La paradoja de Ícaro es un neologismo acuñado por Danny Miller en su libro de 1990 del mismo nombre. [1] El término se refiere al fenómeno de las empresas que fracasan abruptamente después de un período de aparente éxito, donde este fracaso es provocado por los mismos elementos que llevaron a su éxito inicial. Alude a Ícaro de la mitología griega , que se ahogó después de volar demasiado cerca del Sol. La falla de las mismas alas que le permitieron escapar del encarcelamiento y elevarse por los cielos fue lo que finalmente lo llevó a la desaparición, de ahí la paradoja. [2]
En muchas industrias, las empresas extremadamente exitosas a menudo enfrentan problemas para mantener su éxito. De las empresas que figuraban en la lista Fortune 100 de 1966 , 66 ya no existían en 2006, 15 todavía existían pero ya no estaban en la lista y solo 19 permanecían en ella. [1]
En un artículo de 1992, Miller señaló que las empresas exitosas tienden a fracasar precisamente debido a sus fortalezas y victorias pasadas, que generaron un exceso de confianza y las llevaron a la complacencia. Las características que impulsaron su éxito, como las estrategias comerciales probadas y comprobadas, la gestión audaz y segura de sí misma, los productos distintivos y la acción recíproca y la combinación general de todos estos elementos, cuando se utilizan en exceso, pueden finalmente conducir a una disminución de las ventas y los beneficios e incluso a la quiebra. Esto sucede porque los gerentes toman decisiones imprudentes basadas en estrategias pasadas que creen erróneamente que siempre serán relevantes y las empresas explotan tanto como sea posible las estrategias que contribuyeron a su éxito, centran su atención en los productos que lanzaron su marca y se vuelven ciegas a los cambios en el entorno empresarial externo. [3]
Según Miller, el éxito seduce a las empresas hacia el fracaso al fomentar el exceso de confianza, la complacencia, la especialización, la exageración, el dogma y el ritual. [4]
La mayoría de las empresas exitosas deben su fortuna a una fórmula competitiva única. A medida que la empresa continúa creciendo, la confianza del gerente en esta fórmula ganadora se fortalece. Al final, la empresa termina concentrándose únicamente en refinar y ampliar las estrategias, productos y valores que impulsaron su éxito, descuidando o incluso desalentando cualquier otra actividad. Esto puede ser rentable en el corto plazo, ya que las empresas continúan especializándose y mejorando en un determinado producto o estrategia, lo que conduce a una mayor eficiencia, ventas y crecimiento a medida que cultivan su ventaja competitiva en esa área en particular. Sin embargo, a largo plazo, esta actitud es insostenible.
Se vuelven incapaces de mantenerse al día con las amenazas de nuevos competidores, las cambiantes demandas de los consumidores, los nuevos modelos de negocio desarrollados y los cambios en el entorno externo.
Algunos ejemplos son Laura Ashley , Atari , Digital Equipment , Tupperware y Revlon . [1]
Los fracasos en los proyectos empresariales ocurren con demasiada frecuencia. Las empresas tienden a invertir demasiado y durante demasiado tiempo en actividades que son elementalmente inoperantes en su diseño o concepto. Algunos ejemplos son Merrill Lynch , RBS , AIG , Citibank , Lehman Brothers y Fresh & Easy. [1] La mayoría de los grandes proyectos de inversión de capital se realizan tarde y por encima del presupuesto, sin estar a la altura de las expectativas. Más del 70% de las nuevas plantas de fabricación en América del Norte, por ejemplo, cierran dentro de la primera década de operaciones. Alrededor del 75% de las fusiones y adquisiciones no dan resultado: los accionistas de la empresa adquirente pierden más de lo que ganan los accionistas de la empresa adquirida. La gran mayoría de los esfuerzos por entrar en nuevos mercados se abandonan en unos pocos años.
La teoría económica estándar explica la alta tasa de fracasos como resultado inevitable de que las empresas asuman riesgos racionales ante situaciones inciertas. Las recompensas de unos pocos éxitos superan las pérdidas sufridas por muchos fracasos a largo plazo. Los ejecutivos lo saben y aceptan el riesgo. Esta teoría los absuelve de toda culpa: después de todo, simplemente estaban asumiendo riesgos racionales.
