BTR plc era un conglomerado industrial multinacional británico con sede en Londres , Inglaterra.
La empresa se fundó originalmente en 1924 como British Goodrich Rubber Co. Ltd como subsidiaria del especialista en caucho estadounidense BFGoodrich Company . Diez años más tarde, se convirtió en British Tyre & Rubber Co. Ltd después de que Goodrich vendiera su participación en el negocio; pasó al caucho sintético y los plásticos durante la década de 1940 y se retiró de la producción de neumáticos en 1956, adoptando el nombre de BTR Ltd aproximadamente en la misma época. La gerencia siguió una estrategia de diversificación y racionalización que duró hasta mediados de la década de 1960.
A finales de 1966, BTR pasó a estar bajo el control de un nuevo equipo de gestión central, que Sir Owen Green asumió al año siguiente. Green siguió una estrategia de crecimiento dirigido a oportunidades que rápidamente se volverían lucrativas. Se crearían nuevas filiales y Green y, más tarde, Alan Jackson llevarían a cabo numerosas adquisiciones . Este enfoque incluyó múltiples adquisiciones hostiles por parte de BTR, aunque varias de esas ofertas fracasaron: por Pilkington , Norton Abrasives y Hawker Siddeley .
BTR cotizaba en la Bolsa de Valores de Londres . Durante la década de 1990, BTR acumuló una considerable carga de deuda y se deshizo de muchas de sus divisiones durante los esfuerzos de reestructuración. En 1999, BTR se fusionó con Siebe para formar BTR Siebe, posteriormente rebautizada como Invensys . Invensys fue adquirida por Schneider Electric y absorbida por esta última en 2014.
Los orígenes de BTR se remontan a 1924, cuando el especialista estadounidense en caucho BFGoodrich Company creó una filial con sede en el Reino Unido, British Goodrich Rubber Co. Ltd. En 1934, Goodrich optó por vender la mayoría de sus acciones en la empresa, que rápidamente cambió su nombre a British Tyre & Rubber Co. Ltd. Poco después, salió a bolsa con éxito en la Bolsa de Valores de Londres . [3] La empresa se centró principalmente en la fabricación de neumáticos para vehículos de carretera, cintas transportadoras y mangueras industriales. Se benefició considerablemente de varias innovaciones desarrolladas durante la Segunda Guerra Mundial , como el caucho sintético y los plásticos . [3] En 1955, British Tyre & Rubber era uno de los once fabricantes de neumáticos que operaban en el Reino Unido. [4]
En 1956, la empresa optó por dejar de producir neumáticos para dedicarse a otras actividades, ya que esta unidad de negocio cada vez resultaba menos rentable. [3] Para reflejar el cambio en la línea de productos de la empresa, se cambió el nombre a BTR Limited. Los últimos años de la década de 1950 y los primeros de la de 1960 se caracterizaron por los esfuerzos de diversificación y racionalización, pero hasta mediados de la década de 1960, BTR obtuvo malos resultados fiscales. [3]
A finales de 1966, BTR pasó a estar bajo el control de un nuevo equipo de gestión central; la filosofía predominante era que "el crecimiento es el objetivo, el beneficio es la medida, la seguridad es el resultado". [3] Además, se postuló que, para que la empresa fuera fuerte y lucrativa, tendría que operar a nivel internacional. Con este fin, BTR, tanto a través de adquisiciones como de su establecimiento, estableció numerosas operaciones en el extranjero; si bien se favoreció la inversión interna, se buscaron adquisiciones externas donde fuera necesario para generar mayores oportunidades de crecimiento. [3] Este proceso fue alentado por el gobierno británico, que apoyó la fusión de BTR con empresas similares como Leyland and Birmingham Rubber Company. [3]
Entre 1967 y 1993, BTW estuvo dominada por Sir Owen Green , quien inicialmente se desempeñó como director general (hasta 1986) y luego como presidente. [5] El enfoque principal de Green estaba en los márgenes operativos y el flujo de caja , lo que posiblemente se produjo a costa de la inversión a largo plazo. [6]
En 1982, BTR había adquirido un gran número de empresas en el Reino Unido, Estados Unidos, Canadá, Australia, Sudáfrica y Alemania. [3] Estas empresas abarcaban diversos campos de trabajo, desde la extracción de materias primas como cauchos naturales y sintéticos, textiles y productos químicos, hasta seguros , pensiones , planificación corporativa, impuestos internacionales y asuntos legales. La mayoría de la línea de productos de BTR se vendió a otros fabricantes y empresas. [3] La empresa no tenía una gran división centralizada de investigación y desarrollo , un factor que llevó a que la empresa fuera criticada por no valorar una perspectiva a largo plazo. [3] [7]
