad en tiempo real, lo que aumenta los ingresos y la ocupación, además de proporcionar una mejor previsión. [7] [8] Algunos software RMS se incluyen como un sistema independiente, pero a veces vienen como parte de un sistema de gestión de propiedades (PMS) más grande. [9]
En el sector del alquiler de coches, la gestión del rendimiento se ocupa de la venta de seguros opcionales, exenciones de responsabilidad por daños y mejoras de vehículos. Representa una parte importante de la rentabilidad de la empresa de alquiler y se controla a diario. En el sector del alquiler de equipos, la gestión del rendimiento es un método para gestionar las tarifas de alquiler en función de la capacidad (flota disponible) y la demanda. [10]
La gestión del rendimiento se ha introducido en la industria del autobús con empresas como Megabus (Reino Unido) , Megabus (Norteamérica) , BoltBus y easyBus , que operan redes de bajo coste en el Reino Unido y partes de los Estados Unidos, y más recientemente, nakedbus.com e Intercape, que tienen redes en Nueva Zelanda y Sudáfrica. Ahora opera y se desarrolla en Chile por SARCAN, una empresa chilena que proporciona sistemas de gestión de ingresos y rendimiento enfocados en esta industria, con la empresa Turbus como cliente principal. El servicio finlandés de autobuses interurbanos de bajo coste OnniBus , así como el polaco PolskiBus , basan su flujo de ingresos en la gestión del rendimiento.
Las compañías de seguros utilizan la optimización de precios (primas) para mejorar la rentabilidad de las ventas de pólizas. El método es ampliamente utilizado por las aseguradoras de daños y responsabilidad civil y los corredores en el Reino Unido, España y, en menor medida, en los EE. UU. Varios proveedores, como Earnix, Willis Towers Watson , EMB [ cita requerida ] , ODG [ cita requerida ] , proporcionan software de optimización de precios especializado para la industria.
En promedio, los proveedores de servicios de comunicaciones utilizan un promedio de apenas entre el 35 y el 40 por ciento de la capacidad de red disponible. [11] Recientemente, los proveedores de software de telecomunicaciones como Telcordia [12] y Ericsson [11] han promovido la gestión del rendimiento como una estrategia para que los proveedores de servicios de comunicaciones generen ingresos adicionales y reduzcan los gastos de capital maximizando el uso del ancho de banda de red disponible por parte de los suscriptores. [13] Los enfoques incluyen basar una estrategia en servicios innovadores diseñados explícitamente para utilizar solo la capacidad sobrante y tomar prestados métodos probados de la industria de las aerolíneas. [14] El enfoque puede ser más difícil de implementar en la industria de las telecomunicaciones que en el sector de las aerolíneas debido a la dificultad de controlar y, a veces, denegar el acceso a la red a los clientes. [15]
Las similitudes que existen entre las industrias de las aerolíneas y las telecomunicaciones incluyen un gran costo hundido combinado con un bajo costo marginal, inventario perecedero, reservas, flexibilidad de precios y la oportunidad de aumentar las ventas. [16] Las diferencias que presentan desafíos para los proveedores de servicios de comunicaciones incluyen transacciones de bajo valor y complejidad general de la red. Los enfoques sugeridos para ejecutar una estrategia de gestión de rendimiento exitosa incluyen la recopilación precisa de información de la red, la asignación de capacidad de ancho de banda que no afecte la calidad del servicio, la implementación de software de gestión de servicios como política en tiempo real y cobro en tiempo real , y el uso de nuevos canales de marketing para llegar a los consumidores [11] [16] con servicios innovadores.
La gestión del rendimiento en las ventas de publicidad online es en esencia la misma que en otras industrias mencionadas anteriormente: gestionar la oferta/inventario de los editores (impresiones de banner) con la demanda del mercado, al mejor precio (CPM/RPM) mientras se aseguran las tasas de llenado más altas posibles.
Si bien los ferrocarriles vendían tradicionalmente billetes totalmente flexibles que eran válidos para todos los trenes en un día determinado o incluso para varios días, la desregulación y la privatización (parcial) introdujeron la gestión del rendimiento en el Reino Unido, así como para los servicios de alta velocidad en Alemania o Francia. Los billetes para la misma ruta pueden costar tan solo 19 euros, pero también pueden alcanzar precios de tres dígitos según la hora de salida, la demanda y el momento en que se reserva el billete.
