La gestión de crisis es el proceso mediante el cual una organización se enfrenta a un evento disruptivo e inesperado que amenaza con dañar a la organización o a sus partes interesadas . [1] El estudio de la gestión de crisis se originó con los desastres industriales y ambientales a gran escala en la década de 1980. [2] [3] Se considera que es el proceso más importante en las relaciones públicas . [3]
Tres elementos son comunes a una crisis: (a) una amenaza para la organización, (b) el elemento sorpresa, y (c) un corto tiempo de decisión. [4] Venette sostiene que "la crisis es un proceso de transformación en el que el viejo sistema ya no se puede mantener". [5] Por lo tanto, la cuarta cualidad definitoria es la necesidad de cambio. Si el cambio no es necesario, el evento podría describirse con mayor precisión como un fracaso o incidente.
A diferencia de la gestión de riesgos , que implica evaluar las amenazas potenciales y encontrar las mejores formas de evitarlas, la gestión de crisis implica abordar las amenazas antes, durante y después de que se produzcan. Es una disciplina dentro del contexto más amplio de la gestión que consiste en las habilidades y técnicas necesarias para identificar, evaluar, comprender y afrontar una situación grave, especialmente desde el momento en que se produce por primera vez hasta el momento en que se inician los procedimientos de recuperación.
La gestión de crisis es un sistema de gestión basado en situaciones que incluye funciones y responsabilidades claras y procesos relacionados con los requisitos organizativos de toda la empresa. La respuesta debe incluir acciones en las siguientes áreas: prevención de crisis, evaluación de crisis, manejo de crisis y terminación de crisis. El objetivo de la gestión de crisis es estar bien preparado para la crisis, garantizar una respuesta rápida y adecuada a la crisis, mantener líneas claras de información y comunicación en caso de crisis y acordar reglas para la terminación de la crisis.
Las técnicas de gestión de crisis incluyen una serie de pasos consecuentes que van desde la comprensión de la influencia de la crisis en la corporación hasta la prevención, el alivio y la superación de los diferentes tipos de crisis. [ cita requerida ] La gestión de crisis consta de diferentes aspectos que incluyen:
Los métodos de gestión de crisis de una empresa u organización se denominan plan de gestión de crisis. La norma británica BS11200:2014 proporciona una base útil para comprender la terminología y los marcos relacionados con las crisis; en este documento, el enfoque se centra en la exposición corporativa a los riesgos, en particular a los eventos de cisne negro que resultan en amenazas estratégicas significativas para las organizaciones. Actualmente, se está trabajando para desarrollar una norma internacional.
A veces se hace referencia a la gestión de crisis como gestión de incidentes , aunque varios especialistas del sector, como Peter Power, sostienen que el término "gestión de crisis" es más preciso. [6]
Una mentalidad de crisis requiere la capacidad de pensar en el peor escenario posible y, al mismo tiempo, sugerir numerosas soluciones. El ensayo y error es una disciplina aceptada, ya que la primera línea de defensa podría no funcionar. Es necesario mantener una lista de planes de contingencia y estar siempre alerta. Las organizaciones y los individuos siempre deben estar preparados con un plan de respuesta rápida a emergencias que requiera análisis, simulacros y ejercicios. [7]
La credibilidad y la reputación de las organizaciones se ven muy influidas por la percepción de sus respuestas durante las situaciones de crisis. La organización y la comunicación necesarias para responder a una crisis de manera oportuna suponen un desafío para las empresas. Debe haber una comunicación abierta y coherente en toda la jerarquía para contribuir a un proceso de comunicación de crisis exitoso .
Los términos relacionados gestión de emergencias y gestión de la continuidad de las operaciones se centran respectivamente en la respuesta de tipo "primeros auxilios" rápida pero de corta duración (por ejemplo, apagar el incendio) y las fases de recuperación y restauración a más largo plazo (por ejemplo, trasladar las operaciones a otro sitio). La crisis también es una faceta de la gestión de riesgos , aunque probablemente no sea cierto decir que la gestión de crisis representa un fracaso de la gestión de riesgos, ya que nunca será posible mitigar totalmente las posibilidades de que ocurran catástrofes.