Sin embargo, Lovallo y Kahneman sostienen que la mayoría de estos fracasos son en realidad el resultado de una toma de decisiones errónea. Al predecir los resultados de proyectos riesgosos, los ejecutivos caen fácilmente en lo que los psicólogos llaman la falacia de la planificación. Toman decisiones basadas en un optimismo delirante en lugar de en una ponderación racional de ganancias, pérdidas y probabilidades. Elaboran escenarios de éxito mientras pasan por alto los problemas potenciales. En consecuencia, emprenden iniciativas que tienen pocas probabilidades de éxito. Las investigaciones sobre la cognición humana han rastreado este optimismo excesivo a muchas fuentes. [5]
Los seres humanos tienen una tendencia innata a exagerar sus propios talentos, por lo que muchos ejecutivos creen que están por encima de la media en cuanto a su dotación de rasgos y habilidades positivos. Esto se ve amplificado por la tendencia a percibir erróneamente las causas de ciertos acontecimientos.
Las personas tienden a atribuirse el mérito de los resultados positivos y a atribuir los negativos a factores externos. Un estudio de cartas a accionistas en informes anuales, por ejemplo, descubrió que los ejecutivos tienden a atribuir los resultados favorables a factores que están bajo su control, como la estrategia corporativa o los programas de I+D. Los resultados desfavorables tenían más probabilidades de atribuirse a factores externos incontrolables, como el clima o la inflación. Las personas también tienden a exagerar el control que tenemos sobre los acontecimientos, restando importancia al papel de la suerte. [5]
Los directivos niegan explícitamente que el azar influya en el resultado de sus planes. Consideran el riesgo como un desafío que deben afrontar con sus habilidades y creen que los resultados están determinados exclusivamente por las acciones que ellos y su organización han tomado. Por lo tanto, al hacer pronósticos, tienden a ignorar o restar importancia a la posibilidad de que se produzcan sucesos aleatorios e incontrolables que puedan impedir su avance hacia una meta. [5]
Al hacer pronósticos sobre un proyecto, los ejecutivos y sus subordinados generalmente cuentan con un plan preliminar elaborado por quien propuso la iniciativa, que luego se ajusta en función de investigaciones de mercado, análisis financieros o su propio criterio profesional, antes de decidir cómo proceder.
Sin embargo, este proceso tiene algunos inconvenientes graves. El plan inicial tiende a enfatizar lo positivo porque, como propuesta, fue diseñado para presentar los argumentos a favor del proyecto de la manera más convincente posible, lo que hace que el análisis posterior se desvíe hacia un optimismo excesivo.
El anclaje puede ser especialmente pernicioso cuando se trata de pronosticar los costos de grandes proyectos de capital. Los ejecutivos a menudo no logran incluir fondos de contingencia suficientes para cubrir los sobrecostos porque están anclados en sus estimaciones de costos originales y no las ajustan lo suficiente para tener en cuenta posibles demoras, problemas y ampliaciones del alcance del proyecto.
Un estudio de la Rand Corporation concluyó que los costos de construcción de 44 plantas de procesamiento químico propiedad de grandes empresas como 3M, DuPont y Texaco son, en promedio, más del doble de las estimaciones iniciales. Además, aproximadamente la mitad produjo menos del 75% de su capacidad de diseño y una cuarta parte produjo menos del 50%. La mayoría de las plantas vieron reducidas permanentemente sus expectativas de rendimiento y los propietarios nunca obtuvieron un retorno de sus inversiones. [5]
Al realizar sus previsiones, los ejecutivos tienden a centrarse en las capacidades y planes de su propia empresa y, por lo tanto, tienden a descuidar las capacidades y acciones potenciales de los rivales. Una vez más, esto da como resultado una subestimación de los eventos negativos, como las guerras de precios, el exceso de capacidad, etc.
Esto es particularmente destructivo en las empresas que quieren entrar en nuevos mercados. Cuando una empresa identifica un mercado de rápido crecimiento que se adapta bien a sus productos y capacidades, a menudo se apresura a ganar una posición privilegiada en él, invirtiendo fuertemente en capacidad de producción y marketing. Sin embargo, las atractivas previsiones pro forma de los resultados financieros que motivan esta expansión rara vez tienen en cuenta a otros competidores que también apuntan al mismo mercado. Como todas estas empresas invierten al mismo tiempo, la oferta supera a la demanda y el nuevo mercado rápidamente deja de ser rentable. [5]
Cada empresa dispone de una cantidad limitada de tiempo y capital para invertir en nuevos proyectos. Existe una intensa competencia por este tiempo y dinero, ya que los individuos y las unidades compiten para presentar sus propias propuestas como las más potencialmente lucrativas. Por lo tanto, existen grandes incentivos para que estos individuos y unidades acentúen los aspectos positivos de las predicciones de los resultados. Como resultado, se garantiza que las previsiones utilizadas en la planificación sean demasiado optimistas (lo que posteriormente distorsiona todo análisis posterior). Además, aumenta las probabilidades de que los proyectos elegidos para la inversión sean los que tienen las previsiones más optimistas y, por lo tanto, la mayor probabilidad de decepción.