La gestión del rendimiento ha ganado cada vez más popularidad en la industria del esquí, especialmente en los mercados norteamericanos. Esto abarca desde barreras de tarifas no físicas [17] , que incluyen diferenciación por edad y validez, hasta precios totalmente dinámicos. Los determinantes de dichos precios variables incluyen factores de demanda esperada específicos de la fecha (días festivos institucionales y públicos, fines de semana, clima, tamaño y accesibilidad del complejo, etc.)
En el sector del alojamiento profesional de mascotas, la demanda predecible supera con creces la oferta fija, por lo que la gestión del rendimiento se ha convertido en una práctica cada vez más popular en este segmento de negocios. Al igual que en el sector hotelero, estos sistemas ayudan a evaluar qué restricciones implementar, como la duración de la estadía, la tarifa no reembolsable o la proximidad a la llegada, y también a garantizar que se vendan habitaciones y servicios al precio correcto a la persona correcta en el momento correcto.
La gestión del rendimiento y la econometría se centran en la previsión detallada y la optimización matemática de las oportunidades de ingresos marginales. Las oportunidades surgen de la segmentación de la disposición a pagar de los consumidores. Si el mercado de un bien en particular sigue la sencilla relación lineal Precio/Demanda que se ilustra a continuación, con un único precio fijo de 50 dólares hay suficiente demanda para vender 50 unidades de inventario. Esto da como resultado unos ingresos de 2500 dólares. Sin embargo, la misma relación Precio/Demanda produce 4000 dólares si se presentan a los consumidores varios precios.
En la práctica, el enfoque de segmentación se basa en barreras adecuadas entre los consumidores para que no todos compren al precio más bajo ofrecido. Las aerolíneas utilizan el momento de la compra para crear esta segmentación, y los clientes que reservan más tarde pagan las tarifas más altas. La industria de la moda utiliza el tiempo en la dirección opuesta, y aplica descuentos más tarde en la temporada de ventas, cuando el artículo ya no está de moda o no es apropiado para la época del año. Otros enfoques de barreras implican atributos que crean un valor sustancial para el consumidor con poco o ningún costo para el vendedor. Un pase para el backstage en un concierto es un buen ejemplo de esto. Inicialmente, la gestión del rendimiento evitó la complejidad causada por la interacción del precio absoluto y la posición de precio utilizando sustitutos del precio, como la clase de reserva. A mediados de la década de 1990, la mayoría de las implementaciones incorporaron algunas medidas de elasticidad de precio . Las aerolíneas fueron excepcionales en este caso, prefiriendo centrarse en una segmentación más detallada mediante la implementación de sistemas O&D (Origen y Destino).
En el centro del proceso de toma de decisiones de gestión del rendimiento se encuentra la disyuntiva entre los rendimientos marginales de los segmentos que compiten por el mismo inventario. En los casos de capacidad limitada, existe una decisión de “pájaro en mano” que obliga al vendedor a rechazar a los clientes que generan menores ingresos con la esperanza de que el inventario se pueda vender en un segmento de mayor valor. A veces se identifica erróneamente que la disyuntiva ocurre en la intersección de las curvas de ingresos marginales de los segmentos en competencia. Si bien esto es correcto cuando respalda las decisiones de marketing en las que el acceso a ambos segmentos es equivalente, es incorrecto para las decisiones de control de inventario . En estos casos, la intersección de la curva de ingresos marginales del segmento de mayor valor con el valor real del segmento de menor valor es el punto de interés.
En el caso ilustrado aquí, una empresa de alquiler de coches debe establecer niveles de protección para sus segmentos de mayor valor. Al estimar dónde la curva de ingresos marginales del segmento de lujo se cruza con el valor real del alquiler del segmento de coches de tamaño medio, la empresa puede decidir cuántos coches de lujo poner a disposición de los arrendatarios de coches de tamaño medio. El punto en el que la línea vertical de este punto de intersección se cruza con el eje de demanda (horizontal) determina cuántos coches de lujo se deben proteger para los arrendatarios genuinos de coches de lujo. La necesidad de calcular los niveles de protección ha dado lugar a una serie de soluciones heurísticas, entre las que destacan EMSRa y EMSRb, que significan Expected Marginal Seat Revenue versión a y b respectivamente. El punto de equilibrio de interés se encuentra utilizando la regla de Littlewood , que establece que la demanda de debería aceptarse siempre que
2 1 1
donde es el valor del segmento de menor valor, es el valor del segmento de mayor valor, es la demanda del segmento de mayor valor y es la capacidad restante
Esta ecuación se reorganiza para calcular los niveles de protección de la siguiente manera:
1 −1 2 1
En otras palabras, el vendedor desea proteger 1 unidad de inventario para el segmento de mayor valor, donde 1 es igual a la probabilidad inversa de demanda de la relación de ingresos del segmento de menor valor con el segmento de mayor valor. Esta ecuación define el algoritmo EMSRa, que maneja el caso de dos segmentos. EMSRb es más inteligente y maneja múltiples segmentos comparando los ingresos del segmento de menor valor con un promedio ponderado de la demanda de los ingresos de los segmentos de mayor valor. Ninguna de estas heurísticas produce la respuesta exacta y cada vez más implementaciones utilizan la simulación de Monte Carlo para encontrar niveles de protección óptimos.
