Volumen de negocios (empleo)

Acto de sustitución de un empleado por uno nuevo.

En recursos humanos , la rotación es el acto de reemplazar a un empleado por un nuevo empleado. Las separaciones entre organizaciones y empleados pueden consistir en despidos , jubilaciones , fallecimientos , traslados entre agencias y renuncias . ^[1] La facturación de una organización se mide como una tasa porcentual, que se conoce como tasa de rotación. La tasa de rotación es el porcentaje de empleados de una plantilla que se van durante un determinado período de tiempo. Las organizaciones e industrias en su conjunto miden su tasa de rotación durante un año fiscal o calendario. ^[1]

Si se dice que un empleador tiene una alta tasa de rotación en relación con sus competidores , significa que los empleados de esa empresa tienen una antigüedad promedio más corta que los de otras empresas en la misma industria . Una alta rotación puede ser perjudicial para la productividad de una empresa si los trabajadores calificados se van con frecuencia y la población de trabajadores contiene un alto porcentaje de novatos. Las empresas suelen realizar un seguimiento interno de la rotación entre departamentos, divisiones u otros grupos demográficos , como la rotación de mujeres frente a la de hombres. Además, las empresas realizan un seguimiento más preciso de la rotación voluntaria presentando encuestas a los empleados que se despiden, identificando así razones específicas por las que pueden optar por dimitir. Muchas organizaciones han descubierto que la rotación se reduce significativamente cuando los problemas que afectan a los empleados se abordan de forma inmediata y profesional. Las empresas intentan reducir las tasas de rotación de empleados ofreciendo beneficios como días de enfermedad pagados , vacaciones pagadas y horarios flexibles . ^[2] En los Estados Unidos, el total medio del volumen de negocios mensual desestacionalizado no agrícola fue del 3,3% durante el período comprendido entre diciembre de 2000 y noviembre de 2008. ^[3] Sin embargo, las tasas varían ampliamente cuando se comparan entre diferentes períodos de tiempo y con diferentes sectores laborales. Por ejemplo, durante el período 2001-2006, la tasa de rotación anual de todos los sectores industriales promedió el 39,6% antes de los ajustes estacionales, ^[4] mientras que el sector del ocio y la hospitalidad experimentó una tasa anual promedio del 74,6% durante este mismo período. ^[5] Los factores externos, como las necesidades financieras y los equilibrios entre el trabajo y la familia debido a cambios ambientales (por ejemplo, crisis económica), también pueden conducir a un aumento de la tasa de rotación. ^[6]

Terminologías

El desgaste de los empleados, la rotación de empleados y la rotación de empleados se refieren a que un empleado deja el trabajo y, a menudo, se utilizan como sinónimos. Para los dos primeros términos, la diferencia se debe al contexto, es decir, a los motivos por los que el empleado se marcha. Si bien el desgaste suele ser voluntario o natural, como la jubilación o la renuncia, la rotación se refiere tanto a salidas voluntarias como involuntarias. Si bien la rotación incluye a los empleados que se van por su propia voluntad, también se refiere a los empleados que son despedidos o despedidos involuntariamente. En el caso de la rotación, el papel de RR.HH. es reemplazar a los empleados, mientras que los puestos que quedan vacantes por desgaste pueden permanecer sin cubrir. La rotación de empleados se refiere al número total de casos de deserción y rotación combinados.

Tipos de facturación

Hay cinco categorías en las que se puede clasificar el volumen de negocios. ^[7]

