La paradoja de Ícaro es un neologismo acuñado por Danny Miller en su libro homónimo de 1990. [1] El término se refiere al fenómeno de las empresas que fracasan abruptamente después de un período de aparente éxito, donde este fracaso es provocado por los mismos elementos que llevaron a su éxito inicial. Alude a Ícaro de la mitología griega , quien se ahogó tras volar demasiado cerca del Sol. El fallo de las mismas alas que le permitieron escapar del encarcelamiento y surcar los cielos fue lo que finalmente lo llevó a su desaparición, de ahí la paradoja. [2]
En muchas industrias, las empresas extremadamente exitosas a menudo enfrentan problemas para mantener su éxito. De las empresas que figuraban en la Fortune 100 de 1966 , 66 ya no existían en 2006, 15 todavía existían pero ya no estaban en la lista y sólo 19 permanecían en la lista. [1]
En un artículo de 1992, Miller señaló que las empresas exitosas tienden a fracasar precisamente debido a sus fortalezas y victorias pasadas, lo que engendró un exceso de confianza y las adormeció en la complacencia. Las características que impulsaron su éxito, como estrategias comerciales probadas y verdaderas, una gestión intrépida y segura de sí misma, productos exclusivos y la acción recíproca y la combinación general de todos estos elementos, cuando se emplean en exceso, pueden conducir en última instancia a una disminución de las ventas y los beneficios, e incluso bancarrota. Esto sucede cuando los gerentes toman decisiones imprudentes basadas en estrategias pasadas que creen erróneamente que siempre serán relevantes y las empresas explotan tanto como sea posible las estrategias que contribuyeron a su éxito, centralizan su atención en los productos que lanzaron su marca y se vuelven ciegas a los cambios en el entorno empresarial externo. [3]
Según Miller, el éxito induce a las empresas al fracaso fomentando el exceso de confianza, la complacencia, la especialización, la exageración, los dogmas y los rituales. [4]
La mayoría de las empresas exitosas deben su fortuna a una fórmula competitiva única. A medida que la empresa sigue creciendo, se refuerza la confianza del directivo en esta fórmula ganadora. Al final, la empresa termina centrándose únicamente en refinar y ampliar las estrategias, productos y valores que impulsaron su éxito. Cualquier otra actividad se descuida o incluso se desaconseja. Esto puede resultar rentable a corto plazo a medida que las empresas continúan especializándose y mejorando en un determinado producto o estrategia, lo que conduce a una mayor eficiencia, ventas y crecimiento a medida que cultivan su ventaja competitiva en esa área en particular. Sin embargo, a largo plazo esta actitud es insostenible.
Se vuelven incapaces de mantenerse al día con las amenazas de nuevos competidores, las cambiantes demandas de los consumidores, los nuevos modelos de negocios desarrollados y los cambios en el entorno externo.
Algunos ejemplos son Laura Ashley , Atari , Digital Equipment , Tupperware y Revlon . [1]
Los fracasos en los proyectos empresariales ocurren con demasiada frecuencia. Las empresas tienden a invertir demasiado y durante demasiado tiempo en actividades que son elementalmente inoperantes en su diseño o concepto. Algunos ejemplos son Merrill Lynch , RBS , AIG , Citibank , Lehman Brothers y Fresh & Easy. [1] La mayoría de los grandes proyectos de inversión de capital llegan tarde y por encima del presupuesto, y nunca cumplen con las expectativas. Más del 70% de las nuevas plantas de fabricación en América del Norte, por ejemplo, cierran dentro de la primera década de operaciones. Alrededor del 75% de las fusiones y adquisiciones no dan resultados: los accionistas de la empresa adquirente pierden más de lo que ganan los accionistas de la empresa adquirida. La gran mayoría de los esfuerzos por entrar en nuevos mercados se abandonan al cabo de unos pocos años.
La teoría económica estándar explica la alta tasa de fracasos como un resultado inevitable de que las empresas asuman riesgos racionales ante situaciones inciertas. Las recompensas de unos pocos éxitos superan las pérdidas sufridas por muchos fracasos a largo plazo. Los ejecutivos lo saben y aceptan el riesgo. Esta teoría los absuelve de toda culpa; después de todo, simplemente estaban asumiendo riesgos racionales.
