Un centro de servicios compartidos (un centro de servicios compartidos en una organización) es la entidad responsable de la ejecución y el manejo de tareas operativas específicas, como contabilidad , recursos humanos , nómina , TI , legal , cumplimiento , compras y seguridad . El centro de servicios compartidos es a menudo un derivado de los servicios corporativos para separar todo tipo de tareas operativas de la sede corporativa , que debe centrarse en una función de tipo liderazgo y gobierno corporativo . Como los centros de servicios compartidos suelen ser centros de costes, son bastante sensibles a los costes también en términos de plantilla, costes laborales y criterios de selección de ubicación.
Un servicio compartido es una entidad responsable dentro de una organización de múltiples unidades encargada de proporcionar a la unidad de negocios, sus respectivas divisiones y departamentos servicios especializados (finanzas, transacciones de recursos humanos , servicios de TI, instalaciones, logística , transacciones de ventas) sobre la base de un nivel de servicio. acuerdo (SLA) con un cargo de costos en base a algún tipo y sistema de precio de transferencia. [1]
Los centros de servicios compartidos se implementan por diversas razones : [2]
Las reducciones de costos informadas de los costos de los servicios organizados en un centro de servicios compartidos llegan al 70% de los costos originales, pero en promedio son alrededor del 50%.
Los centros de servicios compartidos no deben confundirse con los departamentos de personal corporativo. A diferencia de los departamentos de personal, los centros de servicios compartidos tienen resultados mensurables (por cantidad y calidad), con costos por unidad de servicio prestado. Las tareas no organizadas en los centros de servicios compartidos incluyen el control corporativo, el derecho corporativo, la política de desarrollo de la gestión, la gobernanza de TI y otros soportes típicos de las funciones estatutarias de la junta ejecutiva.
Formación en servicios compartidos:
Muchas organizaciones de los sectores público y privado utilizan un curso de capacitación basado en competencias para identificar y llenar vacíos de habilidades.
Para aprovechar los beneficios, múltiples centros de servicios compartidos establecen requisitos específicos para el proceso de asignación de recursos en la organización interna de la empresa. Una cuestión crítica es que el gerente de una unidad de negocios y el gerente de un centro de servicios compartidos prepararán un acuerdo de nivel de servicio (SLA), pero la aprobación del SLA es un poder reservado de la junta ejecutiva. Esto tiene como objetivo equilibrar el presupuesto general de la empresa y evitar juegos de presupuesto entre los gerentes de la unidad de negocios y el centro de servicios compartidos.
Un error común es otorgar al centro de servicios compartidos un estatus igual al de unidad o división de negocios. Esto crea confusión ya que entra en conflicto con la primacía de las unidades responsables de gestionar las oportunidades de mercado. Además, los centros de servicios compartidos no deben informar a su correspondiente departamento de personal corporativo (con la excepción del centro de servicios compartidos financieros), ya que esto crea el riesgo de que el departamento de personal corporativo utilice los centros de servicios compartidos para desplegar autoridades funcionales. Los gerentes de las unidades de negocios percibirán entonces el centro de servicios compartidos como un dispositivo de control implícito que perjudica la calidad de los servicios.
Es igualmente importante que la implementación de un centro de servicios compartidos en una organización de múltiples unidades haga que la junta ejecutiva sea responsable ante los gerentes de la unidad de negocios por el desempeño de los centros de servicios compartidos. Esto se debe a que el uso de los servicios de los centros de servicios compartidos es obligatorio, la junta ejecutiva reduce el alcance de los recursos de las unidades de negocios, mientras que la responsabilidad del gerente de la unidad de negocios por el desempeño del negocio permanece sin cambios.
El despliegue de centros de servicios compartidos requiere que los gestores de las unidades de negocio desarrollen la competencia para ser protagonistas profesionales del servicio compartido, sabiendo cómo articular su demanda y qué valor tienen los servicios para su negocio.
En el sistema contable, un servicio compartido normalmente tendrá el estatus de centro de costos e inversión. Dado que algunos centros de servicios compartidos, por ejemplo de compras y de atención al cliente, dependiendo de sus actividades, en realidad realizan actividades de creación de valor, a juicio de las autoridades fiscales, los precios de transferencia transfronteriza pueden estar sujetos a impuestos.
Con respecto al cobro de costos, una cuestión crítica es que los costos cobrados con base en el cálculo de costos basado en actividades (ABC) no brindan un incentivo para que el centro de servicios compartidos sea eficiente porque ABC implica que los costos de la capacidad excedente no utilizada se cargarán. también. Es mejor cargar los costos basándose en el cálculo de costos basado en actividades determinadas por el tiempo. [3] La solución superior para el cargo de costos es la asignación de costos basada en la implementación de un libro mayor general corporativo, que incluye el registro del uso interno de los recursos para productos y clientes. Este método elimina el efecto de doble marginación inherente a los precios de transferencia y posteriormente mejora el desempeño de la empresa. [4]
Otro tema crítico en los centros de servicios compartidos es la forma en que se estandarizan los procesos . Al fin y al cabo, los centros de servicios compartidos tienen que contribuir a la competitividad y al rendimiento (financiero) de la empresa. A medida que la competencia se desplaza hacia la innovación de modelos de negocio y, en relación con esto, hay una mayor dinámica en la propuesta de valor compuesta para el cliente que se debe realizar, los cambios en la propuesta de valor para el cliente deben traducirse de manera oportuna y efectiva en los procesos (back office). Como consecuencia, la estandarización de los procesos no puede basarse en "procesos de mejores prácticas" como solían promover las TI (sistemas empresariales) [5] , sino que debe basarse en una base de modularidad . [6]
En la práctica la coordinación de la demanda y oferta de servicios entre unidades de negocio y centros de servicios compartidos, tal como se expresa en un SLA, resulta no ser efectiva, esto sólo sirve para una planificación genérica de capacidad. En sintonía con el cambio en las empresas de una ejecución de estrategias basada en el presupuesto a una ejecución de estrategias basada en diagramas de causa-efecto validados, el desempeño específico de los centros de servicios compartidos debe definirse a través de relaciones de causa-efecto, vinculando la propuesta de valor para el cliente con el respaldo. procesos de oficina y viceversa. [7] De esta manera, más allá de definir los centros de servicios compartidos como centros de costos, se puede establecer y controlar la contribución de los centros de servicios compartidos a la competitividad y el desempeño. Además, esto supone un enorme impulso para la moral y la motivación de los trabajadores de los centros de servicios compartidos. [ cita necesaria ]