• Rotación voluntaria versus involuntaria: la rotación voluntaria ocurre cuando un empleado elige voluntariamente renunciar a la organización. La rotación voluntaria podría ser el resultado de una oferta de trabajo más atractiva, un conflicto de personal o la falta de oportunidades de avance. ^[1] La rotación involuntaria ocurre cuando el empleador toma la decisión de despedir a un empleado y el empleado deja su puesto sin querer. ^[1] La rotación involuntaria podría ser el resultado de un desempeño deficiente, un conflicto de personal, una cláusula de empleo a voluntad , etc.
• Rotación funcional versus disfuncional: la rotación funcional ocurre cuando un empleado de bajo desempeño abandona la organización. ^[1] La rotación funcional reduce la cantidad de papeleo que una empresa debe presentar para deshacerse de un empleado de bajo rendimiento. En lugar de tener que pasar por el proceso potencialmente difícil de demostrar que un empleado es inadecuado, la empresa simplemente respeta su propia decisión de irse. La rotación disfuncional ocurre cuando un empleado de alto desempeño abandona la organización. ^[1] La rotación disfuncional puede ser potencialmente costosa para una organización y podría ser el resultado de una oferta de trabajo más atractiva o de la falta de oportunidades de avance profesional. Demasiada rotación no sólo es costosa, sino que también puede dar mala reputación a una organización. Sin embargo, también existe una buena rotación, que se produce cuando una organización encuentra un mejor ajuste con un nuevo empleado en un determinado puesto. Una buena rotación también puede ocurrir cuando un empleado ha superado las oportunidades dentro de una determinada organización y debe seguir adelante con su carrera en una nueva organización. ^[8]
• Rotación evitable versus inevitable: la rotación evitable ocurre en circunstancias evitables que la organización puede cambiar para hacer que los empleados cambien de opinión y no renuncien, como salarios y recompensas más bajos o malas condiciones de trabajo. ^{[9] [10]} La rotación inevitable se produce en circunstancias inevitables, como una mudanza familiar, una enfermedad grave o la muerte. ^{[9] [10]}
• Rotación interna versus externa: la rotación interna ocurre cuando los empleados dejan su puesto actual y obtienen un nuevo trabajo dentro de la misma empresa. Está relacionado con la contratación interna, en la que las empresas cubren las vacantes a través de sus empleados. La rotación externa , por otra parte, se refiere a los casos en los que el trabajador y el empleador se separan, ya sea de forma voluntaria o involuntaria. ^[11]
• Rotación de personal calificado versus no calificado: los empleados sin educación y no calificados a menudo tienen una alta tasa de rotación y, por lo general, pueden ser reemplazados sin que la organización o empresa sufra una pérdida de desempeño. El hecho de que estos trabajadores puedan ser reemplazados fácilmente ofrece pocos incentivos para que los empleadores ofrezcan contratos laborales generosos; por el contrario, los contratos pueden beneficiar enormemente al empleador y generar una mayor rotación a medida que los trabajadores buscan y eventualmente encuentran un empleo más favorable. Por otro lado, los puestos cualificados y formados pueden suponer un riesgo para la empresa si abandonan el puesto, lo que genera costes de reposición y desventajas competitivas para la empresa. ^[9]

Evolución

Proporción de solicitantes de empleo

  Mercado laboral frío

  Mercado laboral equilibrado

  Mercado laboral caliente

Como muestran los datos de facturación en los Estados Unidos, la tasa de rotación ha ido aumentando durante los últimos 9 años. El único período que es una excepción, como era de esperar, es cuando se produjo la primera ola debido a la pandemia de Covid-19, en el que las personas no tuvieron oportunidad de cambiar de trabajo. Después de este período, el fenómeno sufre una importante aceleración de su crecimiento (Gran Renuncia). ^[12] Las posibles causas incluyen el deseo de trabajar para empresas con mejores políticas laborales (es decir, equilibrio entre vida personal y laboral, autonomía, trabajo inteligente), el deseo de tener un trabajo más satisfactorio y oportunidades de avance profesional, y preocupaciones de seguridad relacionadas con el COVID-19. pandemia. ^[13]

Tendencias de deserción en los últimos 9 años. En el eje x se muestran los años y en el eje y las renuncias anuales (%). Fuente: Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU. ^[14]