Otras prácticas organizacionales también fomentan el optimismo excesivo. Por ejemplo, los altos ejecutivos tienden a enfatizar la importancia de establecer metas ambiciosas para sus unidades de negocios. Esto puede aumentar la motivación, pero también lleva a los gerentes de unidad a distorsionar aún más sus pronósticos hacia resultados improbablemente optimistas. Además, las organizaciones pueden desalentar el pesimismo, que se percibe como deslealtad. Otros empleados evitan al portador de malas noticias. Suprimir las opiniones pesimistas mientras se recompensan las optimistas paralizará la capacidad de una organización para pensar críticamente y analizar objetivamente. [5]
El factor Maquiavelo es definido por Flybjerg en su revisión del trabajo de Lovallo y Kahneman en 2003 como la "cocción" deliberada de pronósticos para poner en marcha emprendimientos.
Flyjberg opina que ajustar las previsiones debido a presiones políticas difícilmente puede calificarse de optimismo o falacia; sería más preciso decir que se trata de un engaño deliberado. Cree que el análisis de Lovallo y Kahneman sobre la falacia de la planificación sólo es válido cuando las presiones políticas son insignificantes.
En su estudio sobre el sesgo en la previsión de los costes y la demanda en proyectos de transporte con inversión de capital, encontró pruebas sólidas de importantes presiones políticas sobre los ejecutivos para que hicieran previsiones optimistas, y sanciones menores por haberlas hecho. El estudio abarcó siete décadas y, en ese lapso, los pronosticadores cometieron errores constantes de la misma magnitud y frecuencia, lo que llevó a repetidos sobrecostos y fallas de la demanda. Por ejemplo, las inversiones en ferrocarriles urbanos tuvieron sobrecostos medios del 45% a precios constantes y la demanda fue un 50% inferior a lo previsto. Encontró patrones similares en la fecha para otros tipos de inversiones.
El exceso de optimismo es responsable de este fenómeno sólo si participaron pronosticadores inexpertos. Sin embargo, dado que los seres humanos pueden aprender de la experiencia, y lo hacen, es poco probable que los pronosticadores cometan continuamente los mismos errores durante tantos años. Con el tiempo, los pronosticadores deberían haber aprendido a evitar el exceso de optimismo y la precisión de las estimaciones de costos y demanda debería mejorar. Sin embargo, sus datos muestran que esto no ha sucedido.
Después de probar sus datos en busca de factores técnicos, económicos, psicológicos y políticos que pueden inducir sesgos en los pronósticos, Flyvberg concluyó que las explicaciones políticas son las más adecuadas.
Si efectivamente los ejecutivos falsean deliberadamente sus estimaciones debido a la presión organizacional, tendrán pocos incentivos para aceptar la visión externa. [6]
Existen riesgos asociados a seguir un determinado sistema, incluso uno que gane, durante demasiado tiempo. Para lograr el éxito inicial se requieren compromisos claros, pero estos compromisos se endurecen con el tiempo y, en última instancia, limitan la capacidad de una empresa para adaptarse cuando cambia su entorno competitivo. A medida que evoluciona el entorno del mercado, la nueva fórmula competitiva que llevó al éxito inicial de una empresa se convierte en un conjunto rígido de reglas que dictan y limitan sus estrategias. Esta dinámica puede llevar a que las buenas empresas se vuelvan malas, incluso cuando los ejecutivos evitan la arrogancia y la complacencia. [7]
Para triunfar en el mercado, los ejecutivos deben asumir una serie de compromisos que, en conjunto, constituyen la fórmula del éxito de la organización. Una fórmula distintiva del éxito centra a los empleados, confiere eficiencia, atrae recursos y diferencia a la empresa de sus rivales. Cinco categorías de compromisos componen la fórmula del éxito:
Aunque los compromisos son esenciales para el éxito inicial, tienden a endurecerse con el tiempo. El éxito inicial refuerza la creencia de la gerencia de que deben fortalecer su fórmula de éxito. Con el tiempo y la repetición, las personas dejan de considerar alternativas a sus compromisos y los dan por sentados. Cuando el entorno cambia, puede crecer una brecha entre lo que el mercado exige y lo que la empresa hace. Los gerentes ven la brecha, a menudo en una etapa temprana, y responden agresivamente para cerrarla. Pero sus compromisos endurecidos canalizan sus respuestas hacia rutinas ya trilladas. Cuanto más trabajan, más grande se vuelve la brecha. El resultado es una inercia activa. [7]
Según el artículo de Sull de 1999, la inercia activa –la tendencia de una organización a seguir patrones de comportamiento establecidos– engloba y detalla las formas en que el éxito puede eventualmente generar fracaso. [8]
Los marcos estratégicos son las mentalidades que ayudan a los gerentes a evaluar cómo y qué está haciendo el negocio, juzgar el mercado en el que operan, determinar la importancia de cada segmento de clientes y decidir cómo aumentar mejor el valor de sus empresas.
