Crisis management is the process by which an organization deals with a disruptive and unexpected event that threatens to harm the organization or its stakeholders.[1] The study of crisis management originated with large-scale industrial and environmental disasters in the 1980s.[2][3] It is considered to be the most important process in public relations.[3]
Three elements are common to a crisis: (a) a threat to the organization, (b) the element of surprise, and (c) a short decision time.[4] Venette argues that "crisis is a process of transformation where the old system can no longer be maintained".[5] Therefore, the fourth defining quality is the need for change. If change is not needed, the event could more accurately be described as a failure or incident.
In contrast to risk management, which involves assessing potential threats and finding the best ways to avoid those threats, crisis management involves dealing with threats before, during, and after they have occurred. It is a discipline within the broader context of management consisting of skills and techniques required to identify, assess, understand, and cope with a serious situation, especially from the moment it first occurs to the point that recovery procedures start.
Crisis management is a situation-based management system that includes clear roles and responsibilities and processes related organizational requirements company-wide. The response shall include action in the following areas: crisis prevention, crisis assessment, crisis handling, and crisis termination. The aim of crisis management is to be well prepared for crisis, ensure a rapid and adequate response to the crisis, maintaining clear lines of reporting and communication in the event of crisis and agreeing rules for crisis termination.
The techniques of crisis management include a number of consequent steps from the understanding of the influence of the crisis on the corporation to preventing, alleviating, and overcoming the different types of crisis.[citation needed] Crisis management consists of different aspects including:
Los métodos de gestión de crisis de una empresa u organización se denominan plan de gestión de crisis. La norma británica BS11200:2014 proporciona una base útil para comprender la terminología y los marcos relacionados con las crisis; en este documento la atención se centra en la exposición corporativa a los riesgos, en particular a los eventos del cisne negro que resultan en amenazas estratégicas significativas para las organizaciones. Actualmente se está trabajando para desarrollar una norma internacional.
En ocasiones se hace referencia a la gestión de crisis como gestión de incidentes , aunque varios especialistas de la industria como Peter Power sostienen que el término "gestión de crisis" es más exacto. [6]
Una mentalidad de crisis requiere la capacidad de pensar en el peor de los casos y al mismo tiempo sugerir numerosas soluciones. El ensayo y error es una disciplina aceptada, ya que la primera línea de defensa podría no funcionar. Es necesario mantener una lista de planes de contingencia y estar siempre alerta. Las organizaciones y los individuos siempre deben estar preparados con un plan de respuesta rápida a emergencias que requerirían análisis, simulacros y ejercicios. [7]
La credibilidad y reputación de las organizaciones está fuertemente influenciada por la percepción de sus respuestas durante situaciones de crisis. La organización y comunicación que implica responder a una crisis de manera oportuna constituye un desafío en las empresas. Debe haber una comunicación abierta y consistente en toda la jerarquía para contribuir a un proceso exitoso de comunicación de crisis .
Los términos relacionados gestión de emergencias y gestión de la continuidad del negocio se centran respectivamente en la respuesta rápida pero de corta duración del tipo "primeros auxilios" (por ejemplo, apagar el incendio) y las fases de recuperación y restauración a más largo plazo (por ejemplo, trasladar las operaciones a otro sitio). La crisis también es una faceta de la gestión de riesgos , aunque probablemente no sea cierto decir que la gestión de crisis representa un fracaso de la gestión de riesgos, ya que nunca será posible mitigar totalmente las posibilidades de que ocurran catástrofes.
Durante el proceso de gestión de crisis, es importante identificar los tipos de crisis en el sentido de que diferentes crisis requieren el uso de diferentes estrategias de gestión de crisis. [8] Las crisis potenciales son enormes, pero pueden agruparse. [8]
Lerbinger [9] clasificó ocho tipos de crisis
Natural disaster related crises, typically natural disasters, are such environmental phenomena as earthquakes, volcanic eruptions, tornadoes and hurricanes, floods, landslides, tsunamis, storms, and droughts that threaten life, property, and the environment itself.[8][9]
Technological crises are caused by human application of science and technology. Technological accidents inevitably occur when technology becomes complex and coupled and something goes wrong in the system as a whole (Technological breakdowns). Some technological crises occur when human error causes disruptions (Human breakdowns[8]). People tend to assign blame for a technological disaster because technology is subject to human manipulation. That said, a decent amount of research demonstrates that the remedy or response strategy after a technological crisis (such as a data breach) can contribute significantly to an organization's overall reputation. There is also a cross-sectional difference among firms – firms with higher reputations tend to be less impacted by the blame on the technological crisis.[10] In contrast, people do not hold anyone responsible for natural disaster. When an accident creates significant environmental damage, the crisis is categorized as megadamage.[8] Samples include software failures, industrial accidents, and oil spills.[8][9]
Confrontation crisis occur when discontented individuals and/or groups fight businesses, government, and various interest groups to win acceptance of their demands and expectations. The common type of confrontation crisis is boycotts, and other types are picketing, sit-ins, ultimatums to those in authority, blockade or occupation of buildings, and resisting or disobeying police.
