William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) fue un teórico de negocios, compositor, economista, ingeniero industrial, consultor de gestión, estadístico y escritor estadounidense. Educado inicialmente como ingeniero eléctrico y luego especializado en física matemática , ayudó a desarrollar las técnicas de muestreo que aún utilizan la Oficina del Censo de los Estados Unidos y la Oficina de Estadísticas Laborales . También es conocido como el padre del movimiento de calidad y fue enormemente influyente en el Japón de la posguerra , a quien se le atribuye haber revolucionado la industria de Japón y haberlo convertido en una de las economías más dominantes del mundo. [1] [2] Es más conocido por sus teorías de gestión. [3]
Deming recibió una licenciatura en ingeniería eléctrica de la Universidad de Wyoming en Laramie (1921), una maestría de la Universidad de Colorado (1925) y un doctorado de la Universidad de Yale (1928). Ambos títulos de posgrado fueron en matemáticas y física. Hizo una pasantía en Hawthorne Works de Western Electric en Cicero, Illinois , mientras estudiaba en Yale. Más tarde trabajó en el Departamento de Agricultura de los EE. UU. y en la Oficina del Censo. Mientras trabajaba con el general Douglas MacArthur como consultor del censo para el gobierno japonés , se le pidió que impartiera un breve seminario sobre métodos de control estadístico de procesos (CEP) a miembros del Cuerpo de Radio, por invitación de Homer Sarasohn . Durante esta visita, fue contactado por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) para hablar directamente con los líderes empresariales japoneses, no sobre el CEP, sino sobre sus teorías de gestión, y regresó a Japón durante muchos años para brindar asesoramiento. Más tarde, se convirtió en profesor en la Universidad de Nueva York , mientras trabajaba como consultor independiente en Washington, DC.
Deming fue el autor de Quality Productivity and Competitive Position , Out of the Crisis (1982-1986) y The New Economics for Industry, Government, Education (1993), así como de libros sobre estadística y muestreo. Deming tocó la flauta y la batería y compuso música a lo largo de su vida, incluidas composiciones corales sacras y un arreglo de The Star-Spangled Banner . [4]
En 1993 fundó el Instituto W. Edwards Deming en Washington, DC, donde la Colección Deming de la Biblioteca del Congreso de los Estados Unidos incluye un extenso archivo de cintas de audio y video. El objetivo del instituto es "enriquecer la sociedad a través de la filosofía Deming". [5]
Las enseñanzas y la filosofía de Deming se ilustran claramente al examinar los resultados que produjeron después de que fueron adoptados por la industria japonesa, [6] como lo muestra el siguiente ejemplo (llamado el estudio Ford-Mazda). Ford Motor Company estaba fabricando simultáneamente un modelo de automóvil con transmisiones hechas en Japón (por Mazda) y en los Estados Unidos (por Ford). Poco después de que el modelo de automóvil estuviera en el mercado ( c. 1950 ), [7] los clientes de Ford solicitaban el modelo con transmisiones japonesas en lugar de las transmisiones fabricadas en los EE. UU., y estaban dispuestos a esperar al modelo japonés. Como ambas transmisiones se fabricaron con las mismas especificaciones, los ingenieros de Ford no podían entender la preferencia del cliente por el modelo con transmisiones japonesas. Finalmente, los ingenieros de Ford decidieron desmontar las dos transmisiones diferentes. Las piezas del automóvil fabricadas en Estados Unidos estaban todas dentro de los niveles de tolerancia especificados. Sin embargo, las piezas de los coches japoneses eran prácticamente idénticas entre sí y mucho más cercanas a los valores nominales de las piezas (por ejemplo, si se suponía que una pieza debía medir un pie de largo, más o menos 1/8 de pulgada (300 mm ± 3 mm), entonces las piezas japonesas tenían todas una diferencia de 1 ⁄ 16 de pulgada (1,6 mm), lo que significaba una menor variación. Esto hizo que los coches japoneses funcionaran con mayor suavidad y los clientes experimentaran menos problemas. [8] [9]
