La falacia de planificación es un fenómeno en el que las predicciones sobre cuánto tiempo se necesitará para completar una tarea futura muestran un sesgo de optimismo y subestiman el tiempo necesario. Este fenómeno a veces ocurre independientemente del conocimiento del individuo de que tareas anteriores de naturaleza similar han tomado más tiempo para completarse de lo generalmente planeado. [1] [2] [3] El sesgo afecta solo a las predicciones sobre las propias tareas. Por otro lado, cuando los observadores externos predicen los tiempos de finalización de las tareas, tienden a exhibir un sesgo pesimista, sobrestimando el tiempo necesario. [4] [5] La falacia de planificación implica estimaciones de los tiempos de finalización de las tareas más optimistas que las encontradas en proyectos similares en el pasado.
La falacia de planificación fue propuesta por primera vez por Daniel Kahneman y Amos Tversky en 1979. [6] [7] En 2003, Lovallo y Kahneman propusieron una definición ampliada como la tendencia a subestimar el tiempo, los costos y los riesgos de las acciones futuras y, al mismo tiempo, sobreestimar los beneficios de las mismas acciones. Según esta definición, la falacia de planificación da como resultado no solo excesos de tiempo, sino también excesos de costos y déficit de beneficios . [8]
Evidencia empírica
Para tareas individuales
En un estudio de 1994, se pidió a 37 estudiantes de psicología que estimaran cuánto tiempo les llevaría terminar sus tesis de grado . La estimación media fue de 33,9 días. También calcularon cuánto tiempo les llevaría "si todo saliera lo mejor posible" (una media de 27,4 días) y "si todo saliera lo peor posible" (una media de 48,6 días). El tiempo medio de finalización real fue de 55,5 días, y aproximadamente el 30% de los estudiantes completaron su tesis en el tiempo previsto. [1]
En otro estudio se pidió a los estudiantes que estimaran cuándo completarían sus proyectos académicos personales. En concreto, los investigadores pidieron a los estudiantes que indicaran los tiempos estimados en los que creían que era 50 %, 75 % y 99 % probable que sus proyectos personales estuvieran terminados. [5]
El 13% de los sujetos terminaron su proyecto en el momento en que habían asignado un nivel de probabilidad del 50%;
El 19% terminó en el momento asignado con un nivel de probabilidad del 75%;
El 45% terminó en el momento de su nivel de probabilidad del 99%.
Una encuesta realizada a contribuyentes canadienses en 1997 reveló que enviaban por correo sus formularios de impuestos aproximadamente una semana más tarde de lo previsto. No tenían ninguna idea equivocada sobre su historial anterior de envío de formularios por correo, pero esperaban que la próxima vez lo harían más rápidamente. [9] Esto ilustra una característica definitoria de la falacia de la planificación: la gente reconoce que sus predicciones pasadas han sido demasiado optimistas, pero insiste en que sus predicciones actuales son realistas. [4]
Para tareas grupales
Carter y sus colegas realizaron tres estudios en 2005 que demuestran que la falacia de planificación también afecta las predicciones sobre las tareas grupales. Esta investigación destaca la importancia de cómo los marcos temporales y los pensamientos de finalización exitosa contribuyen a la falacia de planificación. [10]
Explicaciones propuestas
Kahneman y Tversky explicaron originalmente la falacia al suponer que los planificadores se centran en el escenario más optimista para la tarea, en lugar de utilizar su experiencia completa de cuánto tiempo requieren tareas similares. [4]
Roger Buehler y sus colegas explican la falacia examinando las ilusiones ; en otras palabras, las personas creen que las tareas se terminarán rápida y fácilmente porque eso es lo que quieren que suceda. [6]
En otro artículo, Buehler y sus colegas sugieren una explicación en términos del sesgo egoísta en la forma en que las personas interpretan su desempeño pasado. Al atribuirse el mérito por las tareas que salieron bien pero culpar a las influencias externas de los retrasos, las personas pueden descartar la evidencia pasada de cuánto tiempo debería llevar una tarea. [6] Un experimento descubrió que cuando las personas hacían sus predicciones de forma anónima, no mostraban el sesgo optimista. Esto sugiere que las personas hacen estimaciones optimistas para crear una impresión favorable en los demás, [11] lo que es similar a los conceptos esbozados en la teoría de la gestión de impresiones .