Los marcos estratégicos permiten enfocar y adaptar la nueva información a un patrón más amplio. Ayudan a los gerentes a concentrarse en el torbellino de información en bruto con el que son bombardeados todos los días. Los gerentes pueden ver patrones en los datos en bruto al adaptarlos a un modelo de información familiar. Pueden juzgar rápidamente el potencial de las nuevas ideas de productos al ver si encajan o no con el "estilo" existente de la empresa.
Sin embargo, a medida que la atención de los gerentes se centra constantemente en detalles concretos y en determinados marcos, acaban por creer que esas son las únicas cosas que funcionan y que importan. En esencia, los marcos pueden restringir la visión periférica de los gerentes, cegándolos ante nuevas oportunidades y amenazas. A medida que sus marcos estratégicos se vuelven más rígidos, los gerentes suelen introducir con calzador información sorprendente en marcos existentes o ignorarla por completo.
Pensemos en el NatWest Bank (National Westminster hasta 1995). En su fundación, los ejecutivos de National Westminster se comprometieron a seguir un conjunto claro de marcos estratégicos: la banca minorista está estancada y el Reino Unido sufre un declive irreversible. El banco se diversificó en Estados Unidos, Europa, el Lejano Oriente y la Unión Soviética y se expandió hacia nuevos servicios financieros. Cuando la desregulación de los grandes bancos aumentó la competencia, rivales como Lloyds TSB se reorientaron hacia su negocio minorista nacional. NatWest, en cambio, respondió acelerando la diversificación geográfica y de productos. Durante los años 90, los críticos criticaron a NatWest por esperar demasiado para deshacerse de distracciones que generaban pérdidas hasta que RBS adquirió NatWest en 2000. [7]
La evolución de la estrategia militar francesa en la primera mitad de este siglo es un claro ejemplo. Al principio, hicieron hincapié en el ataque, creyendo que era la forma de ganar contra todo pronóstico. Sin embargo, esta estrategia sólo les trajo desastres durante la Primera Guerra Mundial, lo que llevó a Francia a adoptar en su lugar una estrategia puramente defensiva. Esto se refleja en la construcción de la Línea Maginot para proteger las fronteras francesas de la invasión alemana. Lamentablemente, esta defensa resultó inútil para detener los ataques relámpago. Así que, en efecto, las lecciones que aprendieron de la Primera Guerra Mundial los llevaron a la tragedia en la Segunda Guerra Mundial.
A medida que los marcos estratégicos se consolidan, las empresas siguen luchando como lo hicieron en la última "guerra". [8]
Al principio, los empleados de una empresa suelen probar distintas formas de llevar a cabo sus tareas hasta que encuentran una que funciona excepcionalmente bien. Una vez que lo hacen, tienden a quedarse con ese único método y ya no intentan encontrar alternativas que puedan funcionar mejor.
Apegarse a un proceso particular mejora la productividad y la eficiencia al liberar tiempo de los empleados, y la previsibilidad de usar el mismo método una y otra vez proporciona la estabilidad y previsibilidad necesarias para organizar eficazmente las actividades en una empresa grande y compleja. [8]
Con el tiempo, estas rutinas se resisten al cambio. Con la repetición, los procesos se vuelven algo natural; la gente deja de pensar en ellos como un medio para alcanzar un fin, si es que piensa en ellos. Cuando el entorno cambia, los compromisos de los directivos con los procesos existentes desencadenan una respuesta activamente inerte.
Pensemos en Compaq, que en sus primeros ocho años de vida alcanzó ventas de 3.600 millones de dólares gracias a procesos que producían sistemáticamente productos de alta calidad. Las rutinas de fabricación hicieron de la calidad la primera prioridad (y el coste un distante quinto lugar), mientras que el proceso de desarrollo de productos sacrificó la velocidad y la frugalidad para conseguir que las especificaciones del producto fueran 100% correctas en todo momento. Los procesos de Compaq de calidad a cualquier precio resultaron muy útiles en los primeros días de la industria de los ordenadores personales, cuando los clientes se preocupaban por la facilidad de uso del producto y las alternativas de bajo coste eran escasas. A medida que los ordenadores personales se convirtieron en productos básicos y rivales ágiles como Dell pasaron a primer plano, la competencia pasó a centrarse en la relación calidad-precio. Compaq se basó en sus procesos perfeccionados para producir productos de calidad a precios que acumulaban polvo en los estantes de los distribuidores. [7]
Los recursos especializados generan una ventaja competitiva que los rivales no pueden reproducir fácilmente. Sin embargo, los cambios en el entorno competitivo pueden devaluar los recursos establecidos.