Costos

Al contabilizar los costos (tanto los costos reales, como el tiempo necesario para seleccionar y reclutar un reemplazo, como también los costos de oportunidad , como la pérdida de productividad), algunas estimaciones sobre el costo de la rotación de empleados en organizaciones con fines de lucro oscilan entre el 30% y el 30%. 200% del salario de los empleados. ^{[15] [16] [17] [18]} Hay costos tanto directos como indirectos. Los costos directos se relacionan con los costos de salida, los costos de reemplazo y los costos de transición. Los costos indirectos se relacionan con la pérdida de producción, niveles reducidos de desempeño, productos defectuosos, ^{[19] [20]} horas extras innecesarias y baja moral. En el sector sanitario, la rotación de personal se ha asociado con peores resultados para los pacientes. ^{[21] [22] [23]} El verdadero costo de la rotación puede depender de una variedad de variables, incluida la facilidad o dificultad para cubrir el puesto y la naturaleza del trabajo en sí. Estimar los costos de rotación dentro de una organización puede ser un ejercicio que vale la pena, especialmente porque es poco probable que dichos costos aparezcan en los balances de una organización: algunos de los costos directos pueden calcularse fácilmente, mientras que los costos indirectos a menudo pueden ser más difíciles de determinar y determinar. puede requerir “conjeturas fundamentadas” (aunque no necesariamente; por ejemplo, un estudio rastreó los componentes electrónicos defectuosos hasta los niveles de personal en el momento y lugar de su producción ^[19] ). Sin embargo, calcular incluso una idea aproximada de los gastos totales relacionados con la rotación puede estimular la planificación de acciones dentro de una organización para mejorar el ambiente de trabajo y reducir la rotación. Encuesta a los empleados en el momento en que abandonan una organización también puede ser un enfoque eficaz para comprender los factores que impulsan la rotación dentro de una organización en particular. ^[24]

Interno versus externo

Al igual que la contratación , la rotación se puede clasificar en "interna" o "externa". ^[25] La rotación interna implica que los empleados dejen sus puestos actuales y asuman nuevos puestos dentro de la misma organización. Existen efectos tanto positivos (como el aumento de la moral por el cambio de tarea y supervisor) como negativos (como la interrupción del proyecto/relaciones, o el Principio de Peter ) de la rotación interna y, por lo tanto, puede ser igualmente importante monitorear esta forma de rotación. como lo es monitorear a su contraparte externa. La rotación interna puede moderarse y controlarse mediante mecanismos típicos de recursos humanos, como una política de contratación interna o una planificación formal de la sucesión .

La rotación interna, denominada transferencias internas, generalmente se considera una oportunidad para ayudar a los empleados en su crecimiento profesional y al mismo tiempo minimizar la rotación externa más costosa. Una gran cantidad de transferencias internas que salen de un departamento o división en particular pueden indicar problemas en esa área, a menos que el puesto sea un puesto de trampolín designado.

Empleados calificados versus no calificados

Los puestos no calificados a menudo tienen una alta rotación y los empleados generalmente pueden ser reemplazados sin que la organización o la empresa incurra en ninguna pérdida de desempeño. ^{[ cita necesaria ]} La facilidad para reemplazar a estos empleados proporciona pocos incentivos para que los empleadores ofrezcan contratos de trabajo generosos; por el contrario, los contratos pueden favorecer fuertemente al empleador y dar lugar a una mayor rotación a medida que los empleados buscan, y eventualmente encuentran, un empleo más favorable.

Voluntario versus involuntario

Los profesionales pueden diferenciar entre casos de rotación voluntaria, iniciada a elección del empleado, y rotación involuntaria iniciada por el empleador debido a un desempeño deficiente o reducción de personal (RIF).

La Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU. utiliza el término "Renuncias" para referirse a la rotación voluntaria y "Separaciones totales" para la combinación de rotación voluntaria e involuntaria.

  Total de parados

  Total de puestos vacantes

  Abandonos totales

Causas de la alta o baja rotación

La alta rotación a menudo significa que los empleados están insatisfechos con sus trabajos, especialmente cuando es relativamente fácil encontrar uno nuevo. ^[26] También puede indicar condiciones inseguras o insalubres , o que muy pocos empleados brindan un desempeño satisfactorio (debido a expectativas poco realistas, procesos o herramientas inapropiados o una mala selección de candidatos). La falta de oportunidades y desafíos profesionales, la insatisfacción con el alcance del trabajo o los conflictos con la dirección se han citado como predictores de una alta rotación.

Cada empresa tiene sus propios impulsores de facturación, por lo que las empresas deben trabajar continuamente para identificar los problemas que provocan la facturación en su empresa. Además, las causas de deserción varían dentro de una empresa, de modo que las causas de rotación en un departamento pueden ser muy diferentes de las causas de rotación en otro departamento. Las empresas pueden utilizar entrevistas de salida para averiguar por qué los empleados se van y los problemas que encontraron en el lugar de trabajo.