Otra explicación propuesta por Roy y sus colegas es que las personas no recuerdan correctamente la cantidad de tiempo que les llevó completar tareas similares en el pasado, sino que sistemáticamente subestiman la duración de esos eventos pasados. Por lo tanto, una predicción sobre la duración de un evento futuro está sesgada porque el recuerdo de la duración de un evento pasado también está sesgado. Roy y sus colegas señalan que este sesgo de memoria no descarta otros mecanismos de la falacia de planificación. [12]
Sanna y sus colegas examinaron el marco temporal y el pensamiento sobre el éxito como un factor que contribuye a la falacia de la planificación. Descubrieron que cuando se inducía a las personas a pensar en una fecha límite como algo distante (es decir, que quedaba mucho tiempo) en lugar de pensar en algo que se acercaba rápidamente (es decir, que quedaba poco tiempo), hacían predicciones más optimistas y tenían más pensamientos de éxito. En su estudio final, descubrieron que la facilidad para generar pensamientos también causaba predicciones más optimistas. [10]
Una explicación, el focalismo , propone que las personas caen víctimas de la falacia de planificación porque sólo se centran en la tarea futura y no consideran tareas similares del pasado que tardaron más de lo esperado en completarse. [13]
Como lo describe Fred Brooks en The Mythical Man-Month , agregar nuevo personal a un proyecto que ya está atrasado implica una variedad de riesgos y costos generales que tienden a retrasarlo aún más; esto se conoce como la ley de Brooks .
El "imperativo de autorización" ofrece otra explicación posible: gran parte de la planificación de un proyecto se lleva a cabo en un contexto que exige la aprobación financiera para proceder con el proyecto, y el planificador a menudo tiene interés en conseguir la aprobación del proyecto. Esta dinámica puede llevar a una tendencia por parte del planificador a subestimar deliberadamente el esfuerzo necesario para el proyecto. Es más fácil obtener perdón (por los sobrecostes) que permiso (para comenzar el proyecto si se proporciona una estimación realista del esfuerzo). Esta subestimación deliberada ha sido denominada por Jones y Euske "tergiversación estratégica". [14]
Aparte de las explicaciones psicológicas, Taleb también ha explicado el fenómeno de la falacia de planificación como resultado de la asimetría natural y de problemas de escala . La asimetría resulta de eventos aleatorios que dan resultados negativos de demora o costo, no equilibrados uniformemente entre resultados positivos y negativos. Las dificultades de escala se relacionan con la observación de que las consecuencias de las interrupciones no son lineales , que a medida que aumenta el tamaño del esfuerzo, el error aumenta mucho más como un efecto natural de las ineficiencias de la capacidad de reacción de esfuerzos mayores, particularmente esfuerzos que no son divisibles en incrementos. Además, esto se contrasta con esfuerzos anteriores que eran más comúnmente puntuales (por ejemplo, el Empire State Building , el Crystal Palace , el Golden Gate Bridge ) para concluir que indica fallas inherentes en los sistemas de planificación más modernos y que los esfuerzos modernos tienen una fragilidad oculta. (Por ejemplo, que los esfuerzos modernos, al estar informatizados y menos localizados de manera invisible, tienen menos conocimiento y control, y más dependencias del transporte). [15]
Bent Flyvbjerg y Dan Gardner escriben que la planificación de los proyectos financiados por el gobierno suele realizarse a toda prisa para que la construcción pueda comenzar lo antes posible y evitar que las administraciones posteriores deshagan o cancelen el proyecto. Afirman que un período de planificación más largo tiende a dar como resultado una construcción más rápida y más barata. [16]
Métodos para contrarrestar
Efecto de segmentación
El efecto de segmentación se define como un tiempo significativamente menor que la suma del tiempo asignado a las subtareas individuales más pequeñas de esa tarea. En un estudio realizado por Forsyth en 2008, se puso a prueba este efecto para determinar si se podía utilizar para reducir la falacia de planificación. En tres experimentos, se demostró que el efecto de segmentación era influyente. Sin embargo, el efecto de segmentación exige una gran cantidad de recursos cognitivos y no es muy factible de utilizar en situaciones cotidianas. [17]