Las adquisiciones continuaron durante la década de 1980; las empresas más grandes incluyeron a Tilling Group en 1983 y Dunlop Holdings plc en 1985. [8] El negocio de neumáticos de carretera Dunlop se vendió inmediatamente a Sumitomo Rubber Industries . [9] A fines de 1986, BTR lanzó una oferta de adquisición hostil por Pilkington , un fabricante líder de vidrio de alta calidad con operaciones en todo el mundo, que valoró en $ 1.64 mil millones. [7] La gerencia de Pilkington rechazó la oferta y libró una exitosa campaña defensiva con políticos que tomaron partido en el asunto, por lo que BTR se vio obligada a retirar su oferta en febrero de 1987. [10] [11] Tres años después, BTR se retiró de otra adquisición hostil fallida, esta vez de Norton Abrasives , que había valorado en $ 1.643 mil millones. [12] [13]
En 1988, BTR compró Schlegel Corporation a través de una subsidiaria. Schlegel tenía instalaciones de fabricación de sellos para puertas y ventanas y productos relacionados en doce países. [14] Schlegel fabricaba productos para automóviles y construcción en Europa a través de sus subsidiarias Schlegel UK y Schlegel GmbH. [15] Después de la compra, BTR decidió transferir las subsidiarias Schlegel UK y Schlegel GmbH de Schlegel Corporation a sí misma. [14] Hubo una disputa sobre cómo se debía valorar la transferencia a efectos fiscales, ya que BTR valoró las subsidiarias Schlegel UK y Schlegel GmbH en $ 21,8 millones y $ 9,4 millones, mientras que el Servicio de Impuestos Internos las valoró en $ 49,1 millones y $ 13,2 millones. [15] Durante la primera mitad de la década de 1990, bajo la administración de Alan Jackson como CEO, BTR controló más de 1.500 empresas subsidiarias en más de 60 países diferentes. Esto se debió en gran medida a las ofertas de adquisición lideradas por Green y, más tarde, por Jackson. [6]
En 1992, BTR adquirió Hawker Siddeley a cambio de 1.500 millones de libras a pesar de la oposición de la junta directiva de Hawker Siddeley. [16] [17] Esta fue la primera adquisición hostil de gran envergadura de una empresa que Jackson había llevado a cabo en su papel de director general. Durante ese mismo año, también compró dos empresas más pequeñas: Rockware, el fabricante líder de clase del Reino Unido y Pirreli, una empresa de sellado. Estas fueron compradas por 400 y 200 millones de dólares australianos respectivamente. [18] [19] [6]
En 1995, BTR compró el fabricante australiano de plásticos Nylex . [20] Esta empresa a finales de los años 1980 proporcionó el 41% de las ganancias de BTR e impulsó el crecimiento de BTR en los mercados emergentes del sudeste asiático . Esto también se debió a la filial malaya de Nylex, Berhard. [21] [22] [6]
Una de las principales formas en que BTR creció en tamaño y en ganancias fue la continua adquisición de otras compañías en todo el mundo, lo que la convirtió en un conglomerado multinacional . Además, la compañía también obtuvo más ganancias invirtiendo grandes cantidades de dinero en inversiones de capital y operaciones, así como los métodos utilizados por Green y luego Jackson, de recortes de costos implacables. Esto incluyó despedir personal y prescindir de negocios no rentables. Fueron estos métodos los que se han acreditado como el éxito de la compañía. [23] Sin embargo, este enfoque también fue quizás la mayor debilidad de BTR, que se presentó a fines de la década de 1990 después de la jubilación de Green y Jackson, momento en el que la deuda había aumentado a niveles altos. Los esfuerzos de reestructuración no lograron revivir la compañía, que se volvió cada vez más ineficiente y no rentable en varias secciones de fabricación. [1]
Las actividades de BTR a finales de los años 1990 estuvieron marcadas por una serie de desinversiones, momento en el que la empresa estaba dirigida por Ian Strachan. [24] Durante 1994, menos de tres años después de acordar la adquisición de la empresa, BTR optó por escindir Hawker Siddeley Canada a través de una flotación en la Bolsa de Valores de Toronto , intercambiando su participación del 59 por ciento por alrededor de £ 65 millones. [25] De manera similar, después de menos de una década de propiedad, la empresa optó por vender Rockware. [26] [27]
Entre 1996 y 1998, BTR vendió las empresas Dunlop restantes y abandonó por completo el sector aeroespacial. [28] [29] En noviembre de 1997, UniPoly SA compró 32 empresas de BTR, incluido Schlegel Sealing and Shielding Group, a un costo informado de aproximadamente $ 867 millones. [30] El acuerdo fue una compra de gestión en la que se formó UniPoly Group para asumir la mayor parte del negocio de productos de caucho de BTR plc. [31] Durante estos años, BTR se organizó en las siguientes áreas de negocios: Ingeniería, Embalaje, Materiales, Productos de construcción, Polímeros. [32]
En 1999, BTR se fusionó con Siebe para formar BTR Siebe, que pasó a llamarse Invensys . El último director ejecutivo de BTR, Ian Strachan, se convirtió en el primer director ejecutivo de Invensys tras la fusión. [33] [34] La fusión se ha considerado como una admisión final de que el modelo de negocio de BTR ya no podía satisfacer los cambios en las expectativas de los clientes. [35]
Los directivos de BTR plc solo aparecen en bolsa tras el cambio de nombre de BTR en 1956 hasta la adquisición de BTR en 1999.