Históricamente, las principales aerolíneas competían en base a la fuerza de sus sistemas de hub-and-spoke, en los que las compañías controlaban bienes inmuebles valiosos en aeropuertos centrales y una flota optimizada para este modelo de negocios. El ascenso de nuevas compañías de bajo costo como Southwest y Ryanair deprimió los precios del sector y atrajo clientes. Las aerolíneas tradicionales no podían redistribuir fácilmente sus hubs y aviones para competir de manera rentable contra los nuevos participantes. [7]
Para tener éxito, los consumidores deben construir y mantener relaciones sólidas con sus diferentes partes interesadas: empleados, clientes, proveedores, inversores, etc. Los directivos se comprometen con las relaciones externas invirtiendo en instalaciones especializadas para atender a un cliente clave, por ejemplo, o redactando contratos de servicio a largo plazo. Estas relaciones pueden hacer o deshacer una empresa; pensemos en Microsoft e Intel o en Wal-Mart y Procter & Gamble. [7]
Sin embargo, con el tiempo, mantener estas relaciones establecidas encadena a la empresa y limita su flexibilidad para actuar de manera adecuada, especialmente cuando cambian las condiciones del mercado. Estas relaciones se convierten en grilletes.
Las empresas no pueden centrarse en nuevos mercados o en el desarrollo de nuevos productos, ya que necesitan mantener una buena relación con su base de consumidores existente. Por ejemplo, en la década de 1980, Kirin Brewery tardó en ofrecer cervezas secas de moda, que eran cada vez más populares entre los bebedores más jóvenes, porque no querían distanciarse de su mercado principal, los empresarios japoneses. En consecuencia, Asahi Breweries los superó y se convirtió en el nuevo líder del mercado de cerveza japonés de posguerra.
Por ejemplo, la cultura corporativa relajada e impulsada por la innovación de Apple había atraído a algunos de los mejores ingenieros para trabajar para ellos, quienes inventaron productos de gran éxito. A medida que las computadoras se volvieron más comunes, Apple tuvo que mantener bajos los costos y comercializar nuevos productos más rápidamente. Esto requería una disciplina que Apple se resistía a imponer por miedo a alienar a sus empleados creativos. El control estricto se desviaba de la cultura corporativa de Apple y los ingenieros se sentían demasiado cómodos para cambiar sus métodos, lo que dificultaba que los gerentes impusieran el control y le impedía responder a los cambios del mercado de manera más eficiente.
Otro ejemplo es Banc One. Su estrategia fue adquirir bancos locales, retener a los gerentes y otorgarles suficiente libertad para manejar sus negocios. Esto alentó a los gerentes a ser más emprendedores y atentos a los cambios ambientales. A medida que el sector bancario se desregulaba y consolidaba, Banc One comenzó a tener problemas. Los altos costos operativos debidos a la descentralización lo volvieron ineficiente, pero Banc One tardó en estandarizar y centralizar sus operaciones administrativas porque no quería restringir la autonomía de los gerentes del banco. Su desempeño solo mejoró después de que su director ejecutivo, John B. McCoy, abandonara por completo las inusuales asociaciones con los gerentes. [8]
El Grupo Daewoo , que en su apogeo alcanzó cerca de 20.000 millones de dólares en ingresos y empleó a 200.000 personas en todo el mundo antes de caer en bancarrota, debió gran parte de su crecimiento a las estrechas relaciones con el general Park de Corea del Sur, que gobernó el país con puño de hierro durante casi dos décadas. Park apoyó a Daewoo y otros conglomerados favorecidos con financiación y aranceles. A cambio, Daewoo invirtió en industrias destinadas a expandirse. Cuando los gobiernos posteriores pusieron fin a las políticas que favorecían a los conglomerados, el presidente de Daewoo, Kim, estrechó los vínculos con los políticos coreanos que seguían siendo amigos y forjó vínculos con políticos de mercados emergentes como Vietnam, Sudán y Uzbekistán para reproducir las estrechas relaciones en su país. [7]
Los valores de una empresa unifican a su gente. Unos valores sólidos pueden generar una lealtad feroz por parte de los empleados, fortalecer los vínculos entre una empresa y sus clientes, atraer socios con ideas afines y mantener unidas las operaciones de una empresa en todo el mundo. Estas creencias arraigadas definen cómo se ven a sí mismos y a la empresa. Sin embargo, a medida que las empresas maduran, estos valores pueden convertirse en un conjunto rígido de reglas que oprimen y no inspiran. [7]
Por ejemplo, los empleados de Polaroid se enorgullecían de las innovaciones de vanguardia de la empresa. La empresa valoraba los avances tecnológicos por encima de todo. Otras actividades empresariales, como el marketing y las finanzas, se consideraban poco importantes siempre que estuvieran actualizadas tecnológicamente. Los directivos de Polaroid invirtieron entonces mucho en investigación, sin tener en cuenta los cambios en los gustos de los consumidores. En consecuencia, las ventas disminuyeron.