Intenciones de implementación
Las intenciones de implementación son planes concretos que muestran con precisión cómo, cuándo y dónde se actuará. Se ha demostrado a través de varios experimentos que las intenciones de implementación ayudan a las personas a ser más conscientes de la tarea en su conjunto y a ver todos los resultados posibles. Inicialmente, esto hace que las predicciones sean aún más optimistas. Sin embargo, se cree que la formulación de intenciones de implementación "recluta explícitamente la fuerza de voluntad" al hacer que la persona se comprometa a completar la tarea. Aquellos que habían formulado intenciones de implementación durante los experimentos comenzaron a trabajar en la tarea antes, experimentaron menos interrupciones y las predicciones posteriores redujeron el sesgo optimista que aquellos que no las formularon. También se descubrió que la reducción del sesgo optimista estaba mediada por la reducción de las interrupciones. [3]
Previsión de clases de referencia
La previsión de clases de referencia predice el resultado de una acción planificada basándose en los resultados reales de una clase de referencia de acciones similares a la que se pronostica.
Ejemplos del mundo real
La Ópera de Sídney, todavía en construcción en 1966, tres años después de su fecha de finalización prevista
Se esperaba que la Ópera de Sídney estuviera terminada en 1963. Una versión a menor escala se inauguró en 1973, una década después. El costo original se estimó en 7 millones de dólares, pero su finalización tardía provocó un costo de 102 millones de dólares. [10]
El proyecto de defensa del Eurofighter Typhoon tardó seis años más de lo previsto y tuvo un sobrecoste de 8.000 millones de euros. [10]
La Gran Excavación , que soterraba la Arteria Central de Boston , se completó siete años más tarde de lo previsto, [18]
por 8.080 millones de dólares sobre un presupuesto de 2.800 millones de dólares (en dólares de 1988). [19]
El Aeropuerto Internacional de Denver se inauguró dieciséis meses más tarde de lo previsto, con un coste total de 4.800 millones de dólares, 2.000 millones más de lo esperado. [20]
Otro caso es el del aeropuerto de Berlín-Brandeburgo . Tras quince años de planificación, las obras comenzaron en 2006 y su inauguración estaba prevista para octubre de 2011. Hubo numerosos retrasos, pero finalmente se inauguró el 31 de octubre de 2020. El presupuesto original era de 2.830 millones de euros; las previsiones actuales se acercan a los 10.000 millones.
La unidad 3 de la central nuclear de Olkiluoto sufrió graves retrasos y sobrecostos. La construcción comenzó en 2005 y se esperaba que estuviera terminada en 2009, pero no se completó hasta 2023. [21] [22] Inicialmente, el costo estimado del proyecto era de alrededor de 3 mil millones de euros, pero el costo ha aumentado a aproximadamente 10 mil millones de euros. [23]
El tren de alta velocidad de California aún está en construcción, con sobrecostos estimados en decenas de miles de millones de dólares y conexiones con ciudades importantes pospuestas hasta después de completarse el segmento rural.
El telescopio espacial James Webb superó su presupuesto en aproximadamente 9 mil millones de dólares y fue enviado a órbita 14 años después de su fecha de lanzamiento originalmente prevista.
Véase también
Riesgo a la baja : riesgo de que el rendimiento real sea inferior al esperado
Ley de Hofstadter : adagio autorreferencial que se refiere a estimaciones de tiempo
Ley de Parkinson : Adagio que dice que el trabajo se expande hasta llenar su tiempo disponible
Referencias
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Lectura adicional
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Bent Flyvbjerg, ed. (2019). Manual de Oxford para la gestión de megaproyectos . Oxford University Press. ISBN 978-0198831105.
Lev Virine y Michael Trumper. Decisiones de proyecto: el arte y la ciencia , Vienna, VA: Management Concepts, 2008. ISBN 978-1-56726-217-9
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