Un círculo de calidad o círculo de control de calidad es un grupo de trabajadores que realizan el mismo trabajo o uno similar, que se reúnen periódicamente para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con el trabajo. Consta de un mínimo de tres y un máximo de doce miembros. [1] Normalmente de tamaño pequeño, el grupo suele estar dirigido por un supervisor o gerente y presenta sus soluciones a la gerencia ; cuando es posible, los trabajadores implementan las soluciones ellos mismos para mejorar el rendimiento de la organización y motivar a los empleados. Los círculos de calidad alcanzaron su mayor popularidad durante la década de 1980, pero siguen existiendo en forma de grupos Kaizen y esquemas similares de participación de los trabajadores. [2]
Los temas típicos de atención de los círculos de calidad son la mejora de la seguridad y salud ocupacional , la mejora del diseño de productos y la mejora en el lugar de trabajo y los procesos de fabricación . El término círculos de calidad fue definido de manera más accesible por el Profesor Kaoru Ishikawa en su manual de 1985, "¿Qué es el Control de Calidad Total? El método japonés" [3] y circulado en toda la industria japonesa por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses en 1960. La primera empresa en Japón en introducir Círculos de Calidad fue la Nippon Wireless and Telegraph Company en 1962. [ cita requerida ] A finales de ese año había 36 empresas registradas en la JUSE y en 1978 el movimiento había crecido a un estimado de 1 millón de Círculos que involucraban a unos 10 millones de trabajadores japoneses. El movimiento se basó en el trabajo del Dr. W. Edwards Deming durante la Ocupación Aliada de Japón , para la cual se estableció el Premio Deming en 1950, así como en el trabajo de Joseph M. Juran en 1954. [4] [5]
Los círculos de calidad suelen ser grupos más formales. Se reúnen regularmente en horario de trabajo y reciben formación de personas competentes (normalmente designadas como facilitadores) que pueden ser especialistas en personal y relaciones industriales formados en factores humanos y en las habilidades básicas de identificación de problemas, recopilación y análisis de información, estadísticas básicas y generación de soluciones. [6] Los círculos de calidad suelen tener libertad para seleccionar cualquier tema que deseen (excepto los relacionados con el salario y las condiciones de trabajo, ya que existen otros canales a través de los cuales se suelen tratar estas cuestiones). [7] [8]
Los círculos de calidad tienen la ventaja de la continuidad; el círculo permanece intacto de un proyecto a otro. (Para una comparación con los equipos de mejora de la calidad , véase Quality by Design de Juran [9] ).
Manual del Círculo de Calidad: El círculo de calidad es un concepto de desarrollo de personas basado en la premisa de que un empleado que realiza una determinada tarea es la persona más informada sobre ese tema y, como resultado, está en una mejor posición para identificar, analizar y manejar los desafíos relacionados con el trabajo a través de sus ideas innovadoras y únicas. De hecho, es una aplicación práctica de la Teoría Y de McGregor, que sostiene que si a los empleados se les da la atmósfera adecuada y la autoridad para tomar decisiones, disfrutarán y se sentirán orgullosos de su trabajo, lo que dará como resultado una vida laboral más satisfactoria. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que trabajan en la misma área o hacen tipos de trabajo similares y se reúnen una vez a la semana durante una hora para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con el trabajo. El objetivo es mejorar la calidad, la productividad y el rendimiento general de la empresa, así como la calidad de vida de los trabajadores en el trabajo. La división de publicaciones de TQM World Institution of Quality Excellence publicó un libro, "Handbook of Quality Circle" [10] de Prasanta Kumar Barik , que intentó reunir todos los conceptos teóricos con pasos de implementación detallados para el Círculo de Calidad. Esto será útil en la implementación del Círculo de Calidad en todo tipo de organizaciones.
Los círculos de calidad fueron descritos originalmente por W. Edwards Deming en la década de 1950, Deming elogió a Toyota como un ejemplo de la práctica. [11] La idea se formalizó más tarde en todo Japón en 1962 y se expandió por otros como Kaoru Ishikawa . La Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) coordinó el movimiento en Japón. Los primeros círculos comenzaron en la Nippon Wireless and Telegraph Company; la idea luego se extendió a más de 35 otras empresas en el primer año. [12] En 1978, la JUSE afirmó en su publicación Gemba to QC Circles, que había más de un millón de círculos de calidad que involucraban a unos 10 millones de trabajadores japoneses. [ cita requerida ] A partir de 2015 [actualizar], operan en la mayoría de los países del este de Asia; recientemente [ ¿cuándo? ] el presidente de la Sociedad China de Círculos de Calidad afirmó en la Conferencia ICSQCC en Beijing el 30 de agosto de 1997 que había más de 20 millones de círculos de calidad en China. [ cita requerida ]
En la India, se han implantado círculos de calidad incluso en el sector educativo, y el QCFI (Quality Circle Forum of India) está promoviendo este tipo de actividades. Sin embargo, en Estados Unidos no ha tenido éxito, ya que la idea no se ha comprendido bien y su aplicación se ha convertido en un ejercicio de búsqueda de fallos, aunque todavía existen algunos círculos. Don Dewar, fundador de Quality Digest, junto con Wayne Ryker y Jeff Beardsley, establecieron círculos de calidad en 1972 en la fábrica de misiles espaciales de Lockheed en California.