An organization faces a crisis of malevolence when opponents or miscreant individuals use criminal means or other extreme tactics for the purpose of expressing hostility or anger toward, or seeking gain from, a company, country, or economic system, perhaps with the aim of destabilizing or destroying it. Sample crises include product tampering, kidnapping, malicious rumors, terrorism, cybercrime and espionage.[8][9]
Ejemplo: asesinatos de Tylenol en Chicago
Las crisis ocurren cuando la administración toma acciones que sabe que dañarán o pondrán a las partes interesadas en riesgo de sufrir daños sin las precauciones adecuadas. [8] Lerbinger [9] especificó tres tipos diferentes de crisis de fechorías organizacionales: crisis de valores gerenciales sesgados, crisis de engaño y crisis de mala conducta gerencial.
Las crisis de valores gerenciales sesgados se producen cuando los gerentes favorecen las ganancias económicas a corto plazo y descuidan valores sociales más amplios y a partes interesadas distintas de los inversionistas. Este estado de valores desequilibrados tiene sus raíces en el credo empresarial clásico que se centra en los intereses de los accionistas y tiende a ignorar los intereses de otras partes interesadas, como los clientes, los empleados y la comunidad.
Las crisis de engaño ocurren cuando la gerencia oculta o tergiversa información sobre sí misma y sus productos en sus tratos con los consumidores y otros.
Algunas crisis son causadas no sólo por valores sesgados y engaños sino también por una amoralidad y una ilegalidad deliberadas.
Las crisis ocurren cuando un empleado o ex empleado comete violencia contra otros empleados por motivos organizacionales.
La información falsa sobre una organización o sus productos crea una crisis que daña la reputación de la organización. La muestra vincula a la organización con grupos radicales o historias de que sus productos están contaminados. [8]
Estas ocurren cuando la crisis fue provocada por personas, por ejemplo, crisis financieras globales, accidentes de transporte, destrucción masiva.
Alan Hilburg, un pionero en la gestión de crisis, define las crisis organizacionales como crisis agudas o crisis crónicas. Hilburg también creó el concepto de Crisis Arc. Erika Hayes James, psicóloga organizacional de la Escuela de Graduados en Negocios Darden de la Universidad de Virginia, identifica dos tipos principales de crisis organizacional. [11] James define la crisis organizacional como "cualquier situación cargada de emociones que, una vez que se hace pública, invita a una reacción negativa de las partes interesadas y, por lo tanto, tiene el potencial de amenazar el bienestar financiero, la reputación o la supervivencia de la empresa o de una parte de ella". [12]
Las crisis repentinas son circunstancias que ocurren sin previo aviso y fuera del control de una institución. En consecuencia, las crisis repentinas suelen ser situaciones de las que no se culpa a la institución ni a sus dirigentes.
Las crisis latentes se diferencian de las crisis repentinas en que comienzan como problemas internos menores que, debido a la negligencia del gerente, evolucionan hasta alcanzar un estado de crisis. Se trata de situaciones en las que se culpa a los líderes de la crisis y su posterior efecto en la institución en cuestión. [12]
James clasifica cinco fases de la crisis que requieren competencias específicas de liderazgo en crisis. [12] Cada fase contiene un obstáculo que un líder debe superar para mejorar la estructura y las operaciones de una organización. El estudio de caso de James sobre la crisis en el sector de servicios financieros, por ejemplo, explora por qué los acontecimientos de crisis erosionan la confianza pública en el liderazgo. La investigación de James demuestra cómo las competencias de liderazgo de integridad, intención positiva, capacidad, respeto mutuo y transparencia impactan el proceso de creación de confianza. [13]
La detección de señales es la etapa de una crisis en la que los líderes deberían, aunque no siempre lo hacen, detectar señales de alerta temprana (banderas rojas) que sugieren la posibilidad de una crisis. Las etapas de detección de una crisis incluyen:
Es durante esta etapa que los manejadores de crisis comienzan a prepararse o evitar la crisis que se había presagiado en la etapa de detección de señales. Hilburg ha demostrado que el uso de un modelo de impacto/probabilidad permite a las organizaciones predecir con bastante precisión escenarios de crisis. Ha reconocido que el mayor desafío organizacional es "decir la verdad al poder" para predecir los peores escenarios. La misión principal de organizaciones como la Cruz Roja es prepararse y prevenir la escalada de eventos de crisis. Walmart ha sido descrito como un abanderado de ayuda de emergencia [ cita requerida ] después de haber presenciado el esfuerzo increíblemente rápido y bien coordinado para llevar suministros a la costa del Golfo de los Estados Unidos en anticipación al huracán Katrina .