En su libro The New Economics for Industry, Government, and Education [10], Deming defendió el trabajo de Walter Shewhart , incluido el control estadístico de procesos , las definiciones operacionales y lo que Deming llamó el "ciclo de Shewhart", [11] que había evolucionado hasta convertirse en Plan-Do-Study-Act ( PDSA ). Deming es bien conocido por su trabajo en Japón después de la Segunda Guerra Mundial, en particular su trabajo con los líderes de la industria japonesa. Ese trabajo comenzó en julio y agosto de 1950, en Tokio y en el Centro de Convenciones de Hakone, [12] cuando Deming pronunció discursos sobre lo que llamó "Administración estadística de la calidad del producto". Muchos en Japón atribuyen a Deming el mérito de ser una de las inspiraciones de lo que se ha conocido como el milagro económico japonés de posguerra de 1950 a 1960, cuando Japón resurgió de las cenizas de la guerra en el camino a convertirse en la segunda economía más grande del mundo a través de procesos parcialmente influenciados por las ideas que enseñó Deming: [13]
Deming es más conocido en los Estados Unidos por sus 14 puntos ( Out of the Crisis , de W. Edwards Deming, prefacio) y su sistema de pensamiento al que llamó el "Sistema de conocimiento profundo". El sistema incluye cuatro componentes o "lentes" a través de los cuales se puede ver el mundo simultáneamente:
Deming contribuyó de manera significativa a la reputación de Japón en cuanto a productos innovadores y de alta calidad, y a su poder económico. Se le considera el hombre que más influyó en la industria y los negocios japoneses que cualquier otra persona que no fuera de ascendencia japonesa. A pesar de haber sido honrado en Japón en 1951 con la creación del Premio Deming, apenas estaba empezando a ganar un amplio reconocimiento en los Estados Unidos en el momento de su muerte en 1993. [15] El presidente Ronald Reagan le otorgó la Medalla Nacional de Tecnología en 1987. Al año siguiente, la Academia Nacional de Ciencias le otorgó a Deming el premio a la Trayectoria Científica Distinguida.
William Edwards Deming nació en Sioux City, Iowa , pero se crió en Polk City, Iowa , en la granja de pollos de su abuelo Henry Coffin Edwards, y más tarde en una granja de 40 acres (16 ha) comprada por su padre en Powell, Wyoming . Era hijo de William Albert Deming y Pluma Irene Edwards, [16] Sus padres tenían una buena educación y enfatizaban la importancia de la educación para sus hijos. Pluma había estudiado en San Francisco y era músico. William Albert había estudiado matemáticas y derecho.
Era descendiente directo de John Deming , [17] (1615-1705), uno de los primeros colonos puritanos y titular original de la patente de la colonia de Connecticut , y de Honor Treat, hija de Richard Treat (1584-1669), uno de los primeros colonos de Nueva Inglaterra , diputado de la Legislatura de Connecticut y también titular de la patente de la Carta Real de Connecticut de 1662.
Deming fue profesor de estadística en la Escuela de Posgrado de Administración de Empresas de la Universidad de Nueva York (1946-1993) y enseñó en la Escuela de Posgrado de Administración de Empresas de la Universidad de Columbia (1988-1993). También fue consultor de empresas privadas.
En 1927, Deming conoció a Walter A. Shewhart, de los Bell Telephone Laboratories, gracias a CH Kunsman, del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA). Deming encontró una gran inspiración en el trabajo de Shewhart, el creador de los conceptos de control estadístico de procesos y de la herramienta técnica relacionada, el diagrama de control , cuando Deming comenzó a avanzar hacia la aplicación de métodos estadísticos a la producción y la gestión industriales. La idea de Shewhart de causas comunes y especiales de variación condujo directamente a la teoría de la gestión de Deming. Deming vio que estas ideas podían aplicarse no sólo a los procesos de fabricación, sino también a los procesos mediante los cuales se dirigen y gestionan las empresas. Esta idea clave hizo posible su enorme influencia en la economía del mundo industrializado después de 1950. [18]
En 1936, estudió con Sir Ronald Fisher y Jerzy Neyman en el University College de Londres , Inglaterra.