Desde mediados de los años 1990, se han desarrollado modelos matemáticos cada vez más sofisticados , como la formulación de programación dinámica iniciada por Talluri y Van Ryzin [18], que ha llevado a estimaciones más precisas de los precios de oferta. Los precios de oferta representan el precio mínimo que un vendedor debe aceptar por una sola pieza de inventario y son mecanismos de control populares para hoteles y empresas de alquiler de automóviles. Los modelos derivados de los avances en ingeniería financiera son intrigantes, pero han sido inestables y difíciles de poner en práctica. La gestión del rendimiento tiende a centrarse en entornos que son menos racionales que los mercados financieros .
Las empresas que se dedican a la gestión del rendimiento suelen utilizar sistemas informáticos de gestión del rendimiento para ello. Internet ha facilitado enormemente este proceso.
Las empresas que utilizan la gestión del rendimiento revisan periódicamente las transacciones de bienes o servicios ya suministrados y de bienes o servicios que se suministrarán en el futuro. También pueden revisar información (incluidas las estadísticas) sobre eventos (eventos futuros conocidos, como vacaciones, o eventos pasados inesperados, como ataques terroristas ), información competitiva (incluidos los precios), patrones estacionales y otros factores pertinentes que afectan las ventas. Los modelos intentan pronosticar la demanda total de todos los productos/servicios que ofrecen, por segmento de mercado y nivel de precio . Dado que la demanda total normalmente excede lo que la empresa en particular puede producir en ese período, los modelos intentan optimizar la producción de la empresa para maximizar los ingresos.
La optimización intenta responder a la pregunta: "Dadas nuestras limitaciones operativas, ¿cuál es la mejor combinación de productos y/o servicios que podemos producir y vender en el período, y a qué precios, para generar los mayores ingresos esperados?"
La optimización puede ayudar a la empresa a ajustar los precios y a asignar capacidad entre los segmentos del mercado para maximizar los ingresos esperados. Esto se puede hacer en diferentes niveles de detalle:
La gestión del rendimiento es especialmente adecuada para la venta de productos perecederos, es decir, bienes que se vuelven invendibles en un momento determinado (por ejemplo, billetes de avión justo después de que despegue un vuelo). Las industrias que utilizan la gestión del rendimiento incluyen aerolíneas, hoteles, estadios y otros lugares con un número fijo de asientos, y publicidad. Con un pronóstico anticipado de la demanda y flexibilidad de precios, los compradores se autoclasificarán en función de su sensibilidad al precio (utilizando más energía en horas de baja demanda o yendo al teatro a mitad de semana), su sensibilidad a la demanda (deben tener el vuelo más costoso a primera hora de la mañana o deben ir a la ópera el sábado por la noche) o su momento de compra (generalmente pagando una prima por reservar tarde).
De esta manera, el objetivo general de la gestión del rendimiento es proporcionar una combinación óptima de bienes a distintos niveles de precio en diferentes momentos o para diferentes cestas de características. El sistema intentará mantener una distribución de las compras a lo largo del tiempo que sea equilibrada y elevada.
Una buena gestión del rendimiento maximiza (o al menos aumenta significativamente) la producción de ingresos para la misma cantidad de unidades, aprovechando la previsión de períodos de alta demanda/baja demanda, trasladando eficazmente la demanda de períodos de alta demanda a períodos de baja demanda y cobrando una prima por las reservas tardías. Si bien los sistemas de gestión del rendimiento tienden a generar mayores ingresos, los flujos de ingresos tienden a llegar más tarde en el horizonte de reservas, ya que se reserva más capacidad para la venta tardía a precios superiores.
Las empresas que se enfrentan a la falta de poder de fijación de precios a veces recurren a la gestión del rendimiento como último recurso. Después de uno o dos años de utilizar la gestión del rendimiento, muchas de ellas se sorprenden al descubrir que, en realidad, han bajado los precios de la mayoría de sus localidades de ópera, habitaciones de hotel u otros productos. Es decir, ofrecen descuentos mucho mayores con mayor frecuencia en las horas de menor demanda, mientras que aumentan los precios solo marginalmente en las horas punta, lo que se traduce en mayores ingresos en general.