Durante el proceso de gestión de crisis, es importante identificar los tipos de crisis, ya que cada una de ellas requiere el uso de diferentes estrategias de gestión de crisis. [8] Las crisis potenciales son enormes, pero pueden agruparse. [8]
Lerbinger [9] clasificó ocho tipos de crisis
Las crisis relacionadas con desastres naturales, típicamente desastres naturales, son fenómenos ambientales como terremotos , erupciones volcánicas , tornados y huracanes , inundaciones , deslizamientos de tierra , tsunamis , tormentas y sequías que amenazan la vida, la propiedad y el medio ambiente mismo. [8] [9]
Las crisis tecnológicas son causadas por la aplicación humana de la ciencia y la tecnología. Los accidentes tecnológicos ocurren inevitablemente cuando la tecnología se vuelve compleja y acoplada y algo sale mal en el sistema en su conjunto (fallas tecnológicas). Algunas crisis tecnológicas ocurren cuando el error humano causa interrupciones (fallas humanas [8] ). Las personas tienden a culpar a alguien por un desastre tecnológico porque la tecnología está sujeta a la manipulación humana. Dicho esto, una cantidad decente de investigaciones demuestra que la solución o la estrategia de respuesta después de una crisis tecnológica (como una filtración de datos) puede contribuir significativamente a la reputación general de una organización. También hay una diferencia transversal entre las empresas: las empresas con mayor reputación tienden a verse menos afectadas por la culpa de la crisis tecnológica. [10] Por el contrario, las personas no responsabilizan a nadie por los desastres naturales. Cuando un accidente crea un daño ambiental significativo, la crisis se clasifica como un megadaño . [8] Los ejemplos incluyen fallas de software, accidentes industriales y derrames de petróleo. [8] [9]
Las crisis de confrontación se producen cuando individuos o grupos descontentos luchan contra empresas, el gobierno y diversos grupos de interés para lograr que se acepten sus demandas y expectativas. El tipo más común de crisis de confrontación son los boicots, y otros tipos son los piquetes, las sentadas, los ultimátums a las autoridades, el bloqueo u ocupación de edificios y la resistencia o desobediencia a la policía.
Una organización enfrenta una crisis de malevolencia cuando sus adversarios o individuos malhechores utilizan medios delictivos u otras tácticas extremas con el fin de expresar hostilidad o enojo hacia una empresa, un país o un sistema económico, o de buscar obtener ganancias de ellos, tal vez con el objetivo de desestabilizarlos o destruirlos. Algunos ejemplos de crisis son la manipulación de productos, el secuestro, los rumores maliciosos, el terrorismo, el delito cibernético y el espionaje. [8] [9]
Ejemplo: Asesinatos con Tylenol en Chicago
Las crisis ocurren cuando la gerencia toma acciones que sabe que dañarán o pondrán a las partes interesadas en riesgo de sufrir daños sin tomar las precauciones adecuadas. [8] Lerbinger [9] especificó tres tipos diferentes de crisis de malas acciones organizacionales: crisis de valores gerenciales distorsionados, crisis de engaño y crisis de mala conducta gerencial.
Las crisis de valores de gestión sesgados se producen cuando los directivos favorecen las ganancias económicas a corto plazo y descuidan los valores sociales más amplios y a las partes interesadas que no sean los inversores. Este estado de valores desequilibrados tiene sus raíces en el credo empresarial clásico que se centra en los intereses de los accionistas y tiende a hacer caso omiso de los intereses de sus otras partes interesadas, como los clientes, los empleados y la comunidad.
Las crisis de engaño ocurren cuando la gerencia oculta o tergiversa información sobre sí misma y sus productos en su trato con los consumidores y otros.
Algunas crisis son causadas no sólo por valores distorsionados y engaños, sino también por amoralidad deliberada e ilegalidad.
Las crisis ocurren cuando un empleado o ex empleado comete violencia contra otros empleados por motivos organizacionales.
La información falsa sobre una organización o sus productos genera una crisis que daña la reputación de la organización. Un ejemplo de ello es la vinculación de la organización con grupos radicales o historias de que sus productos están contaminados. [8]
Estos ocurren cuando la crisis es desencadenada por personas, por ejemplo, crisis financieras globales, accidentes de transporte, destrucción masiva.