Shell es otra empresa que se ve perjudicada por sus valores. En la década de 1930, Henri Deterding, un simpatizante nazi y líder fuerte, dominaba Shell. Cuando finalmente se vio obligado a abandonar la empresa, empezó a sentirse a disgusto por la gestión centralizada, lo que llevó al surgimiento de gerentes nacionales extremadamente independientes. Si bien la descentralización de Shell le permitió crecer rápidamente a nivel mundial, también le impidió reducir rápidamente los costos y racionalizar sus operaciones cuando los precios del petróleo cayeron en la década de 1990. [8]
También hay que tener en cuenta a Laura Ashley , que fundó su empresa para defender los valores tradicionales británicos, amenazados por las minifaldas. El compromiso de Laura Ashley con los valores tradicionales de la modestia atrajo inicialmente a muchas mujeres, pero perdió su atractivo a medida que más mujeres se incorporaban a la fuerza laboral. Sin embargo, la empresa siguió apostando por los diseños anticuados que representan sus valores fundamentales fosilizados, lo que condujo a su declive irreversible. [7]
Drummond sugiere en su artículo de 2008 que los sistemas de información basados en computadoras pueden socavar o incluso destruir la organización a la que se supone que deben apoyar, y es precisamente lo que los hace útiles lo que los hace destructivos, un fenómeno encapsulado en la paradoja de Ícaro. [9]
Por ejemplo, un sistema de comunicación de defensa está diseñado para mejorar la eficiencia eliminando la necesidad de reuniones entre comandantes militares, quienes ahora pueden simplemente usar el sistema para informarse mutuamente o responder a una autoridad superior. Sin embargo, este nuevo sistema se vuelve destructivo precisamente porque los comandantes ya no necesitan reunirse cara a cara, lo que en consecuencia debilitó la confianza mutua y socavó la organización. [10]
En definitiva, los sistemas informáticos son fiables y eficientes sólo hasta cierto punto. Para tareas más complejas, se recomienda que las organizaciones se centren en el desarrollo de su fuerza laboral.
Una razón de la paradoja es que la racionalidad supone que más es mejor, pero la intensificación puede ser contraproducente. [11]
La racionalidad significa calcular los medios más eficientes para lograr un fin en particular. La racionalidad de Taylor recomienda separar la concepción del trabajo de su ejecución real: la dirección asume el control de los procesos y métodos de trabajo y los empleados simplemente llevan a cabo sus tareas asignadas. Estas tareas deben dividirse en pequeñas porciones que requieran una formación o un conocimiento mínimos para minimizar los costes y aumentar la eficiencia. [12] Esta teoría ofrece cuatro beneficios: eficiencia, previsibilidad, calculabilidad y control. Sin embargo, en algún momento aparece la irracionalidad de la racionalidad: una paradoja por la que los sistemas racionales de producción producen resultados patentemente absurdos. [13]
En concreto, el uso de ordenadores para controlar los procesos de trabajo y deshabilitar la ejecución puede ser eficiente, pero más allá de cierto punto esto se vuelve contraproducente ya que los ordenadores observan la ley de rendimientos decrecientes [14].
Un sistema de información se vuelve destructivo cuando socava la estructura organizacional. Esta situación surge debido a un desajuste entre la teoría defendida y la teoría en uso (es decir, la práctica).
Como resultado, los casos complejos se reducen a situaciones de sí o no que las computadoras pueden manejar.
Esto conduce a una mayor frecuencia de errores y a una falta de impulso y motivación.