Generalmente la etapa más vívida, el objetivo de la contención de la crisis y el control de daños es limitar las amenazas a la reputación, las finanzas, la seguridad y otras amenazas a la supervivencia de la empresa. Los manejadores de crisis trabajan diligentemente durante esta etapa para poner fin a la crisis lo más rápido posible para limitar la publicidad negativa a la organización y pasar a la fase de recuperación empresarial.
Cuando ocurre una crisis, las organizaciones deben poder continuar con sus negocios en medio de la crisis y al mismo tiempo planificar cómo se recuperarán del daño que causó la crisis. Quienes manejan las crisis no sólo participan en la planificación de la continuidad (determinando los recursos humanos, financieros y tecnológicos necesarios para mantener la organización en funcionamiento), sino que también buscarán activamente la resiliencia organizacional.
A raíz de una crisis, los tomadores de decisiones organizacionales adoptan una orientación de aprendizaje y utilizan la experiencia previa para desarrollar nuevas rutinas y comportamientos que, en última instancia, cambian la forma en que opera la organización. Los mejores líderes reconocen esto y son decididos y hábiles a la hora de encontrar las oportunidades de aprendizaje inherentes a cada situación de crisis.
El esfuerzo realizado por una organización para comunicarse con el público y las partes interesadas cuando ocurre un evento inesperado que podría tener un impacto negativo en la reputación de la organización. Esto también puede referirse a los esfuerzos para informar a los empleados o al público sobre un peligro potencial que podría tener un impacto catastrófico. Hay 3 pasos esenciales que una organización puede tomar para prepararse y resistir una crisis de comunicaciones: 1) Defina su filosofía; 2) Evalúe sus vulnerabilidades; 3) Desarrollar un protocolo. [14]
La estrategia de gestión de crisis (CMS) [15] es una estrategia de desarrollo corporativo diseñada principalmente para prevenir crisis para el seguimiento del avance de la empresa. Por tanto, CMS es una síntesis de la gestión estratégica. Incluye proyección de futuro basada en el seguimiento continuo del entorno interno y externo del negocio, así como la selección e implementación de la estrategia de prevención de crisis y gestión operativa. Esto incluye el control del estado actual basado en el seguimiento continuo del entorno interno y externo, así como la selección e implementación de estrategias para afrontar la crisis.
Gestionar con éxito una crisis requiere comprender cómo manejarla, empezando por antes de que ocurra. Alan Hilburg habla de un arco de crisis. El arco consiste en evitar crisis, mitigar crisis y recuperarse de crisis. González-Herrero y Pratt encontraron las diferentes fases de la Gestión de Crisis.
Hay 3 fases en cualquier gestión de crisis como se muestra a continuación.
Ninguna corporación espera enfrentar una situación que cause una interrupción significativa en su negocio, especialmente una que estimule una amplia cobertura mediática. El escrutinio público puede tener como resultado un impacto financiero, político, legal y gubernamental negativo. La planificación de la gestión de crisis se ocupa de proporcionar la mejor respuesta a una crisis. [dieciséis]
Con la creciente amenaza de los ataques cibernéticos, "los planes tradicionales de respuesta a incidentes de tecnología de la información a menudo no consideran las actividades interorganizacionales que deben realizarse para seguir siendo resilientes cuando ocurre una crisis cibernética importante, lo que resulta en una crisis retrasada, caótica, desestructurada y fragmentada". Por lo tanto, desarrollar un plan de gestión de crisis cibernéticas requiere que las organizaciones adopten un enfoque holístico para la planificación de crisis cibernéticas. Se puede desarrollar un plan más amplio, cuidadosamente considerado, integrado y validado para satisfacer las demandas únicas de una organización antes de que golpee la crisis". [17]
Preparar planes de contingencia con anticipación, como parte de un plan de gestión de crisis, es el primer paso para garantizar que una organización esté adecuadamente preparada para una crisis. Los equipos de gestión de crisis pueden ensayar un plan de crisis desarrollando un escenario simulado para utilizarlo como simulacro. El plan debe estipular claramente que las únicas personas con quienes hablar públicamente sobre la crisis son las personas designadas, como el portavoz de la empresa o los miembros del equipo de crisis. Lo ideal sería que hubiera un portavoz que pudiera estar disponible de guardia en cualquier momento. La cooperación con los medios es crucial en una situación de crisis, asegúrese de que todas las preguntas sean respondidas a tiempo y se proporcione información sobre lo que se hizo para resolver la situación. Las primeras horas después de que estalla una crisis son las más cruciales, por lo que trabajar con rapidez y eficiencia es importante, y el plan debe indicar con qué rapidez se debe realizar cada función. Al prepararse para ofrecer una declaración tanto externa como internamente, la información debe ser precisa y transparente. Proporcionar información incorrecta o manipulada tiende a ser contraproducente y exacerbará en gran medida la situación. El plan de contingencia debe contener información y orientación que ayuden a quienes toman decisiones a considerar no sólo las consecuencias a corto plazo, sino también los efectos a largo plazo de cada decisión. [dieciséis]
Cuando una crisis sin duda causará una interrupción significativa en una organización, un plan de continuidad del negocio puede ayudar a minimizar la interrupción. Primero, se deben identificar las funciones y procesos críticos que son necesarios para mantener la organización en funcionamiento. [18] Esta parte de la planificación debe realizarse en las primeras etapas y es parte de una fase de análisis de impacto empresarial que indicará "¿Cuánto puede perder la organización?" (Osborne, 2007). Gestión práctica de la continuidad del negocio. Gestión empresarial: los mejores consejos para una gestión de la continuidad del negocio eficaz en el mundo real.