Lovallo y Kahneman sostienen, sin embargo, que la mayoría de estos fracasos son en realidad el resultado de una toma de decisiones errónea. Al predecir los resultados de proyectos arriesgados, los ejecutivos fácilmente son víctimas de lo que los psicólogos llaman la falacia de la planificación. Toman decisiones basándose en un optimismo delirante en lugar de en una ponderación racional de ganancias, pérdidas y probabilidades. Tejen escenarios de éxito mientras pasan por alto problemas potenciales. En consecuencia, persiguen iniciativas que es poco probable que tengan éxito. La investigación sobre la cognición humana ha atribuido este exceso de optimismo a muchas fuentes. [5]
Los seres humanos tienen una tendencia innata a exagerar sus propios talentos, por lo que muchos ejecutivos creen que están por encima del promedio en cuanto a su dotación de rasgos y habilidades positivas. Esto se ve amplificado por la tendencia a percibir erróneamente las causas de ciertos eventos.
La gente tiende a atribuirse el mérito de los resultados positivos y atribuir los resultados negativos a factores externos. Un estudio de cartas a los accionistas en informes anuales, por ejemplo, encontró que los ejecutivos tienden a atribuir resultados favorables a factores bajo su control, como la estrategia corporativa o los programas de I+D. Era más probable que los resultados desfavorables se atribuyeran a factores externos incontrolables como el clima o la inflación. La gente también tiende a exagerar el control que tenemos sobre los acontecimientos, restando importancia al papel de la suerte. [5]
Los gerentes niegan explícitamente el papel del azar a la hora de afectar el resultado de sus planes. Ven el riesgo como un desafío que deben afrontar sus habilidades y creen que los resultados están determinados únicamente por las acciones que ellos y su organización han tomado. Por lo tanto, al hacer pronósticos, tienden a ignorar o minimizar la posibilidad de que ocurran sucesos aleatorios e incontrolables que puedan impedir su progreso hacia una meta. [5]
Al hacer pronósticos sobre un proyecto, los ejecutivos y sus subordinados suelen contar con un plan preliminar elaborado por quien propuso la iniciativa, que luego se ajusta en función de investigaciones de mercado, análisis financieros o su propio juicio profesional, antes de decidir cómo proceder.
Sin embargo, este proceso tiene algunos inconvenientes graves. El plan inicial tiende a acentuar lo positivo porque, como propuesta, fue diseñado para que los argumentos a favor del proyecto fueran lo más convincentes posible, sesgando así el análisis posterior hacia un exceso de optimismo.
El anclaje puede ser especialmente pernicioso cuando se trata de pronosticar los costos de grandes proyectos de capital. Los ejecutivos a menudo no logran crear suficientes fondos de contingencia para cubrir los sobrecostos porque están anclados a sus estimaciones de costos originales y no los ajustan lo suficiente para tener en cuenta posibles retrasos, problemas y ampliaciones del alcance del proyecto.
Un estudio de Rand Corporation encontró que los costos de construcción de 44 plantas de procesamiento de productos químicos propiedad de importantes empresas como 3M, DuPont y Texaco son, en promedio, más del doble de las estimaciones iniciales. Además, aproximadamente la mitad produjo menos del 75% de su capacidad de diseño y una cuarta parte produjo menos del 50%. La mayoría de las plantas vieron sus expectativas de rendimiento rebajadas permanentemente y los propietarios nunca obtuvieron un retorno de sus inversiones. [5]
Al hacer pronósticos, los ejecutivos tienden a centrarse en las capacidades y planes de su propia empresa y, por lo tanto, son propensos a descuidar las capacidades y acciones potenciales de sus rivales. Una vez más, esto da lugar a una subestimación de acontecimientos negativos como la guerra de precios, el exceso de capacidad, etc.
Esto es particularmente destructivo en las empresas para ingresar a nuevos mercados. Cuando una empresa identifica un mercado en rápido crecimiento que se adapta bien a sus productos y capacidades, a menudo se apresura a ganar una cabeza de puente en él, invirtiendo fuertemente en capacidad de producción y marketing. Sin embargo, los atractivos pronósticos pro forma de resultados financieros que motivan esta expansión rara vez tienen en cuenta a otros competidores que también apuntan al mismo mercado. Como todas estas empresas invierten al mismo tiempo, la oferta supera la demanda y el nuevo mercado rápidamente deja de ser rentable. [5]
Cada empresa tiene una cantidad limitada de tiempo y capital para invertir en nuevos proyectos. Existe una intensa competencia por este tiempo y dinero, ya que los individuos y las unidades compiten para presentar sus propias propuestas como las más potencialmente lucrativas. Por lo tanto, existen grandes incentivos para que estos individuos y unidades acentúen los aspectos positivos al predecir resultados. Como resultado, garantiza que los pronósticos utilizados en la planificación sean demasiado optimistas (lo que luego distorsiona todo análisis posterior). Además, aumenta las probabilidades de que los proyectos elegidos para la inversión sean los que tienen las previsiones más optimistas y, por tanto, la mayor probabilidad de decepción.