Deming editó una serie de conferencias dictadas por Shewhart en el USDA, Método estadístico desde el punto de vista del control de calidad , en un libro publicado en 1939. Una de las razones por las que aprendió tanto de Shewhart, comentó Deming en una entrevista grabada en vídeo, fue que, si bien era brillante, Shewhart tenía una "extraña capacidad para hacer que las cosas fueran difíciles". Por ello, Deming pasó mucho tiempo copiando las ideas de Shewhart y ideando formas de presentarlas con su propio toque. [19]
Deming desarrolló las técnicas de muestreo que se utilizaron por primera vez durante el Censo de los EE. UU. de 1940, formulando el algoritmo Deming-Stephan para el ajuste proporcional iterativo en el proceso. [20] Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming fue miembro del Comité Técnico de Emergencia de cinco hombres. Trabajó con HF Dodge, AG Ashcroft, Leslie E. Simon, RE Wareham y John Gaillard en la compilación de los Estándares de Guerra Estadounidenses ( American Standards Association Z1.1–3 publicado en 1942) [21] y enseñó técnicas de SPC a los trabajadores involucrados en la producción en tiempos de guerra. Los métodos estadísticos se aplicaron ampliamente durante la Segunda Guerra Mundial, pero cayeron en desuso unos años más tarde ante la enorme demanda extranjera de productos estadounidenses producidos en masa. [ cita requerida ]
En 1947, Deming participó en la planificación inicial del censo japonés de 1951. Las potencias aliadas estaban ocupando Japón y el Departamento del Ejército de los Estados Unidos le pidió que ayudara con el censo. Fue traído a instancias del general Douglas MacArthur , quien se frustró al no poder completar ni siquiera una llamada telefónica sin que la línea se cortara debido a la destrozada economía de posguerra de Japón. Mientras estuvo en Japón, su experiencia en técnicas de control de calidad, combinada con su participación en la sociedad japonesa, le valieron una invitación de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE). [16]
Los miembros de la JUSE habían estudiado las técnicas de Shewhart y, como parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón, buscaron un experto para enseñar control estadístico. Entre junio y agosto de 1950, Deming capacitó a cientos de ingenieros, gerentes y académicos en control estadístico de procesos y conceptos de calidad. También dirigió al menos una sesión para la alta gerencia (incluidos los principales industriales japoneses como Akio Morita , el cofundador de Sony Corp. ) [22] El mensaje de Deming a los principales ejecutivos de Japón fue que mejorar la calidad reduciría los gastos, al tiempo que aumentaría la productividad y la participación de mercado. [13] Quizás la más conocida de estas conferencias de gestión fue pronunciada en el Centro de Conferencias Mt. Hakone en agosto de 1950.
Varios fabricantes japoneses aplicaron ampliamente sus técnicas y alcanzaron niveles de calidad y productividad nunca antes vistos. La mejora de la calidad combinada con la reducción de los costes creó una nueva demanda internacional de productos japoneses.
Deming se negó a recibir regalías por las transcripciones de sus conferencias de 1950, por lo que la junta directiva de JUSE estableció el Premio Deming (diciembre de 1950) para recompensarlo por su amistad y amabilidad. [22] Dentro de Japón, el Premio Deming continúa ejerciendo una influencia considerable en las disciplinas de control de calidad y gestión de calidad. [23]
En 1960, el Primer Ministro de Japón ( Nobusuke Kishi ), actuando en nombre del Emperador Hirohito , le otorgó a Deming la Orden del Tesoro Sagrado de Japón, Segunda Clase . La cita en la medalla reconoce las contribuciones de Deming al renacimiento industrial de Japón y su éxito mundial. La primera sección del registro de servicios meritorios describe su trabajo en Japón: [22]
La segunda mitad del registro enumera sus servicios a la empresa privada a través de la introducción de ideas trascendentales, como el control de calidad y las técnicas de investigación de mercado.
Entre sus muchos honores, una exposición que conmemora las contribuciones de Deming y su famoso Experimento de Cuentas Rojas se exhibe afuera de la sala de juntas de la Sociedad Estadounidense para la Calidad . [24]
Fue incluido en el Salón de la Fama del Automóvil en 1991.
David Salsburg escribió:
Más tarde, desde su casa en Washington, DC, Deming continuó dirigiendo su propio negocio de consultoría en los Estados Unidos, en gran parte desconocido y poco reconocido en su país de origen y trabajo. En 1980, apareció de forma destacada en un documental de la NBC TV titulado If Japan can... Why can't we? (Si Japón puede... ¿por qué nosotros no?) sobre la creciente competencia industrial a la que se enfrentaba Estados Unidos por parte de Japón. Como resultado de la transmisión, la demanda de sus servicios aumentó drásticamente y Deming continuó brindando consultoría a la industria en todo el mundo hasta su muerte a la edad de 93 años.