Each critical function and or/process must have its own contingency plan in the event that one of the functions/processes ceases or fails, then the business/organization is more resilient, which in itself provides a mechanism to lessen the possibility of having to invoke recovery plans (Osborne, 2007). Testing these contingency plans by rehearsing the required actions in a simulation will allow those involved to become more acutely aware of the possibility of a crisis. As a result, and in the event of an actual crisis, the team members will act more quickly and effectively.[16]
A note of caution when planning training scenarios, all too often simulations can lack ingenuity, an appropriate level of realism and as a consequence potentially lose their training value. This part can be improved by employing external exercise designers who are not part of the organisational culture and are able to test an organizations response to crisis, in order to bring about a crisis of confidence for those who manage vital systems.[19]
Following a simulation exercise, a thorough and systematic debriefing must be conducted as a key component of any crisis simulation. The purpose of this is to create a link and draw lessons from the reality of the simulated representation and the reality of the real world.[20]
The whole process relating to business continuity planning should be periodically reviewed to identify any number of changes that may invalidate the current plan.[21]
Providing information to an organization in a time of crisis is critical to effective crisis management. Structural-functional systems theory addresses the intricacies of information networks and levels of command making up organizational communication. The structural-functional theory identifies information flow in organizations as "networks" made up of members ". Information in organizations flow in patterns called networks.[22]
Another theory that can be applied to the sharing of information is diffusion of innovation theory. Developed by Everett Rogers, the theory describes how innovation is disseminated and communicated through certain channels over a period of time. Diffusion of innovation in communication occurs when an individual communicates a new idea to one or several others. At its most elementary form, the process involves: (1) an innovation, (2) an individual or other unit of adoption that has knowledge of or experience with using the innovation, (3) another individual or other unit that does not yet have knowledge of the innovation, and (4) a communication channel connecting the two units. A communication channel is the means by which messages get from one individual to another.
There has been debate about the role of apologies in crisis management, and some argue that apology opens an organization up for possible legal consequences. "However some evidence indicates that compensation and sympathy, two less expensive strategies, are as effective as an apology in shaping people's perceptions of the organization taking responsibility for the crisis because these strategies focus on the victims' needs. The sympathy response expresses concern for victims while compensation offers victims something to offset the suffering."[23]
James identifies five leadership competencies which facilitate organizational restructuring during and after a crisis.
Crisis leadership research concludes that leadership action in crisis reflects the competency of an organization, because the test of crisis demonstrates how well the institution's leadership structure serves the organization's goals and withstands crisis. [12]Developing effective human resources is vital when building organizational capabilities through crisis management executive leadership.[24]
James postulates that organizational crisis can result from discrimination lawsuits. [25] James's theory of unequal human capital and social position derives from economic theories of human and social capital concluding that minority employees receive fewer organizational rewards than those with access to executive management. In a recent study of managers in a Fortune 500 company, race was found to be a predictor of promotion opportunity or lack thereof.[26] Thus, discrimination lawsuits can invite negative stakeholder reaction, damage the company's reputation, and threaten corporate survival.
Social media has accelerated the speed that information about a crisis can spread. The viral effect of social networks such as Twitter means that stakeholders can break news faster than traditional media – making managing a crisis harder.[27] This can be mitigated by having the right training and policy in place as well as the right social media monitoring tools to detect signs of a crisis breaking.[28] Social media also gives crisis management teams access to real-time information about how a crisis is impacting stakeholder sentiment and the issues that are of most concern to them.