Otras prácticas organizativas también fomentan el exceso de optimismo. Por ejemplo, los altos ejecutivos tienden a enfatizar la importancia de establecer objetivos ambiciosos para sus unidades de negocios. Esto puede aumentar la motivación, pero también lleva a que los gerentes de unidad sesguen aún más sus pronósticos hacia resultados improbablemente optimistas. Además, las organizaciones pueden desalentar el pesimismo, que se percibe como deslealtad. Otros empleados evitan al portador de malas noticias. Suprimir las opiniones pesimistas y recompensar las optimistas paralizará la capacidad de una organización para pensar críticamente y analizar objetivamente. [5]
Flybjerg define el factor Maquiavelo en su reseña del trabajo de Lovallo y Kahneman en 2003 como la "cocción" deliberada de pronósticos para poner en marcha empresas.
Flyjberg opina que ajustar las previsiones debido a presiones políticas difícilmente puede considerarse optimismo o falacia; un engaño deliberado sería más exacto. Cree que el análisis de Lovallo y Kahneman sobre la falacia de la planificación es válido sólo cuando las presiones políticas son insignificantes.
En su estudio sobre el sesgo en los pronósticos de costos y demanda en proyectos de transporte con inversión de capital, encontró pruebas contundentes de presiones políticas sustanciales sobre los ejecutivos para que hicieran pronósticos optimistas, y sanciones menores por haberlos hecho. El estudio abarcó siete décadas y, en ese lapso de tiempo, los pronosticadores cometieron errores constantes de la misma magnitud y frecuencia, lo que provocó repetidos sobrecostos y fallas en la demanda. Por ejemplo, las inversiones en ferrocarriles urbanos tuvieron sobrecostos promedio del 45% en precios constantes y la demanda fue un 50% menor de lo previsto. Encontró patrones similares en la fecha para otros tipos de inversiones.
El exceso de optimismo es responsable de este fenómeno sólo si intervienen pronosticadores sin experiencia. Sin embargo, dado que los seres humanos pueden aprender de la experiencia, y lo hacen, es poco probable que los pronosticadores cometan continuamente los mismos errores durante tantos años. Con el tiempo, los pronosticadores deberían haber aprendido a evitar ser demasiado optimistas y la precisión de las estimaciones de costos y demanda debería mejorar. Sus datos, sin embargo, muestran que esto no ha sucedido.
Después de analizar sus datos en busca de factores técnicos, económicos, psicológicos y políticos que puedan inducir sesgos en los pronósticos, Flyvberg concluyó que las explicaciones políticas encajan mejor.
Si de hecho los ejecutivos están manipulando deliberadamente sus estimaciones debido a la presión organizacional, tendrán pocos incentivos para aceptar la visión externa. [6]
Existen peligros asociados con seguir un determinado sistema, incluso uno exitoso, durante demasiado tiempo. Se requieren compromisos claros para el éxito inicial, pero estos compromisos se endurecen con el tiempo y, en última instancia, limitan la capacidad de una empresa para adaptarse cuando cambia su entorno competitivo. A medida que evoluciona el entorno del mercado, la nueva fórmula competitiva que condujo al éxito inicial de una empresa se convierte en un conjunto rígido de reglas que dictan y limitan sus estrategias. Esta dinámica puede llevar a las buenas empresas a fracasar, incluso cuando los ejecutivos eviten la arrogancia y la complacencia. [7]
Para ganar en el mercado, los ejecutivos deben asumir una serie de compromisos que en conjunto constituyen la fórmula del éxito de la organización. Una fórmula de éxito distintiva centra a los empleados, confiere eficiencia, atrae recursos y diferencia a la empresa de sus rivales. Cinco categorías de compromisos componen la fórmula del éxito:
Aunque los compromisos son esenciales para el éxito inicial, tienden a endurecerse con el tiempo. El éxito inicial refuerza la creencia de la dirección de que deben fortalecer su fórmula de éxito. Con el tiempo y la repetición, la gente deja de considerar alternativas a sus compromisos y las da por sentado. Cuando el entorno cambia, puede crecer una brecha entre lo que exige el mercado y lo que hace la empresa. Los gerentes ven la brecha, a menudo en una etapa temprana, y responden agresivamente para cerrarla. Pero sus compromisos endurecidos canalizan sus respuestas hacia rutinas muy gastadas. Cuanto más trabajan, más amplia se vuelve la brecha. El resultado es una inercia activa. [7]
Según el artículo de Sull de 1999, la inercia activa (la tendencia de una organización a seguir patrones de comportamiento establecidos) abarca y detalla las formas en que el éxito puede eventualmente generar fracaso. [8]
Los marcos estratégicos son las mentalidades que ayudan a los gerentes a evaluar cómo y qué está haciendo el negocio, juzgar el mercado en el que operan, determinar la importancia de cada segmento de clientes y decidir cómo aumentar mejor el valor de sus empresas.