Ford Motor Company fue una de las primeras corporaciones estadounidenses en buscar la ayuda de Deming. En 1981, las ventas de Ford estaban cayendo. Entre 1979 y 1982, Ford había incurrido en pérdidas de 3 mil millones de dólares. El recién nombrado Director de Calidad Corporativa de Ford, Larry Moore, fue encargado de reclutar a Deming para ayudar a impulsar un movimiento de calidad en Ford. [27] Deming cuestionó la cultura de la empresa y la forma en que operaban sus gerentes. Para sorpresa de Ford, Deming no habló de calidad, sino de gestión. Le dijo a Ford que las acciones de la gerencia eran responsables del 85% de todos los problemas en el desarrollo de mejores automóviles. En 1986, Ford lanzó una línea rentable de automóviles, la línea Taurus-Sable. En una carta a Autoweek , Donald Petersen , entonces presidente de Ford, dijo: "Estamos avanzando hacia la construcción de una cultura de calidad en Ford y los muchos cambios que se han estado produciendo aquí tienen sus raíces directamente en las enseñanzas de Deming". [28] En 1986, Ford se había convertido en la empresa automotriz estadounidense más rentable. Por primera vez desde la década de 1920, sus ganancias habían superado las de su archirrival General Motors (GM). Ford había llegado a liderar la industria automotriz estadounidense en materia de mejoras. Las ganancias de Ford en los años siguientes confirmaron que su éxito no fue casualidad, ya que sus ganancias continuaron superando a las de GM y Chrysler.
En 1982, el Centro de Ingeniería Avanzada del MIT publicó el libro de Deming Quality, Productivity, and Competitive Position (Calidad, productividad y posición competitiva) , que en 1986 pasó a llamarse Out of the Crisis (Salir de la crisis ). En él, Deming ofrece una teoría de la gestión basada en sus famosos 14 puntos para la gestión. La falta de planificación de la dirección para el futuro conlleva la pérdida de mercado, lo que a su vez conlleva la pérdida de puestos de trabajo. La dirección debe ser juzgada no sólo por el dividendo trimestral, sino también por los planes innovadores para permanecer en el negocio, proteger la inversión, asegurar dividendos futuros y crear más puestos de trabajo mediante productos y servicios mejorados. "Se requiere un compromiso a largo plazo con nuevos aprendizajes y nuevas filosofías de cualquier dirección que busque la transformación. Los tímidos y los pusilánimes, y las personas que esperan resultados rápidos, están condenados a la decepción".
En 1982, Deming, junto con Paul Hertz y Howard Gitlow de la Escuela de Negocios de la Universidad de Miami en Coral Gables, fundó el Instituto W. Edwards Deming para la Mejora de la Productividad y la Calidad. En 1983, el instituto capacitó a consultores de Ernst and Whinney Management Consultants en las enseñanzas de Deming. E&W fundó entonces su Práctica de Consultoría de Calidad de Deming, que sigue activa en la actualidad.
Sus métodos y talleres sobre Gestión de Calidad Total han tenido una amplia influencia. Por ejemplo, se utilizaron para definir cómo funcionaría el programa de Tanques de Almacenamiento Subterráneos de la Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos. [29]
A lo largo de su carrera, Deming recibió docenas de premios académicos, incluido otro doctorado honorario de la Universidad Estatal de Oregón . En 1987, se le concedió la Medalla Nacional de Tecnología : "Por su enérgica promoción de la metodología estadística, por sus contribuciones a la teoría del muestreo y por su defensa ante las corporaciones y las naciones de una filosofía de gestión general que ha dado como resultado una mejor calidad de los productos". En 1988, recibió el premio a la Carrera Distinguida en Ciencias de la Academia Nacional de Ciencias . [16]
Deming continuó asesorando a empresas grandes y pequeñas. De 1985 a 1989, Deming trabajó como consultor para Vernay Laboratories, una empresa de fabricación de caucho en Yellow Springs, Ohio, con menos de 1.000 empleados. Realizó varios seminarios de una semana de duración para empleados y proveedores de la pequeña empresa, donde su famoso ejemplo "Trabajadores en las cuentas rojas" impulsó varios cambios importantes en los procesos de fabricación de Vernay.