Por ejemplo, hoy en día los servicios bancarios se perciben como una mercancía debido a Internet, lo que obliga a los bancos a considerar la apertura electrónica de sucursales para restablecer su imagen de marca. [16]
Los ordenadores resultan contraproducentes cuando se trata de tareas más complejas. Por ello, es muy importante establecer los límites que los sistemas de información deben respetar en una empresa. Hacer un uso óptimo de la tecnología de la información no significa utilizar ordenadores para todo. Hasta que se invente una tecnología más inteligente que pueda manejar la complejidad, las organizaciones más eficaces no son las que tienen los sistemas de información más avanzados y completos, sino las que reconocen los límites de sus sistemas. [9]
Un claro ejemplo de la paradoja de Ícaro en acción sería la aventura experimental de Tesco en el mercado estadounidense: Fresh & Easy . Después de registrar una pérdida de 1.200 millones de libras (1.800 millones de dólares), lo que hizo que el beneficio neto de Tesco cayera un 96%, Tesco decidió finalmente retirarse de Estados Unidos. Fresh & Easy tiene alrededor de 200 tiendas en Arizona, California y Nevada. [17]
Fracasaron por varias razones: [17]
En el caso de Fresh & Easy, la confianza de TESCO en llevar su exitoso concepto de platos preparados al mercado estadounidense contribuyó en gran medida a su fracaso. El marketing intensivo necesario para cambiar los hábitos de consumo diarios de la gente requiere tiempo y dinero, y TESCO no invirtió lo suficiente en ninguno de estos dos aspectos. [18] TESCO también tenía la suficiente confianza para seguir resistiendo durante más de cinco años a pesar de los indicios de un posible fracaso: en 2009, Fresh&Easy tuvo una pérdida de 142 millones de libras, frente a los 62 millones de 2008. [ cita requerida ] Se trata de un caso de exceso de confianza y especialización que llevó a la desaparición de un negocio potencialmente exitoso.
Firestone Tire and Rubber Company era una empresa líder en la industria de neumáticos de Estados Unidos, pero no logró hacer frente al desafío del cambio porque no actuó de manera adecuada. Al comenzar la década de 1970, Firestone había disfrutado de siete décadas de crecimiento ininterrumpido. Su principal rival era Goodyear, también con sede en Akron, Ohio, y algunos otros productores de neumáticos líderes de Estados Unidos. Firestone consideró que su desafío consistía simplemente en mantenerse al día con la demanda de neumáticos, que no dejaba de aumentar.
Estrategia:
La cultura y las operaciones de la empresa reflejaban la visión de Harvey Firestone, Sr., que trataba a los clientes y a los empleados como parte de la “familia Firestone”. Tenían un club de campo abierto a todos los empleados, independientemente de su rango, y el propio Harvey mantenía estrechas relaciones con los principales ejecutivos de los grandes fabricantes de automóviles. Tenían gerentes ferozmente leales, todos los cuales creían en los valores familiares de la empresa y en la visión del mundo centrada en Akron.
Los procesos operativos y de asignación de capital de la empresa fueron diseñados para maximizar la producción y aprovechar la creciente demanda de neumáticos. En el proceso de presupuestación de capital, por ejemplo, los empleados de primera línea identificaron oportunidades de mercado y las tradujeron en propuestas para invertir en capacidad adicional. Luego, los altos ejecutivos aprobaron rápidamente las recomendaciones hechas por los gerentes intermedios con respecto a las propuestas más prometedoras.
El éxito duradero de Firestone les dio una idea sólida y unificada de sus estrategias y valores, sus relaciones con los empleados y los clientes y sus inversiones y procesos operativos. Esta fórmula les funcionó bien hasta que la empresa francesa Michelin introdujo el neumático radial en el mercado estadounidense. Los neumáticos radiales eran más seguros, duraban más y eran más económicos que los neumáticos tradicionales. Ya habían dominado el mercado europeo y pronto iban a dominar también los mercados estadounidenses, algo que Firestone sabía muy bien. Sus grandes operaciones en Europa habían visto con qué rapidez el mercado adoptó los neumáticos radiales en la década de 1960, por lo que inmediatamente invirtieron casi 400 millones de dólares en la producción de neumáticos radiales, construyendo una nueva planta dedicada a la fabricación de neumáticos radiales y convirtiendo varias fábricas existentes.
Sin embargo, Firestone no supo responder de manera efectiva a la tecnología radial debido a su sistema rutinario. Intentaron modificar sus procesos existentes para permitir la fabricación radial, lo que provocó problemas de producción y calidad. Cuando la demanda estadounidense de neumáticos se estancó, principalmente debido a que los neumáticos radiales duraban más que los neumáticos convencionales, el director ejecutivo de Firestone asumió obstinadamente que la demanda iba en constante crecimiento y no hizo nada para cerrar plantas. Fabricaron neumáticos para los que no había suficiente demanda porque sus presupuestos alentaban inversiones excesivas en capacidad, impulsadas por gerentes de primera línea que no querían que sus propias plantas cerraran. Además, Firestone estaba atada a sus relaciones con sus empleados. Su proceso de contratación y promoción centrado en la lealtad dio como resultado que Firestone no contratara a nuevos empleados para introducir nuevas opiniones. Incluso cuando el entorno del mercado cambió, Firestone insistió en contratar "gente como nosotros". En 1972, todos sus altos directivos nunca habían trabajado en otro lugar y un tercio continuaba el legado de su padre como ejecutivos de Firestone.