Los marcos estratégicos proporcionan enfoque y ajustan la nueva información a un patrón más amplio. Ayudan a los gerentes a concentrarse entre la avalancha de información sin procesar con la que son bombardeados cada día. Los gerentes pueden ver patrones en los datos sin procesar al ajustarlos a un modelo de información familiar. Pueden juzgar rápidamente el potencial de las ideas de nuevos productos al ver si encajan o no con el “estilo” existente de la empresa.
Sin embargo, a medida que la atención de los gerentes se dirige constantemente hacia detalles particulares y hacia ciertos marcos, eventualmente comienzan a creer que éstas son las únicas cosas que funcionan e importan. Esencialmente, los marcos pueden restringir la visión periférica de los gerentes, cegándolos ante nuevas oportunidades y amenazas. A medida que sus marcos estratégicos se vuelven más rígidos, los gerentes a menudo introducen información sorprendente en marcos existentes o la ignoran por completo.
Consideremos el NatWest Bank (National Westminster hasta 1995). Desde su fundación, los ejecutivos de National Westminster se comprometieron con un conjunto claro de marcos estratégicos: la banca minorista está estancada y el Reino Unido sufre un declive irreversible. El banco se diversificó en Estados Unidos, Europa, Lejano Oriente y la Unión Soviética y se expandió hacia nuevos servicios financieros. Cuando la desregulación de los grandes bancos aumentó la competencia, rivales como Lloyds TSB se volvieron a centrar en su negocio minorista nacional. NatWest, por el contrario, respondió acelerando la diversificación geográfica y de productos. Los críticos criticaron a NatWest a lo largo de la década de 1990 por esperar demasiado para deshacerse de distracciones que le hacían perder dinero hasta que RBS adquirió NatWest en 2000. [7]
La evolución de la estrategia militar francesa en la primera mitad de este siglo es un excelente ejemplo. Inicialmente, enfatizaron el ataque, creyendo que era la forma de ganar contra todo pronóstico. Esta estrategia, sin embargo, sólo les produjo un desastre durante la Primera Guerra Mundial, lo que llevó a Francia a adoptar una estrategia puramente defensiva. Esto se refleja en la construcción de la Línea Maginot para proteger las fronteras de Francia de la invasión de Alemania. Desafortunadamente, esta defensa resultó inútil para detener los ataques Blitzkrieg. De hecho, las lecciones que aprendieron de la Primera Guerra Mundial los llevaron a la tragedia en la Segunda Guerra Mundial.
A medida que los marcos estratégicos se afianzan, las empresas siguen luchando como lo hicieron en la última "guerra". [8]
Al principio, los empleados de una empresa suelen probar diferentes formas de realizar las tareas hasta que encuentran una que funciona excepcionalmente bien. Una vez que lo hacen, tienden a encerrarse en este único método y ya no intentan encontrar alternativas que puedan funcionar mejor.
Ceñirse a un proceso particular mejora la productividad y la eficiencia al liberar tiempo de los empleados y la previsibilidad de utilizar el mismo método una y otra vez proporciona la estabilidad y previsibilidad necesarias para organizar eficazmente las actividades en una empresa grande y compleja. [8]
Con el tiempo, estas rutinas se resisten al cambio. Con la repetición, los procesos se convierten en una segunda naturaleza; la gente deja de pensar en ellos como un medio para un fin, si es que piensan en ellos. Cuando el entorno cambia, los compromisos de los directivos con los procesos existentes desencadenan una respuesta activamente inerte.
Consideremos a Compaq, que creció hasta alcanzar unas ventas de 3.600 millones de dólares en sus primeros ocho años gracias a procesos que produjeron consistentemente productos de alta calidad. Las rutinas de fabricación hacían de la calidad la primera prioridad (y el coste ocupaba un distante quinto lugar), mientras que el proceso de desarrollo del producto sacrificaba la velocidad y el ahorro para conseguir que las especificaciones del producto fueran 100% correctas en todo momento. Los procesos de calidad a cualquier precio de Compaq sirvieron bien a la empresa en los primeros días de la industria de las PC, cuando los clientes se preocupaban por la usabilidad del producto y las alternativas de bajo costo eran escasas. A medida que las PC se convirtieron en productos básicos y rivales ágiles como Dell pasaron a primer plano, la competencia pasó a centrarse en la relación calidad-precio. Compaq confió en sus procesos bien perfeccionados para producir productos chapados en oro con precios que acumularían polvo en los estantes de los distribuidores. [7]
Los recursos especializados crean una ventaja competitiva que los rivales no pueden replicar fácilmente. Sin embargo, los cambios en el entorno competitivo pueden devaluar los recursos establecidos.