The advent of social media changed the field of crisis management dramatically, empowering stakeholders and making organisations more accountable for their actions. By creating a platform for two-way symmetrical communication between an organisation and its stakeholders, social media facilitated a rise in organisational crises, allowing for stakeholders anywhere in the world – providing they have an internet connection – to communicate publicly with organisations. The publishing unfavourable behaviour on social media, combined with the immense speed that information can be shared online, created a need for social media strategy to be included within the crisis management planning process. Stakeholders expect organisations to respond quickly and effectively to crises that transpire online.[29]
Organisations should have a planned approach to releasing information to the media in the event of a crisis. A media reaction plan should include a company media representative as part of the Crisis Management Team (CMT). Since there is always a degree of unpredictability during a crisis, it is best that all CMT members understand how to deal with the media and be prepared to do so, should they be thrust into such a situation.[30]
In 2010 Procter & Gamble Co called reports that its new Pampers with Dry Max caused rashes and other skin irritations "completely false" as it aimed to contain a public relations threat to its biggest diaper innovation in 25 years. A Facebook group called "Pampers bring back the OLD CRUISERS/SWADDLERS" rose to over 4,500 members. Pampers denied the allegation and stated that only two complaints had been received for every one million diapers sold.[31] Pampers quickly reached out to people expressing their concerns via social media, Pampers even held a summit with four influential "mommy bloggers", to help dispel the rumour. Pampers acted quickly and decisively to an emerging crisis, before competitors and critics alike could fuel the fire further.
In the fall of 1982, a murderer added 65 milligrams of cyanide to some Tylenol capsules on store shelves, killing seven people, including three in one family. Johnson & Johnson recalled and destroyed 31 million capsules at a cost of $100 million. The affable CEO, James Burke, appeared in television ads and at news conferences informing consumers of the company's actions. Tamper-resistant packaging was rapidly introduced, and Tylenol sales swiftly bounced back to near pre-crisis levels.[32]
When another bottle of tainted Tylenol was discovered in a store, it took only a matter of minutes for the manufacturer to issue a nationwide warning that people should not use the medication in its capsule form.[33]
When Odwalla's apple juice was thought to be the cause of an outbreak of E. coli infection, the company lost a third of its market value. In October 1996, an outbreak of E. coli bacteria in Washington state, California, Colorado and British Columbia was traced to unpasteurized apple juice manufactured by natural juice maker Odwalla Inc. Forty-nine cases were reported, including the death of a small child. Within 24 hours, Odwalla conferred with the FDA and Washington state health officials; established a schedule of daily press briefings; sent out press releases which announced the recall; expressed remorse, concern and apology, and took responsibility for anyone harmed by their products; detailed symptoms of E. coli poisoning; and explained what consumers should do with any affected products. Odwalla then developed – through the help of consultants – effective thermal processes that would not harm the products' flavors when production resumed. All of these steps were communicated through close relations with the media and through full-page newspaper ads.
Mattel Inc., the toy maker, has been plagued with more than 28 product recalls and in the summer of 2007, among problems with exports from China, faced two product recalls in two weeks. The company "did everything it could to get its message out, earning high marks from consumers and retailers. Though upset by the situation, they were appreciative of the company's response. At Mattel, just after the 7 a.m. recall announcement by federal officials, a public relations staff of 16 was set to call reporters at the 40 biggest media outlets. They told each to check their e-mail for a news release outlining the recalls, invited them to a teleconference call with executives and scheduled TV appearances or phone conversations with Mattel's chief executive. The Mattel CEO Robert Eckert did 14 TV interviews on a Tuesday in August and about 20 calls with individual reporters. By the week's end, Mattel had responded to more than 300 media inquiries in the U.S. alone."[34]
La Pepsi Corporation enfrentó una crisis en 1993 que comenzó con denuncias de que se habían encontrado jeringas en latas de Pepsi dietética. Pepsi instó a las tiendas a no retirar el producto de los estantes mientras tuviera las latas y se investigara la situación. Esto llevó a un arresto, que Pepsi hizo público y luego siguió con su primer comunicado de prensa en video, mostrando el proceso de producción para demostrar que tal manipulación era imposible dentro de sus fábricas. Un segundo comunicado de prensa en video mostró al hombre arrestado. Un tercer video mostró vigilancia desde una tienda de conveniencia donde se sorprendió a una mujer insertando una jeringa en una lata. [35] La empresa trabajó simultáneamente públicamente con la FDA durante la crisis. Esto hizo que las comunicaciones públicas fueran efectivas durante toda la crisis. Una vez resuelta la crisis, la corporación llevó a cabo una serie de campañas especiales diseñadas para agradecer al público por apoyar a la corporación, junto con cupones para una mayor compensación. Este caso sirvió como diseño de cómo manejar otras situaciones de crisis. [36]