Deming se unió a la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Columbia en 1988. En 1990, durante su último año, fundó el Centro W. Edwards Deming para la Calidad, Productividad y Competitividad en la Escuela de Negocios de Columbia para promover la excelencia operativa en los negocios a través del desarrollo de la investigación, las mejores prácticas y la planificación estratégica.
En 1990, Robert Rodin, director ejecutivo de Marshall Industries (NYSE:MI, 1984-1999), se formó con Deming, que entonces tenía 90 años, y su colega Nida Backaitis. La espectacular transformación y el crecimiento de Marshall Industries, de 400 millones de dólares a 1.800 millones de dólares en ventas, se relataron en el último libro de Deming , The New Economics , un estudio de caso de Harvard, y en el libro de Rodin, Free, Perfect and Now .
En 1993, Deming publicó su último libro, The New Economics for Industry, Government, Education (La nueva economía para la industria, el gobierno y la educación) , que incluía el Sistema de conocimiento profundo y los 14 puntos para la gestión. También contenía conceptos educativos que implicaban la enseñanza en grupo sin calificaciones, así como la gestión sin méritos individuales ni evaluaciones de desempeño.
La filosofía de W. Edwards Deming se ha resumido de la siguiente manera:
El Dr. W. Edwards Deming enseñó que, al adoptar principios de gestión adecuados, las organizaciones pueden aumentar la calidad y, al mismo tiempo, reducir los costos (reduciendo el desperdicio, la repetición de trabajos, la deserción del personal y los litigios, al tiempo que aumentan la lealtad de los clientes). La clave es practicar la mejora continua y pensar en la fabricación como un sistema, no como piezas individuales. [30]
"El estilo de gestión que prevalece debe pasar por una transformación. Un sistema no puede entenderse a sí mismo. La transformación requiere una mirada desde afuera. El objetivo de este capítulo es ofrecer una mirada externa, una lente, que yo llamo un sistema de conocimiento profundo. Proporciona un mapa teórico con el que entender las organizaciones en las que trabajamos." [31]
"El primer paso es la transformación del individuo. Esta transformación es discontinua. Se produce a partir de la comprensión del sistema de conocimientos profundos. El individuo, transformado, percibirá un nuevo significado de su vida, de los acontecimientos, de los números, de las interacciones entre las personas."
"Una vez que el individuo comprende el sistema de conocimiento profundo, aplicará sus principios en todo tipo de relaciones con otras personas. Tendrá una base para juzgar sus propias decisiones y para transformar las organizaciones a las que pertenece."
Deming defendía que todos los gerentes debían tener lo que él llamaba un Sistema de Conocimiento Profundo, que constaba de cuatro partes:
Explicó: "No es necesario ser eminente en ninguna parte ni en las cuatro para comprenderlo y aplicarlo. Los 14 puntos para la gestión en la industria, la educación y el gobierno surgen naturalmente como aplicación de este conocimiento externo, para la transformación del estilo actual de gestión occidental a uno de optimización".
"Los diversos segmentos del sistema de conocimiento profundo que aquí se propone no pueden separarse. Interactúan entre sí. Por lo tanto, el conocimiento de la psicología es incompleto sin el conocimiento de la variación.
"Un gerente de personal debe comprender que todas las personas son diferentes. No se trata de clasificar a las personas. Debe comprender que el desempeño de cada persona está determinado en gran medida por el sistema en el que trabaja, que es responsabilidad de la gerencia. Un psicólogo que posea incluso un conocimiento básico de la variación, como se aprenderá en el experimento con las Cuentas Rojas (cap. 7), ya no podría participar en el refinamiento de un plan para clasificar a las personas". [32]
La apreciación de un sistema implica comprender cómo las interacciones (es decir, la retroalimentación) entre los elementos de un sistema pueden generar restricciones internas que obligan al sistema a comportarse como un organismo único que busca automáticamente un estado estable . Es este estado estable el que determina el resultado del sistema, más que los elementos individuales. Por lo tanto, es la estructura de la organización, más que los empleados, por sí solos, lo que tiene la clave para mejorar la calidad del resultado.