En 1979, Firestone se encontraba en serios problemas. Sus plantas funcionaban al 59% de su capacidad y comenzaron a alquilar almacenes para almacenar las existencias no vendidas. También realizaron costosas retiradas de productos del mercado que dañaron su reputación. El negocio de neumáticos doméstico de Firestone perdió más de 200 millones de dólares en efectivo. Finalmente, Firestone perdió la mayor parte de su participación de mercado a manos de empresas extranjeras y pasó por dos ofertas de adquisición hostiles antes de que Bridgestone finalmente la adquiriera en 1988. [8]
Laura Ashley es otra víctima de la inercia activa.
La empresa se fundó en 1953 con la visión de recrear la campiña británica. Su estilo hacía referencia a la imagen romántica de las damas inglesas cuidando rosas en sus mansiones campestres, y resonó entre muchas mujeres en la década de 1970. El negocio se expandió rápidamente desde una sola imprenta serigráfica a un importante minorista con 500 tiendas y una marca mundialmente famosa. Laura Ashley expandió su negocio no por ganancias, sino para proteger y promover los valores británicos, que sentía que estaban amenazados por el sexo, las drogas y las minifaldas en la década de 1960. Ejerció un control estricto sobre su negocio: el diseño, la fabricación, la distribución y la venta minorista se mantuvieron dentro de la empresa. En 1985, Laura murió y su esposo, Bernard, continuó con la empresa en el mismo rumbo que su esposa había establecido.
Sin embargo, la moda evolucionó. A medida que más mujeres se incorporaban al mercado laboral, empezaron a preferir estilos más prácticos a los atuendos románticos de Laura Ashley, que en la década de 1880 se consideraban más apropiados para las lecheras que para los directores ejecutivos de la década de 1980. La fabricación de prendas de vestir también se transformó con la caída de las barreras comerciales: las casas de moda trasladaban la producción al extranjero o la externalizaban por completo para reducir costos.
Sin embargo, Laura Ashley continuó con los diseños anticuados y los costosos procesos de producción que tan bien le habían funcionado en el pasado.
A finales de los años 80, un consultor externo delineó las medidas correctivas para superar los desafíos que enfrentaba Laura Ashley. Bernard contrató a nuevos directores ejecutivos para reestructurar el negocio con el fin de aumentar las ventas y reducir los costos. Desafortunadamente, ninguno de los numerosos planes fue lo suficientemente audaz como para reformular la imagen y la estrategia de la empresa. Laura Ashley se mantuvo fiel a sus valores tradicionales y no quedó claro si Laura Ashley era un fabricante, un minorista o una marca.
Para entonces, Laura Ashley sufría una inercia activa. Cambió de director ejecutivo seis veces en diez años, pero su declive continuó. [8]
Xerox es un estudio de caso sobre cómo los marcos estratégicos pueden cegar a la gerencia ante los cambios en el entorno del mercado.
En la década de 1970, la dirección de Xerox analizó el mercado y señaló a IBM y Kodak como sus principales competidores. Esta mentalidad ayudó a Xerox a defender su cuota de mercado. Sin embargo, Xerox estaba tan centrada en IBM y Kodak que ignoró la amenaza de nuevos participantes: Canon, Ricoh y Sevin. Estos recién llegados apuntaron al mercado de gama baja y a segmentos de nicho para vender sus fotocopiadoras de alta calidad, con lo que seguramente consolidaron sus posiciones.
El proceso de fabricación de Xerox, y por lo tanto los precios de sus productos, eran costosos y la calidad de sus productos era inferior a la de la competencia. También se vio afectada por una gestión sumamente autocrática. Como resultado de esto, la rentabilidad de los activos cayó a menos del 8% y la cuota de mercado de fotocopiadoras se redujo drásticamente del 86% en 1974 a sólo el 17% en 1984. Entre 1980 y 1984, las ganancias de Xerox disminuyeron de 1.150 millones de dólares a 290 millones de dólares. [20]
En 1982, David T. Kearns asumió el cargo de director ejecutivo y rápidamente lanzó iniciativas para cubrir sus pérdidas de acciones (reduciendo costos y reforzando el control de calidad a través de su programa de evaluación comparativa) y tuvo éxito.
Sin embargo, después se concentró tanto en luchar contra los japoneses que Xerox no estaba preparada para luchar en la inminente guerra que se libraría por el ordenador personal. Si bien el Centro de Investigación de Palo Alto de Xerox fue pionero en varias tecnologías que impulsaron el auge del ordenador personal (el ratón y la interfaz gráfica de usuario), Xerox no aprovechó las nuevas oportunidades que esto planteó porque estaban fuera de sus marcos estratégicos. [8]
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