El desastre de Bhopal, en el que la mala comunicación antes, durante y después de la crisis costó miles de vidas, ilustra la importancia de incorporar la comunicación intercultural en los planes de gestión de crisis. Según los estudios de caso de la base de datos sobre medio ambiente comercial de la American University (1997), los residentes locales no estaban seguros de cómo reaccionar ante las advertencias de amenazas potenciales de la planta de Union Carbide . Los manuales operativos impresos únicamente en inglés son un ejemplo extremo de mala gestión, pero indican barreras sistémicas a la difusión de información. Según la propia cronología del incidente de Union Carbide (2006), un día después de la crisis, la alta dirección de Union Carbide llegó a la India pero no pudo ayudar en los esfuerzos de ayuda porque el gobierno indio los puso bajo arresto domiciliario. La intervención simbólica puede ser contraproducente; Una estrategia de gestión de crisis puede ayudar a la alta dirección a tomar decisiones más calculadas sobre cómo deben responder a escenarios de desastre. El incidente de Bhopal ilustra la dificultad de aplicar consistentemente estándares de gestión a operaciones multinacionales y el cambio de culpa que a menudo resulta de la falta de un plan de gestión claro. [37]
La disputa entre Ford y Firestone Tire and Rubber Company se produjo en agosto de 2000. En respuesta a las afirmaciones de que las bandas de rodadura de sus neumáticos Wilderness AT de 15 pulgadas, radiales ATX y ATX II se estaban separando del núcleo del neumático, lo que provocaba accidentes, Bridgestone/Firestone retiró del mercado 6,5 millones llantas. Estos neumáticos se utilizaron principalmente en el Ford Explorer , el vehículo utilitario deportivo (SUV) más vendido del mundo. [38]
Según los expertos en crisis, las dos empresas cometieron tres errores importantes desde el principio. En primer lugar, culparon a los consumidores por no inflar correctamente sus neumáticos. Luego se culparon mutuamente por neumáticos defectuosos y diseño defectuoso de vehículos. Luego dijeron muy poco sobre lo que estaban haciendo para resolver un problema que había causado más de 100 muertes, hasta que los llamaron a Washington para testificar ante el Congreso. [39]
El 24 de marzo de 1989, un petrolero perteneciente a la Exxon Corporation encalló en Prince William Sound, en Alaska. El Exxon Valdez derramó millones de galones de petróleo crudo en las aguas de Valdez, matando a miles de peces, aves y nutrias marinas. Cientos de kilómetros de costa quedaron contaminados y se interrumpieron las zonas de desove del salmón; Numerosos pescadores, especialmente nativos americanos, perdieron sus medios de vida. Exxon, por el contrario, no reaccionó rápidamente en términos de trato con los medios y el público; el director ejecutivo, Lawrence Rawl , no participó activamente en el esfuerzo de relaciones públicas y, de hecho, evitó la participación pública; la empresa no tenía ni un plan de comunicación ni un equipo de comunicación para manejar el evento; de hecho, la empresa no nombró a un gerente de relaciones públicas para su equipo directivo hasta 1993, 4 años después del incidente; Exxon estableció su centro de medios en Valdez, una ubicación demasiado pequeña y remota para soportar la avalancha de atención de los medios; y la empresa actuó a la defensiva en su respuesta a su público, incluso culpando, en ocasiones, a otros grupos como la Guardia Costera. Estas respuestas también ocurrieron pocos días después del incidente. [40]
Uno de los estudios más reconocidos realizados sobre el impacto de una catástrofe en el valor de las acciones de una organización fue completado por el Dr. Rory Knight y la Dra. Deborah Pretty (1996, Templeton College, Universidad de Oxford, encargado por el Grupo Sedgewick). Este estudio llevó a cabo un análisis detallado del precio de las acciones (después del impacto) de organizaciones que habían experimentado catástrofes. El estudio identificó organizaciones que se recuperaron e incluso superaron el precio de las acciones antes de la catástrofe ( recuperadores ) y aquellas que no se recuperaron del precio de las acciones ( no recuperadores ). El impacto acumulado promedio sobre el valor para los accionistas de los recuperadores fue del 5% más sobre el valor original de sus acciones. De modo que el impacto neto sobre el valor para los accionistas en esta etapa fue realmente positivo. Los que no se recuperaron permanecieron más o menos sin cambios entre los días 5 y 50 después de la catástrofe, pero sufrieron un impacto acumulado negativo neto de casi el 15% en el precio de sus acciones hasta un año después.
Una de las conclusiones clave de este estudio es que "la gestión eficaz de las consecuencias de las catástrofes parece ser un factor más importante que si el seguro contra catástrofes cubre el impacto económico de la catástrofe".