La baja rotación indica que nada de lo anterior es cierto: los empleados están satisfechos, sanos y seguros, y su desempeño es satisfactorio para el empleador. Sin embargo, los predictores de una baja rotación a veces pueden diferir de los de una alta rotación. Aparte de las oportunidades profesionales mencionadas anteriormente, el salario, la cultura corporativa, el reconocimiento de la gerencia y un lugar de trabajo cómodo parecen afectar la decisión de los empleados de permanecer en su empleador.

Existen muchas teorías psicológicas y de gestión sobre los tipos de contenido del trabajo que son intrínsecamente satisfactorios para los empleados y que, a su vez, deberían minimizar la rotación voluntaria externa. Los ejemplos incluyen la teoría de dos factores de Herzberg , la teoría de las necesidades de McClelland y el modelo de características laborales de Hackman y Oldham . ^[27]

Estrés

La evidencia sugiere que la angustia es la principal causa de rotación en las organizaciones. ^[28]

Acoso

Varios estudios informan de una relación positiva entre el acoso, la intención de marcharse y la alta rotación. En algunos casos, el número de personas que realmente se van es la “punta del iceberg”. Muchos más que se quedan han considerado irse. En el estudio irlandés de O'Connell et al. (2007), el 60% de los encuestados consideró abandonar la organización, mientras que el 15% abandonó la organización. ^[29] En un estudio de miembros de sindicatos del sector público, aproximadamente uno de cada cinco trabajadores informó haber considerado abandonar el lugar de trabajo como resultado de presenciar actos de intimidación. Rayner explicó estas cifras señalando la presencia de un clima de miedo en el que los empleados consideraban inseguro denunciar, donde los agresores se habían salido con la suya anteriormente a pesar de que la dirección sabía de la presencia del acoso. ^[29]

Es bastante fácil detectar una oficina con un problema de acoso: hay una tasa de rotación excepcionalmente alta. Si bien no todos los lugares con una alta rotación de personal son lugares de acoso laboral, casi todos los lugares que tienen un acosador a cargo tendrán una elevada rotación de personal y ausentismo . ^[30]

Narcisismo y psicopatía

Según Thomas, tiende a haber un mayor nivel de estrés con las personas que trabajan o interactúan con un narcisista , lo que a su vez aumenta el ausentismo y la rotación de personal. ^[31] Boddy encuentra la misma dinámica cuando hay un psicópata corporativo en la organización. ^[32]

Inversiones

La baja rotación puede indicar la presencia de "inversiones" de los empleados (también conocidas "apuestas paralelas") ^[33] en su puesto: algunas pueden disfrutarse mientras el empleado sigue empleado en la organización, que se perderían al renunciar (por ejemplo, seguro médico). , préstamos hipotecarios con descuento, paquetes de despido). Se esperaría que dichos empleados demostraran una menor intención de irse que si tales "apuestas paralelas" no estuvieran presentes.

Percepciones de injusticia e injusticia

Las investigaciones sugieren que la justicia organizacional juega un papel importante en la intención de un empleado de salir de una organización. Las percepciones de justicia son antecedentes y determinantes de la intención de rotación, especialmente en cómo se trata a los empleados, cómo se distribuyen los resultados de manera justa y cómo se siguen los procesos y procedimientos de manera consistente. ^[34]

Consecuencias

Consecuencias negativas

• Costes directos de la rotación: costes de reposición y contratación (publicidad, entrevistas, pruebas…), tiempo y costes de formación ^{[35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [ 44] [45] [46]} ), costos de salida: nómina y administración de recursos humanos, ^[43] costos de selección y colocación, costos de orientación, salarios perdidos, costos administrativos, pérdida de capital humano y problemas de satisfacción del cliente, ^[35] tiempo del nuevo empleado para sentirse cómodo con el nuevo sistema, con el compañero de trabajo, para familiarizarse con el nuevo entorno, etc., problemas de vacantes, ^[36] pérdida de productividad y rendimiento ^{[35] [36] [37] [40 ] [41]} ), coste de la ineficiencia del nuevo personal. ^[37]
• Costos indirectos de la rotación: interrupción operativa, desmoralización de los empleados (que permanecen), ^{[35] [38] [39] [40] [44] [47] [48] [45] [46]} aumento de la carga de trabajo, ^{[45 ]}  imagen negativa de la organización, fracaso de los planes de desarrollo de los empleados, ^[35] funciones diarias incumplidas, ^[40] costos ocultos (en lugar de que una organización gaste una cantidad sustancial de dinero y tiempo tratando de encontrar reemplazos para los empleados no comprometidos, podría haber dedicado dichos recursos y energía en actividades productivas que contribuirán a que la organización avance hacia el logro de sus objetivos), ^[37] las relaciones con los compañeros de trabajo se verán afectadas negativamente; ^{[38] [39]} interpretación de las salidas de un ex colega como un rechazo al trabajo (comenzar a darse cuenta de la posibilidad de que existan mejores oportunidades laborales), ^{[38] [39]} pérdida de confianza (en el proyecto), ^{[41 ]} las licencias inesperadas y los compañeros de trabajo restantes tienen que compensar mediante ^[39] servicio al cliente; ^{[40] [45]} frustración gerencial, ^{[40] [45]} distracciones, ^[40] pérdida de experiencias y personal calificado/pérdida de conocimientos, ^{[41] [47] [45]} pérdida de resultados (de aquellos que se van antes de ser reemplazados, debido a retrasos en la obtención de reemplazos, mientras los nuevos titulares están en su curva de aprendizaje). ^[43]