Históricamente, las principales aerolíneas compitieron gracias a la solidez de sus sistemas hub-and-spoke, en los que las compañías aéreas controlaban bienes inmuebles valiosos en los aeropuertos centrales y una flota optimizada para este modelo de negocio. El ascenso de empresas emergentes de bajo costo como Southwest y Ryanair deprimió los precios de la industria y atrajo clientes furtivamente. Los transportistas tradicionales no podían fácilmente redesplegar sus centros y aviones para competir de manera rentable contra los nuevos participantes. [7]
Para tener éxito, los consumidores deben construir y mantener relaciones sólidas con sus diversas partes interesadas: empleados, clientes, proveedores, inversores, etc. Los gerentes se comprometen a mantener relaciones externas invirtiendo en instalaciones especializadas para atender a un cliente clave, por ejemplo, o suscribiendo servicios a largo plazo. contratos. Estas relaciones pueden hacer o deshacer una empresa; piense en Microsoft e Intel o Wal-Mart y Procter & Gamble. [7]
Sin embargo, con el tiempo, mantener estas relaciones establecidas encadena a una empresa y limita su flexibilidad para actuar apropiadamente, especialmente cuando cambian las condiciones del mercado. Estas relaciones se convierten en grilletes.
Las empresas no pueden centrarse en nuevos mercados o en desarrollar nuevos productos, ya que necesitan mantener una buena relación con su base de consumidores existente. Por ejemplo, en la década de 1980, Kirin Brewery tardó en ofrecer cervezas secas de moda, que eran cada vez más populares entre los bebedores más jóvenes, porque no querían distanciarse de su principal mercado de empresarios japoneses. En consecuencia, Asahi Breweries los venció y se convirtió en el nuevo líder del mercado de cerveza japonés de la posguerra.
Por ejemplo, la cultura corporativa relajada e impulsada por la innovación de Apple había atraído a algunos de los mejores ingenieros a trabajar para ellos, quienes inventaron productos tremendamente exitosos. A medida que las computadoras se volvieron más comunes, Apple tuvo que mantener bajos los costos y comercializar nuevos productos más rápidamente. Esto requería una disciplina que Apple se resistía a imponer por miedo a alienar a sus empleados creativos. El control estricto se desviaba de la cultura corporativa de Apple y los ingenieros se sentían demasiado cómodos para cambiar sus métodos, lo que dificultaba que los gerentes impusieran el control y les impedía responder a los cambios del mercado de manera más eficiente.
Otro ejemplo es Banc One. Su estrategia fue adquirir bancos locales, retener a los gerentes y otorgarles suficiente libertad para administrar sus negocios. Esto animó a los directivos a ser más emprendedores y atentos a los cambios ambientales. A medida que la industria bancaria se fue desregulando y consolidando, Banc One comenzó a tener dificultades. Los altos costos operativos debido a la descentralización los hicieron ineficientes, pero Banc One tardó en estandarizar y centralizar sus operaciones administrativas porque no querían restringir la autonomía de los gerentes del banco. Su desempeño solo mejoró después de que su director ejecutivo, John B. McCoy, abandonara por completo las asociaciones poco comunes con los gerentes. [8]
El Grupo Daewoo , que en su apogeo se acercó a los 20 mil millones de dólares en ingresos y empleó a 200.000 personas en todo el mundo antes de caer en quiebra. Daewoo debe gran parte de su crecimiento a las acogedoras relaciones con General Park de Corea del Sur, quien gobernó el país con mano de hierro durante casi dos décadas. Park apoyó a Daewoo y otros conglomerados favorecidos con financiación y aranceles. A cambio, Daewoo invirtió en industrias que buscaban expandirse. Cuando los gobiernos posteriores pusieron fin a las políticas que favorecían a los conglomerados, el presidente de Daewoo, Kim, estrechó vínculos con los políticos coreanos que aún eran amigos y forjó vínculos con políticos de mercados emergentes como Vietnam, Sudán y Uzbekistán para replicar relaciones acogedoras en casa. [7]
Los valores de una empresa unifican a su gente. Los valores sólidos pueden provocar una lealtad feroz de los empleados, fortalecer los vínculos entre una empresa y sus clientes, atraer socios con ideas afines y mantener unidas las operaciones remotas de una empresa. Estas creencias arraigadas definen cómo se ven a sí mismos y a la empresa. Sin embargo, a medida que las empresas maduran, estos valores pueden convertirse en un conjunto rígido de reglas que oprimen y no inspiran. [7]
Por ejemplo, los empleados de Polaroid alguna vez se enorgullecían de las innovaciones de vanguardia de la empresa. Valoraba ante todo los avances tecnológicos. Otras actividades comerciales, como el marketing y las finanzas, se consideraban sin importancia siempre que estuvieran tecnológicamente actualizadas. Los directivos de Polaroid invirtieron entonces mucho en investigación, sin considerar los cambios en los gustos del consumidor. En consecuencia, las ventas disminuyeron.