Si bien este informe contiene elementos técnicos, se recomienda encarecidamente a quienes deseen involucrar a sus altos directivos en el valor de la gestión de crisis. [41]
Hilburg propone que cada crisis es una oportunidad para mostrar el carácter de una institución, su compromiso con su promesa de marca y sus valores institucionales. Para abordar ese impacto en los accionistas, la administración debe pasar de una mentalidad que gestiona las crisis a una que genera liderazgo en ellas. [11] Las investigaciones muestran que los factores organizacionales contribuyentes afectan la tendencia de los ejecutivos a adoptar una mentalidad efectiva de "crisis como oportunidad". [42] Dado que la presión es tanto un precipitante como una consecuencia de la crisis, los líderes que se desempeñan bien bajo presión pueden guiar eficazmente a la organización a través de dicha crisis. [43]
James sostiene que la mayoría de los ejecutivos se centran en las comunicaciones y las relaciones públicas como estrategia reactiva. Si bien la reputación de la empresa ante los accionistas, el bienestar financiero y la supervivencia están en juego, la gestión real del problema de la crisis puede provocar daños potenciales a la reputación. [11] Además, las empresas pueden estancarse a medida que su grupo de gestión de riesgos identifica si una crisis es suficientemente "estadísticamente significativa". [44] El liderazgo en crisis, por otro lado, aborda inmediatamente tanto los daños como las implicaciones para las condiciones presentes y futuras de la empresa, así como las oportunidades de mejora. [12]
Las empresas estadounidenses no son la única comunidad vulnerable a los peligros de una crisis. Ya sea un tiroteo en una escuela, una crisis de salud pública o un ataque terrorista que deja al público buscando consuelo en el liderazgo tranquilo y firme de un funcionario electo, ningún sector de la sociedad es inmune a la crisis. En respuesta a esa realidad, se han desarrollado y adaptado políticas, estrategias y prácticas de gestión de crisis en múltiples disciplinas.
A raíz de la masacre de la escuela secundaria de Columbine , los ataques del 11 de septiembre de 2001 y los tiroteos en campus universitarios, incluida la masacre de Virginia Tech , las instituciones educativas de todos los niveles ahora se centran en la gestión de crisis. [45]
Un estudio nacional realizado por la Universidad de Ciencias Médicas de Arkansas (UAMS) y el Instituto de Investigación del Hospital Infantil de Arkansas (ACHRI) ha demostrado que muchos distritos escolares públicos tienen deficiencias importantes en sus planes de emergencia y desastres (The School Violence Resource Center, 2003). En respuesta, el Centro de Recursos ha organizado un conjunto integral de recursos para ayudar a las escuelas en el desarrollo de planes de gestión de crisis. [ cita necesaria ] Un estudio realizado por los investigadores Min Liu, Isaac Blankson y Laurel Servies Brooks con respecto a los planes de respuesta a emergencias arrojó muchos hallazgos que incluyen información afirmativa de que falta capacitación en emergencias y crisis en las instituciones de educación superior. También descubrieron que el conocimiento y la autoeficacia del personal de colegios y universidades están correlacionados positivamente, lo que significa que cuanto más conocimientos tienen, más confianza se sienten para responder eficientemente a diversos eventos de crisis, lo que respalda aún más la necesidad de planes de gestión de crisis y comunicación en el ámbito educativo. instituciones. [46]
Los planes de gestión de crisis cubren una amplia variedad de incidentes que incluyen amenazas de bomba, abuso infantil, desastres naturales, suicidio, abuso de drogas y actividades de pandillas, solo por mencionar algunos. [47] De manera similar, los planes apuntan a dirigirse a todos los públicos que necesitan información, incluidos los padres, los medios de comunicación y los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley. [48]
Históricamente, el gobierno en todos los niveles (local, estatal y nacional) ha desempeñado un papel importante en la gestión de crisis. De hecho, muchos filósofos políticos han considerado que ésta es una de las funciones principales del gobierno. Los servicios de emergencia , como los departamentos de bomberos y de policía a nivel local, y la Guardia Nacional de los Estados Unidos a nivel federal, suelen desempeñar funciones integrales en situaciones de crisis.
Para ayudar a coordinar la comunicación durante la fase de respuesta de una crisis, la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias (FEMA) de EE. UU. dentro del Departamento de Seguridad Nacional administra el Plan Nacional de Respuesta (NRP). Este plan tiene como objetivo integrar la respuesta pública y privada proporcionando un lenguaje común y delineando una cadena de mando cuando se movilizan múltiples partes. Se basa en la premisa de que los incidentes deben manejarse en el nivel organizacional más bajo posible. El NRP reconoce al sector privado como un socio clave en la gestión de incidentes nacionales, particularmente en el área de protección y restauración de infraestructura crítica. [49]
El NRP es un complemento del Sistema Nacional de Gestión de Incidentes, que actúa como una plantilla más general para la gestión de incidentes independientemente de su causa, tamaño o complejidad. [49]
FEMA offers free web-based training on the National Response Plan through the Emergency Management Institute.[50]
Common Alerting Protocol (CAP) is a relatively recent mechanism that facilitates crisis communication across different mediums and systems. CAP helps create a consistent emergency alert format to reach geographically and linguistically diverse audiences through both audio and visual mediums.[citation needed]
A group of international psychoanalysts started in 1994 with a project to contribute to crisis management in the sense of managing conflicts between national groups. They called themselves Partners in confronting collective atrocities.[51] They began their work with the so-called Nazareth-Conferences – based on the model of Leicesterconferences having been developed by the Tavistock Institute.