El conocimiento de la variación implica comprender que todo lo medido consta tanto de variación "normal" debido a la flexibilidad del sistema como de "causas especiales" que crean defectos. La calidad implica reconocer la diferencia para eliminar las "causas especiales" mientras se controla la variación normal. Deming enseñó que hacer cambios en respuesta a la variación "normal" solo haría que el sistema funcionara peor. Comprender la variación incluye la certeza matemática de que la variación ocurrirá normalmente dentro de seis desviaciones estándar de la media.
El Sistema de Conocimiento Profundo es la base para la aplicación de los famosos 14 Puntos de Gestión de Deming, que se describen a continuación.
Deming ofreció 14 principios clave a los gerentes para transformar la efectividad empresarial. Los puntos fueron presentados por primera vez en su libro Out of the Crisis (p. 23-24). [33] Aunque Deming no utiliza el término en su libro, se le atribuye el lanzamiento del movimiento de Gestión de Calidad Total . [34]
“Se requiere una formación masiva para inculcar el coraje de romper con la tradición. Cada actividad y cada trabajo es parte del proceso.” [35]
Es un mito común atribuir el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar ( PDCA ) a Deming. Deming siempre se refirió a este ciclo como el Ciclo Shewhart para el aprendizaje y la mejora continua. [36] [37]
En el artículo "Aclarando mitos sobre el ciclo de Deming y viendo cómo sigue evolucionando", de Ron Moen y Clifford Norman, se hace referencia a los primeros orígenes del PDCA en el trabajo de Galileo sobre experimentos diseñados y el trabajo de Francis Bacon sobre aprendizaje inductivo. La idea básica del método científico es - formular una hipótesis, realizar experimentos, aprender sobre la hipótesis a través de los resultados de los experimentos. Más tarde, la idea parece haber inspirado a C. I. Lewis y a través de él a Shewhart , dando una explicación clara del período de evolución del siglo XVII. [38]
Deming atribuye la idea a un trabajo de Shewhart de 1939 y, con el tiempo, acabó desarrollando el ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar (PDSA), que incorpora la idea del aprendizaje deductivo e inductivo al ciclo de aprendizaje y mejora. Deming finalmente publicó el ciclo PDSA en 1993, en The New Economics, pág. 132. [39]
Las "siete enfermedades mortales" incluyen:
"Una categoría menor de obstáculos" incluye:
La defensa de Deming del ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar , sus 14 puntos y sus Siete enfermedades mortales han tenido una enorme influencia fuera del ámbito manufacturero y se han aplicado en otros ámbitos, como en el campo relativamente nuevo de la ingeniería de procesos de ventas . [41]
La colaboración de Deming con Hans Lineweaver y Dean Burk [42] es posiblemente la menos conocida de su obra como estadístico, pero es relevante para lo que se ha convertido en el artículo más citado [43] jamás publicado en el Journal of the American Chemical Society , [44] que fue escrito después de que los autores habían consultado a Deming sobre la forma adecuada de analizar sus datos. Aunque se les atribuye la introducción del gráfico de doble recíproco , en el que se representa gráficamente la tasa recíproca frente a la concentración recíproca del sustrato, estimaron los parámetros cinéticos mediante regresión lineal ponderada con pesos de la cuarta potencia de las tasas, como recomendó Deming. Desafortunadamente, esta parte (esencial) de su enfoque se olvidó rápidamente. [ cita requerida ]
Deming se casó con Agnes Bell en 1922. Ella murió en 1930, poco más de un año después de que hubieran adoptado una hija, Dorothy (fallecida en 1984). Deming utilizó varias casas particulares para ayudar a criar a la niña y, tras su matrimonio en 1932 con Lola Elizabeth Shupe (fallecida en 1986), con quien fue coautor de varios artículos, la trajo de vuelta a casa para que se quedara. Lola y él tuvieron dos hijos más, Diana (nacida en 1934) y Linda (nacida en 1943). A Deming le sobrevivieron Diana y Linda, junto con siete nietos. [45]
Deming murió mientras dormía a la edad de 93 años en su casa de Washington a causa de un cáncer el 20 de diciembre de 1993. [46] Cuando, hacia el final de su vida, le preguntaron cómo le gustaría que lo recordaran en los EE. UU., respondió: "Probablemente ni siquiera me recordarán". Después de una pausa, agregó: "Bueno, tal vez... como alguien que pasó su vida tratando de evitar que Estados Unidos se suicidara". [47]
Notas
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