Consecuencias positivas

• Mejorar el desempeño laboral individual y organizacional: mejores habilidades laborales y más motivación/productividad del nuevo empleado. ^{[38] [44] [39]}
• Reducción de conflictos arraigados: resolver conflictos (cuando un supervisor o compañero de trabajo en conflicto abandona una organización) ^{[38] [39] [44]} .
• Aumento de la movilidad y la moral : la rotación puede abrir puestos en una jerarquía que de otro modo sería impenetrable, siendo un creador de oportunidades de ascenso ^{[49] [38] [39]} ); “resolver conflictos profundamente arraigados” entre las partes en conflicto y contribuye a la moral organizacional, ^[38] terminando malos partidos, ^[42] creando oportunidades para avanzar. ^[47]
• Actitudes positivas: satisfacción laboral, compromiso organizacional. ^{[38] [39]}
• Ganancia de capital social: el empleado recién llegado aumenta su capital social y experimenta la socialización a través del nuevo empleo. ^{[38] [39]}
• Establecer la cultura adecuada (innovación y adaptación): importar nuevos tipos de conocimientos, ideas, experiencias y habilidades ^{[49] [42] [44]} introducción del cambio. ^[47]
• Ahorro de costos: licencia de empleados relativamente costosos, ^{[49] [42]} mecanismo de afrontamiento para personas bajo estrés e invita al ausentismo, el descuido, el sabotaje y otros comportamientos no productivos. ^[47]

Prevención

Los empleados son importantes en cualquier gestión de una empresa; sin ellos el negocio no tendría éxito. Sin embargo, cada vez más empleadores descubren que los empleados permanecen aproximadamente entre 23 y 24 meses, según la Oficina de Estadísticas Laborales de 2006 ^{[ cita requerida ]} . La Fundación para la Política de Empleo afirma que a una empresa le cuesta un promedio de 15.000 dólares por empleado, lo que incluye costos de separación, incluido el papeleo, el desempleo; costos de vacantes, incluidas horas extras o empleados temporales ; y costos de reemplazo, incluidos publicidad, tiempo de entrevistas, reubicación, capacitación y menor productividad cuando los colegas se van. Proporcionar un entorno laboral estimulante, que fomente personas felices, motivadas y empoderadas, reduce la rotación de empleados y las tasas de ausentismo. ^[50] Promover un ambiente de trabajo que fomente el crecimiento personal y profesional promueve la armonía y el estímulo en todos los niveles, por lo que los efectos se sienten en toda la empresa. ^[50]

La formación y el refuerzo continuos desarrollan una fuerza laboral competente, consistente, competitiva, efectiva y eficiente. ^[50] A partir del primer día de trabajo, es importante proporcionar al individuo las habilidades necesarias para realizar su trabajo. ^[51] Antes del primer día, es importante que el proceso de entrevista y contratación exponga a los nuevos empleados a una explicación de la empresa, para que las personas sepan si el trabajo es su mejor opción. ^[52] La creación de redes y la elaboración de estrategias dentro de la empresa proporcionan una gestión continua del desempeño y ayudan a construir relaciones entre los compañeros de trabajo. ^[52] También es importante motivar a los empleados para que se centren en el éxito del cliente , el crecimiento rentable y el bienestar de la empresa. ^[52] Los empleadores pueden mantener a sus empleados informados e involucrados incluyéndolos en planes futuros, nuevas compras, cambios de políticas, así como presentando nuevos empleados a los empleados que han ido más allá en las reuniones. ^[52] El compromiso temprano y el compromiso a lo largo del camino muestran a los empleados que son valiosos a través de información o recompensas de reconocimiento, haciéndolos sentir incluidos. ^[52]