Shell es otra empresa obstaculizada por sus valores. En la década de 1930, Henri Deterding, un simpatizante nazi y líder fuerte, dominaba Shell. Cuando finalmente lo expulsaron, a la empresa le disgustó la administración centralizada, lo que llevó al surgimiento de gerentes nacionales extremadamente independientes. Si bien la descentralización de Shell le permitió crecer rápidamente a nivel mundial, también impidió que Shell recortara rápidamente costos y racionalizara sus operaciones cuando los precios del petróleo cayeron en los años 1990. [8]
Consideremos también a Laura Ashley , quien fundó su empresa para defender los valores tradicionales británicos bajo el asedio de las minifaldas. El compromiso de Laura Ashley con los valores tradicionales de la modestia inicialmente atrajo a muchas mujeres, pero perdió su atractivo a medida que más mujeres ingresaron a la fuerza laboral. Sin embargo, la empresa continuó con los diseños anticuados que representan sus valores fundamentales fosilizados, lo que llevó a su declive irreversible. [7]
Drummond sugiere en su artículo de 2008 que los sistemas de información basados en computadoras pueden socavar o incluso destruir la organización que debían apoyar, y es precisamente lo que los hace útiles lo que los hace destructivos: un fenómeno resumido en la paradoja de Ícaro. [9]
Por ejemplo, un sistema de comunicación de defensa está diseñado para mejorar la eficiencia al eliminar la necesidad de reuniones entre comandantes militares que ahora pueden simplemente usar el sistema para informarse unos a otros o responder ante una autoridad superior. Sin embargo, este nuevo sistema se vuelve destructivo precisamente porque los comandantes ya no necesitan reunirse cara a cara, lo que en consecuencia debilita la confianza mutua y socava la organización. [10]
En última instancia, los sistemas informáticos son fiables y eficientes sólo hasta cierto punto. Para tareas más complejas, se recomienda que las organizaciones se concentren en desarrollar su fuerza laboral.
Una razón de la paradoja es que la racionalidad supone que más es mejor, pero la intensificación puede ser contraproducente. [11]
Racionalidad significa cálculo de los medios más eficientes para lograr un fin particular. La racionalidad de Taylor recomienda la separación de la concepción del trabajo de su ejecución real: la dirección asume el control de los procesos y métodos de trabajo y los empleados simplemente llevan a cabo las tareas asignadas. Estas tareas deben dividirse en pequeñas porciones que requieran capacitación o conocimientos mínimos para minimizar los costos y aumentar la eficiencia. [12] Esta teoría ofrece cuatro beneficios: eficiencia, previsibilidad, calculabilidad y control. Sin embargo, en algún momento, aparece la irracionalidad de la racionalidad: una paradoja por la cual los sistemas racionales de producción producen resultados evidentemente absurdos. [13]
Específicamente, el uso de computadoras para controlar los procesos de trabajo y la ejecución de habilidades puede ser eficiente, pero más allá de cierto punto esto se vuelve contraproducente a medida que las computadoras observan la ley de los rendimientos decrecientes [14].
Un sistema de información se vuelve destructivo cuando socava la estructura organizacional. Esta situación surge debido a un desajuste entre la teoría adoptada y la teoría en uso (es decir, la práctica).
Como resultado, los casos complejos se reducen a situaciones de sí o no que las computadoras pueden manejar.
Esto conduce a una mayor frecuencia de errores y a una falta de impulso y motivación.