TQM World Institution of Quality Excellence (TQM-WIQE), a través de su división de aprendizaje electrónico Quality Excellence Forum (QEF), ofrece formación sobre Quality Circle con tres niveles de certificación diferentes para una mejor implementación de Quality Circle en todo el mundo. Los niveles de certificación son Quality Circle Fundamentals (QCF), Quality Circle Professional (QCP) y Quality Circle Master (QCM).
En una planta de fabricación y montaje de estructuras en el sureste de los EE. UU., algunos círculos de calidad (CC) fueron establecidos por la gerencia (iniciativos de la gerencia); mientras que otros se formaron en base a solicitudes de los empleados (autoiniciativos). Con base en 47 CC durante un período de tres años, la investigación mostró que los CC iniciados por la gerencia tienen menos miembros, resuelven más problemas de CC relacionados con el trabajo y resuelven sus problemas mucho más rápido que los CC autoiniciados. Sin embargo, el efecto de la iniciación de CC (iniciativa de la gerencia versus autoiniciativa) en el desempeño de resolución de problemas desaparece después de controlar el tamaño del CC. Una alta asistencia a las reuniones de CC está relacionada con un menor número de proyectos completados y una velocidad lenta de desempeño en los CC iniciados por la gerencia [13] Los CC con alto apoyo de la alta gerencia (alta asistencia a las reuniones de CC) resuelven significativamente más problemas que los que no lo tienen. [14] [15] Los CC activos tuvieron una tasa menor de fracaso en la resolución de problemas, una tasa mayor de asistencia a las reuniones de CC y mayores ahorros netos en proyectos de CC que los CC inactivos. [16] La membresía de los CC tiende a disminuir durante el período de tres años. Los CC más grandes tienen una mejor oportunidad de supervivencia que los CC más pequeños. Una caída significativa en la membresía de un CC es un precursor del fracaso del CC. La disminución repentina en la membresía del CC representa la etapa final e irreversible de la desaparición del CC. [17] Las atribuciones del fracaso en la resolución de problemas de los círculos de calidad varían entre los participantes de los CC: administración, personal de apoyo y miembros del CC. [18]
Hay siete herramientas básicas de mejora de la calidad que utilizan los círculos:
Los círculos de calidad estudiantil funcionan según la filosofía original de la gestión de calidad total . [19] La idea de los SQC fue presentada por City Montessori School (CMS) Lucknow India en una conferencia en Hong Kong en octubre de 1994. Fue desarrollada y guiada por dos ingenieros de Indian Railways PC, Bihari y Swami Das, en asociación con el director Dr. Kamran de CMS Lucknow India. Fueron inspirados y facilitados por Jagdish Gandhi, quien fundó CMS después de su visita a Japón, donde aprendió sobre Kaizen . CMS ha seguido realizando convenciones internacionales sobre círculos de calidad estudiantil cada dos años. Después de ver su utilidad, educadores de muchos países comenzaron dichos círculos.
El Consejo Mundial para la Calidad Total y la Excelencia en la Educación se creó en 1999 y tiene su sede corporativa en Lucknow y su sede central en Singapur. Supervisa y facilita las actividades de los círculos de calidad de los estudiantes en sus países miembros, que suman más de una docena. Los SQC se consideran una actividad cocurricular. Se han creado en India, Bangladesh, Pakistán, Nepal, Sri Lanka, Turquía, Mauricio, Irán, Reino Unido (Universidad de Kingston y comenzó en la Universidad de Leicester) y Estados Unidos.
En Nepal, el profesor Dinesh P. Chapagain ha promovido este enfoque a través de QUEST-Nepal desde 1999. Ha escrito un libro titulado A Guide Book on Students' Quality Circle: An Approach to prepare Total Quality People (Guía sobre el círculo de calidad de los estudiantes: un enfoque para preparar a personas de calidad total) , que se considera una guía estándar para promover los círculos de calidad total en el ámbito académico para el desarrollo de la personalidad de los estudiantes. [ cita requerida ]
La Institución Mundial de Excelencia en Calidad TQM, a través de su Iniciativa de Extensión Académica (WIQE-AOI) , promueve el concepto del Círculo de Calidad Estudiantil. Brinda capacitación y certificación a estudiantes y mentores en universidades, instituciones de administración e ingeniería y escuelas para una mejor implementación del Círculo de Calidad Estudiantil en el ámbito académico y el crecimiento general de los estudiantes.