Cuando las empresas contratan a las mejores personas, los nuevos talentos contratados y los veteranos pueden alcanzar los objetivos de la empresa, maximizando la inversión de cada empleado. ^[52] Tomarse el tiempo para escuchar a los empleados y hacerlos sentir involucrados creará lealtad, lo que a su vez reducirá la rotación y permitirá el crecimiento. ^[53]

Cálculo

La rotación laboral es igual al número de empleados que se van, dividido por el número total promedio de empleados (para dar un valor porcentual). El número de empleados que salen y el número total de empleados se miden durante un año calendario.

$${\displaystyle {\mbox{Labour Turnover}}={\frac {\mbox{NELDY}}{\mbox{(NEBY + NEEY)/2}}}}$$

Dónde:

• NELDY = Número de empleados que se fueron durante el año
• NEBY = Número de empleados al inicio del año
• NEEY = Número de Empleados al Final del Año

Por ejemplo, a principios de año una empresa tenía 40 empleados, pero durante el año 9 empleados dimitieron y 2 nuevas contrataciones, dejando así 33 empleados al final del año. De ahí que la facturación de este año sea del 25%. Esto se deriva de (9/((40+33)/2)) = 25%. Sin embargo, la fórmula anterior debe aplicarse con precaución si los datos están agrupados. Por ejemplo, si la tasa de deserción se calcula para empleados con una antigüedad de 1 a 4 años, la fórmula anterior puede dar como resultado una tasa de deserción inflada artificialmente ya que los empleados con una antigüedad de más de 4 años no se cuentan en el denominador.

También se han desarrollado cálculos más precisos del volumen de negocios. Por ejemplo, en lugar de promediar la plantilla del principio y el final del año, podemos calcular el denominador de la rotación laboral promediando la plantilla de cada día del año. Un enfoque aún mejor es evitar los diversos problemas inherentes a las tasas de rotación laboral tradicionales ^[54] empleando métodos más avanzados y precisos (por ejemplo, análisis del historial de eventos, ^[55] tasas de rotación realizadas ^[54] ).

Modelos

A lo largo de los años se han publicado miles de artículos de investigación que exploran los diversos aspectos de la rotación de personal ^[56] y, a su debido tiempo, se han promulgado varios modelos de rotación de empleados. El primer modelo, y con diferencia el que llamó más la atención de los investigadores, fue propuesto en 1958 por March y Simon. Después de este modelo ha habido varios esfuerzos por ampliar el concepto. Desde 1958 se publican los siguientes modelos de rotación de empleados.

• March y Simon (1958) Modelo de proceso de rotación
• Porter & Steers (1973) Modelo de expectativas cumplidas
• Price (1977) Modelo causal de rotación
• Mobley (1977) Modelo de vínculos intermedios
• Hom y Griffeth (1991) Modelo de vínculos alternativos de rotación
• Whitmore (1979) Modelo gaussiano inverso de rotación laboral
• Modelo de facturación de Steers y Mowday (1981)
• Sheridan y Abelson (1983) Modelo Cusp Catástrofe de rotación de empleados
• Jackofsky (1984) Modelo de proceso integrado
• Lee y cols. (1991) Modelo desplegable de rotación voluntaria de empleados ^[57]
• Aquino et al. (1997) Modelo de cogniciones referentes
• Mitchell y Lee (2001) Modelo de integración laboral

Ver también

• Rendimiento adaptativo
• La retención de empleados
• Satisfacción laboral
• Vista previa realista del trabajo

Referencias

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Otras lecturas

• Colvin, Fred H. (1919). Rotación de mano de obra, lealtad y producción: una consideración de la tendencia de la época como lo muestran los resultados de las actividades de guerra en los talleres mecánicos y en otros lugares. Ciudad de Nueva York : McGraw-Hill . LCCN  19006158. OCLC  512539.