Por ejemplo, la banca ahora se percibe como una mercancía debido a Internet, lo que obliga a los bancos a considerar la posibilidad de abrir sucursales electrónicamente para restablecer su imagen de marca. [dieciséis]
Las computadoras se vuelven contraproducentes cuando se trata de un trabajo más matizado. Por lo tanto, es muy importante establecer los límites hasta los cuales los sistemas de información deben controlar una empresa. Hacer un uso óptimo de la tecnología de la información no significa utilizar computadoras para todo. Hasta que se invente una tecnología más inteligente que pueda manejar la complejidad, las organizaciones más efectivas no son las que tienen los sistemas de información más avanzados y completos, sino las que reconocen los límites de sus sistemas. [9]
Un excelente ejemplo de la paradoja de Ícaro en acción sería la empresa experimental de Tesco en el mercado estadounidense: Fresh & Easy . Después de sufrir una pérdida de 1.200 millones de libras (1.800 millones de dólares), lo que hizo que el beneficio neto de Tesco cayera un 96%, Tesco decidió finalmente retirarse de Estados Unidos. Fresh & Easy tiene alrededor de 200 tiendas en Arizona, California y Nevada. [17]
Fracasaron por varias razones: [17]
En el caso de Fresh & Easy, la confianza de TESCO en llevar su exitoso concepto de comidas preparadas al mercado estadounidense contribuyó en gran medida a su fracaso. El marketing intensivo necesario para cambiar los hábitos de consumo diario de las personas requiere tiempo y dinero, y TESCO no invirtió lo suficiente en ninguno de ellos. [18] TESCO también tenía la confianza suficiente para continuar resistiendo durante más de 5 años a pesar de los indicios de un posible fracaso: en 2009, Fresh&Easy tuvo una pérdida de 142 millones de libras esterlinas, frente a 62 millones de libras esterlinas en 2008. [ cita necesaria ] Este es un caso de El exceso de confianza y la especialización conducen a la desaparición de un negocio potencialmente exitoso.
Firestone Tire and Rubber Company era un actor líder en la industria de neumáticos de EE. UU., pero no logró enfrentar el desafío del cambio porque no actuó adecuadamente. Al iniciar la década de 1970, Firestone había disfrutado de siete décadas de crecimiento ininterrumpido. Su principal rival era Goodyear, también con sede en Akron, Ohio, y algunos otros importantes productores de neumáticos estadounidenses. Firestone vio que su desafío era simplemente mantenerse al día con la creciente demanda de neumáticos.
Estrategia:
La cultura y las operaciones de la empresa reflejaban la visión de Harvey Firestone, Sr., quien trataba a los clientes y empleados como parte de la “familia Firestone”. Tenían un club de campo abierto a todos los empleados, independientemente de su rango, y el propio Harvey mantenía estrechas relaciones con los altos ejecutivos de los grandes fabricantes de automóviles. Tenían gerentes ferozmente leales, todos los cuales creían en los valores familiares de la empresa y en la visión del mundo centrada en Akron.
Los procesos operativos y de asignación de capital de la empresa se diseñaron para maximizar la producción y explotar la creciente demanda de neumáticos. Por ejemplo, en el proceso de presupuestación de capital, los empleados de primera línea identificaron oportunidades de mercado y las tradujeron en propuestas para invertir en capacidad adicional. Luego, los altos ejecutivos aprueban rápidamente las recomendaciones hechas por los mandos intermedios sobre las propuestas más prometedoras.
El éxito duradero de Firestone les dio un sentido fuerte y unificado de sus estrategias y valores, sus relaciones con empleados y clientes y sus inversiones y procesos operativos. Esta fórmula les funcionó bien, hasta que la empresa francesa Michelin introdujo el neumático radial en el mercado estadounidense. Los radiales eran más seguros, duraban más y eran más económicos que los neumáticos tradicionales. Ya habían dominado el mercado europeo y pronto dominarían también el mercado estadounidense, algo que Firestone conocía muy bien. Sus grandes operaciones en Europa habían visto la rapidez con la que el mercado adoptó los neumáticos radiales en la década de 1960, por lo que inmediatamente invirtieron casi 400 millones de dólares en producción radial, construyeron una nueva planta dedicada a la fabricación de neumáticos radiales y reconvirtieron varias fábricas existentes.
Sin embargo, Firestone no logró responder eficazmente a la tecnología radial debido a su sistema rutinario. Intentaron modificar sus procesos existentes para permitir la fabricación radial, lo que provocó problemas de producción y calidad. A medida que la demanda estadounidense de neumáticos se estancó, principalmente debido a que los neumáticos radiales duraban más que los convencionales, el director ejecutivo de Firestone asumió obstinadamente que la demanda estaba en constante crecimiento y no tomó ninguna medida para cerrar plantas. Fabricaban neumáticos para los que no había suficiente demanda porque sus presupuestos fomentaban inversiones excesivas en capacidad, impulsadas por gerentes de primera línea que no querían que cerraran sus propias plantas. Además, Firestone estaba encadenada por las relaciones con sus empleados. Su proceso de contratación y promoción centrado en la lealtad resultó en que Firestone no lograra reclutar recién llegados para presentar nuevas opiniones. Incluso cuando el entorno del mercado cambió, Firestone insistió en contratar "gente como nosotros". En 1972, todos sus altos directivos nunca habían trabajado en ningún otro lugar y un tercio continuaba el legado de su padre como ejecutivos de Firestone.