Al hacer esto, en realidad han aumentado la cantidad demandada al introducir selectivamente muchos más puntos de precio, a medida que conocen y reaccionan a la diversidad de intereses y motivos de compra de sus clientes.
Algunos consumidores están preocupados [ cita requerida ] por la posibilidad de que la gestión del rendimiento los penalice por condiciones que no se pueden evitar y que no es ético penalizar. Por ejemplo, las fórmulas, algoritmos y redes neuronales que determinan los precios de los billetes de avión podrían tener en cuenta la información de los viajeros frecuentes, que incluye una gran cantidad de información socioeconómica , como la edad y la dirección del domicilio. La aerolínea podría entonces cobrar precios más altos a los consumidores que tengan entre determinadas edades o que vivan en barrios con una riqueza media más alta, incluso si esos barrios también incluyen hogares pobres. Muy pocas (si es que hay alguna) aerolíneas que utilicen la gestión del rendimiento pueden [ cita requerida ] emplear este nivel de discriminación de precios porque los precios no se fijan en función de las características del comprador, que en cualquier caso a menudo no se conocen en el momento de la compra.
Algunos consumidores pueden objetar que les resulta imposible boicotear la gestión del rendimiento al comprar algunos bienes, como billetes de avión.
La gestión del rendimiento también incluye muchas prácticas no controvertidas y más frecuentes, como la variación de los precios a lo largo del tiempo para reflejar la demanda. Este nivel de gestión del rendimiento constituye la mayor parte de la gestión del rendimiento en la industria aérea. Por ejemplo, las aerolíneas pueden fijar un precio más alto para un billete el domingo después del Día de Acción de Gracias que para el domingo de la semana siguiente. Alternativamente, pueden hacer que los billetes sean más caros si se compran en el último minuto que si se compran con seis meses de antelación. El objetivo de este nivel de gestión del rendimiento es, esencialmente, intentar forzar la demanda a igualar o superar la oferta.
Cuando se introdujo la gestión del rendimiento a principios de los años 90, principalmente en la industria de las aerolíneas, muchos sugirieron que, a pesar del evidente aumento inmediato de los ingresos, podría perjudicar la satisfacción y la lealtad de los clientes, interferir con el marketing relacional y alejar a los clientes de las empresas que utilizaban la gestión del rendimiento a las que no lo hacían. Los programas de viajero frecuente se desarrollaron como respuesta para recuperar la lealtad de los clientes y recompensar a los pasajeros frecuentes y de alto rendimiento . Hoy en día, la gestión del rendimiento es casi universal en muchas industrias, incluidas las aerolíneas.
A pesar de que en teoría se optimizan los ingresos, la introducción de la gestión del rendimiento no siempre logra ese objetivo en la práctica debido a problemas de imagen corporativa . En 2002, Deutsche Bahn , la empresa ferroviaria nacional alemana , experimentó con la gestión del rendimiento para los pasajeros frecuentes que utilizaban tarjetas de fidelidad . [19] El modelo de precios fijos que había existido durante décadas fue reemplazado por un modelo de precios más sensible a la demanda, pero esa reforma resultó muy impopular entre los pasajeros y condujo a protestas generalizadas y a una disminución en el número de pasajeros. [20] [21]
Recientemente, las personas que trabajan en el área de investigación de operaciones conductuales han comenzado a estudiar las decisiones de gestión del rendimiento de los tomadores de decisiones humanos reales. Una pregunta que esta investigación aborda es cuánto podrían aumentar los ingresos si los gerentes confiaran en los sistemas de gestión del rendimiento en lugar de su propio juicio al tomar decisiones de precios. Utilizando métodos de economía experimental , este trabajo ha revelado que es probable que los sistemas de gestión del rendimiento aumenten los ingresos significativamente. Además, esta investigación revela que los "errores" en las decisiones de gestión del rendimiento tienden a ser bastante sistemáticos. Por ejemplo, Bearden, Murphy y Rappaport demostraron que con respecto a las políticas de maximización de ingresos esperados, las personas tienden a fijar precios demasiado altos cuando tienen altos niveles de inventario y demasiado bajos cuando sus niveles de inventario son bajos.
A medida que el software de gestión de ingresos aumenta los alquileres, la industria está repensando sus métricas y métodos tradicionales.