Historically, politics and crisis go hand in hand. In describing crisis, President Abraham Lincoln said, "We live in the midst of alarms, anxiety beclouds the future; we expect some new disaster with each newspaper we read".[citation needed]
Crisis management has become a defining feature of contemporary governance. In times of crisis, communities and members of organizations expect their public leaders to minimize the impact of the crisis at hand, while critics and bureaucratic competitors try to seize the moment to blame incumbent rulers and their policies. In this extreme environment, policymakers must somehow establish a sense of normality, and foster collective learning from the crisis experience.[52]
In the face of crisis, leaders must deal with the strategic challenges they face, the political risks and opportunities they encounter, the errors they make, the pitfalls they need to avoid, and the paths away from crisis they may pursue. The necessity for management is even more significant with the advent of a 24-hour news cycle and an increasingly internet-savvy audience with ever-changing technology at its fingertips.[52]
Public leaders have a special responsibility to help safeguard society from the adverse consequences of crisis. Experts in crisis management note that leaders who take this responsibility seriously would have to concern themselves with all crisis phases: the incubation stage, the onset, and the aftermath. Crisis leadership then involves five critical tasks: sense making, decision making, meaning making, terminating, and learning.[52]
A brief description of the five facets of crisis leadership includes:[53]
Si bien todos los países enfrentan diversas crisis a lo largo de su existencia, utilizan diferentes estrategias que reflejan su estructura y circunstancias particulares. [54] Los gobiernos autocráticos y más centralizados pueden abordar las crisis de maneras que los países democráticos no podrían. Estas distinciones presentan oportunidades para comparar numerosos enfoques ante emergencias similares.
La crisis de la COVID-19 ha demostrado ser una lente útil para ver cómo la gestión de crisis difiere según el país. [55] En países democráticos como Italia y España, por ejemplo, la atención sanitaria está más descentralizada y la gestión se comparte entre los gobiernos central y regional. [56] Si bien esta descentralización puede permitir una mayor autonomía y flexibilidad, durante una crisis mundial importante, coordinar una respuesta puede resultar difícil. Varios desafíos institucionales y conflictos políticos surgieron debido a la comunicación limitada entre las agencias y dos partidos opuestos que controlaban diferentes regiones y diferentes niveles de gobierno. Esto fue especialmente cierto en zonas del norte de Italia donde el partido regionalista Lega tenía una influencia significativa. [56] En España, la coordinación básica entre diferentes gobiernos no se estableció hasta que golpeó una segunda ola de COVID. [56]
Iran, an autocratic country, was able to manage their COVID-19 crisis centrally while allowing for flexibility on the ground. it maintained its system of central control but also utilized behavioral economics to motivate citizen compliance and participation.[55] After years of sanctions, Iran was able to develop a level of self-reliance that proved useful during this public health crisis.[55] The government implemented universal measures that did not vary from region to region and developed a citizen focused approach that encouraged engagement.[57] The Iranians produced their own medical supplies and developed and distributed domestic vaccines. Iran enjoyed a greater degree of success in managing the crisis than in Italy and Spain.[55] However, Iran was not immune to some of the issues occurring elsewhere. The government still struggled to enforce compliance measures and some citizens did engage in activities that were restricted.[55]
One noteworthy challenge in the COVID-19 crisis was the impact of Ideological differences on the decision-making and implementation processes of crisis management. Ideology plays a significant role in how institutions are constructed and in the degree of coordination between rival factions in government.[54] The Western emphasis on decentralization has in some ways hindered the effectiveness of government responses to the spread of COVID-19. By relegating the management of health care to regions, political parties are able to implement conflicting measures that fail to achieve the greater national or international goals.[54]
In 2022, the Scientific Advice Mechanism to the European Commission published a major piece of advice on strategic crisis management in the European Union, which included a detailed survey of existing emergency management institutions and mechanisms in Europe as well as recommendations for updating and improving the Union's resilience to and preparedness for emergencies. One of the scientists' key recommendations was that "existing and future legislation and instruments should be integrated in a framework that is capable of dealing with increasingly systemic and large-scale crises in a structural way".[58]
Although most studies focus on one or two country-specific examples, it is also important to consider crisis management at a global level.[59] Because each state pursues its own style of crisis management, developing international coordination has proven to be complicated. International organizations and multinational corporations will struggle to adjust their operations to conflicting practices in different countries.[59] Global health organizations have also received scrutiny from around the world for falling short of expectations during previous crises which has deepened the distrust of these international groups.[60] These problems are alarming because global markets continue to integrate and supply chains grow between countries. Crises that impact more than one country will occur more often and will have greater consequences.[59]
There are a number of professional industry associations that provide advice, literature and contacts to turnaround professionals and academics. Some are:
1. International Association of Emergency Managers (International)
2. Turnaround Management Society (International / Focus on Europe)
3. Institute for Turnaround (England)
4. Turnaround Management Association (International)
5. Institut für die Standardisierung von Unternehmenssanierungen (Germany)
6. Disaster Recovery Institute (International)
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