En 1979, Firestone estaba en serios problemas. Sus plantas estaban funcionando al 59% de su capacidad y comenzaron a alquilar almacenes para almacenar las existencias no vendidas. También realizaron costosas retiradas de productos que dañaron su reputación. El negocio nacional de neumáticos de Firestone perdió más de 200 millones de dólares en efectivo. Finalmente, Firestone perdió la mayor parte de su participación de mercado en favor de empresas extranjeras y pasó por dos ofertas públicas de adquisición hostiles antes de que Bridgestone finalmente las adquiriera en 1988. [8]
Laura Ashley es otra víctima de la inercia activa.
La empresa se fundó en 1953 con la visión de recrear la campiña británica. Su estilo hacía referencia a la imagen romántica de las damas inglesas cuidando rosas en sus mansiones rurales, y resonó en muchas mujeres en la década de 1970. El negocio se expandió rápidamente de una única imprenta serigráfica a un importante minorista con 500 tiendas y una marca mundialmente famosa. Laura Ashley expandió su negocio no para obtener ganancias, sino para proteger y promover los valores británicos, que ella sentía amenazados por el sexo, las drogas y las minifaldas en la década de 1960. Ejercía un estricto control sobre su negocio: el diseño, la fabricación, la distribución y la venta minorista se mantenían internamente. En 1985, Laura murió y su marido, Bernard, continuó la empresa con el mismo rumbo que había marcado su esposa.
La moda, sin embargo, evolucionó. A medida que más mujeres ingresaron al lugar de trabajo, comenzaron a preferir estilos más prácticos al atuendo romántico de Laura Ashley, que fue descartado como adecuado para lecheras en la década de 1880 en lugar de directores ejecutivos en la década de 1980. La fabricación de prendas de vestir también se vio transformada por la caída de las barreras comerciales: las casas de moda trasladaron la producción al extranjero o la subcontrataron por completo para reducir costos.
Sin embargo, Laura Ashley continuó con los diseños obsoletos y los costosos procesos de producción que tan bien le habían servido en el pasado.
A finales de la década de 1980, un consultor externo describió medidas correctivas para superar los desafíos que enfrentaba Laura Ashley. Bernard contrató nuevos directores ejecutivos para reestructurar el negocio con el fin de aumentar las ventas y reducir costos. Desafortunadamente, ninguno de los muchos planes fue lo suficientemente audaz para remodelar la imagen y la estrategia de la empresa. Laura Ashley se apegó a sus valores tradicionales y no quedó claro si Laura Ashley era un fabricante, un minorista o una marca.
Para entonces, Laura Ashley padecía una inercia activa. Cambió de director general 6 veces en 10 años, pero su declive continuó. [8]
Xerox es un estudio de caso sobre cómo los marcos estratégicos pueden impedir que la dirección cambie los cambios en el entorno del mercado.
En la década de 1970, la dirección de Xerox analizó el mercado y destacó a IBM y Kodak como sus principales competidores. Esta mentalidad ayudó a Xerox a defender su participación de mercado. Sin embargo, Xerox estaba tan centrada en IBM y Kodak que ignoró la amenaza de nuevos participantes: Canon, Ricoh y Sevin. Estos recién llegados se dirigieron al mercado de gama baja y a segmentos especializados para vender sus fotocopiadoras de alta calidad, estableciendo seguramente sus posiciones.
El proceso de fabricación de Xerox y, por tanto, los precios de los productos, eran costosos y la calidad de sus productos era inferior a la de la competencia. También sufrió por su gestión altamente autocrática. Como resultado de esto, el rendimiento de los activos cayó a menos del 8% y la participación en el mercado de fotocopiadoras se redujo drásticamente del 86% en 1974 a sólo el 17% en 1984. Entre 1980 y 1984, las ganancias de Xerox disminuyeron de 1.150 millones de dólares a 290 millones de dólares. [20]
En 1982, David T. Kearns asumió el cargo de director ejecutivo y rápidamente lanzó iniciativas para cubrir sus pérdidas de acciones (recortando costos y reforzando el control de calidad a través de su programa de evaluación comparativa) y tuvo éxito.
Sin embargo, luego se concentró tanto en luchar contra los japoneses que Xerox no estaba preparada para luchar en la próxima guerra librada por las computadoras personales. Si bien el Centro de Investigación de Palo Alto de Xerox fue pionero en varias tecnologías que impulsaron el surgimiento de la computadora personal (el mouse y la interfaz gráfica de usuario), Xerox no aprovechó las nuevas oportunidades que esto planteaba porque estaban fuera de sus marcos estratégicos. [8]
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