Alan Hilburg, pionero en la gestión de crisis, define las crisis organizacionales como agudas o crónicas. Hilburg también creó el concepto de Arco de Crisis. Erika Hayes James, psicóloga organizacional de la Darden Graduate School of Business de la Universidad de Virginia, identifica dos tipos principales de crisis organizacional. [11] James define la crisis organizacional como "cualquier situación cargada de emociones que, una vez que se hace pública, invita a una reacción negativa de las partes interesadas y, por lo tanto, tiene el potencial de amenazar el bienestar financiero, la reputación o la supervivencia de la empresa o de una parte de ella". [12]
Las crisis repentinas son circunstancias que ocurren sin previo aviso y que escapan al control de una institución. Por lo tanto, las crisis repentinas suelen ser situaciones de las que no se culpa a la institución ni a su dirección.
Las crisis latentes se diferencian de las crisis repentinas en que comienzan como problemas internos menores que, debido a la negligencia del gerente, evolucionan hasta convertirse en una crisis. Se trata de situaciones en las que se culpa a los líderes de la crisis y de sus efectos posteriores en la institución en cuestión. [12]
James clasifica cinco fases de crisis que requieren competencias específicas de liderazgo en situaciones de crisis. [12] Cada fase contiene un obstáculo que un líder debe superar para mejorar la estructura y las operaciones de una organización. El estudio de caso de James sobre la crisis en el sector de servicios financieros, por ejemplo, explora por qué los eventos de crisis erosionan la confianza pública en el liderazgo. La investigación de James demuestra cómo las competencias de liderazgo de integridad, intención positiva, capacidad, respeto mutuo y transparencia impactan en el proceso de construcción de confianza. [13]
La detección de señales es la etapa de una crisis en la que los líderes deberían detectar, aunque no siempre lo hacen, señales de alerta tempranas (banderas rojas) que sugieren la posibilidad de una crisis. Las etapas de detección de una crisis incluyen:
Es durante esta etapa que los encargados de gestionar las crisis comienzan a prepararse o a evitar la crisis que se había presagiado en la etapa de detección de señales. Hilburg ha demostrado que el uso de un modelo de impacto/probabilidad permite a las organizaciones predecir con bastante precisión los escenarios de crisis. Ha reconocido que el mayor desafío organizacional es "decir la verdad al poder" para predecir los escenarios verdaderamente peores. La misión principal de organizaciones como la Cruz Roja es prepararse y prevenir la escalada de eventos de crisis. Walmart ha sido descrito como un abanderado de la ayuda de emergencia [ cita requerida ] después de haber presenciado el esfuerzo increíblemente rápido y bien coordinado para llevar suministros a la Costa del Golfo de los Estados Unidos en previsión del huracán Katrina .
Generalmente, la etapa más intensa de la crisis es la de contención y control de daños, cuyo objetivo es limitar las amenazas a la reputación, financieras, de seguridad y de otro tipo que puedan afectar la supervivencia de la empresa. Los encargados de gestionar la crisis trabajan diligentemente durante esta etapa para poner fin a la crisis lo antes posible, limitar la publicidad negativa que se ha hecho a la organización y pasar a la fase de recuperación empresarial.
Cuando se desata una crisis, las organizaciones deben poder seguir adelante con sus negocios en medio de la crisis y, al mismo tiempo, planificar cómo se recuperarán del daño causado. Los encargados de gestionar las crisis no solo se ocupan de la planificación de la continuidad (determinando los recursos humanos, financieros y tecnológicos necesarios para mantener la organización en funcionamiento), sino que también buscarán activamente la resiliencia organizacional.
Tras una crisis, los responsables de la toma de decisiones de la organización adoptan una orientación de aprendizaje y utilizan la experiencia previa para desarrollar nuevas rutinas y conductas que, en última instancia, cambian la forma en que opera la organización. Los mejores líderes reconocen esto y son decididos y hábiles para encontrar las oportunidades de aprendizaje inherentes a cada situación de crisis.
El esfuerzo que realiza una organización para comunicarse con el público y las partes interesadas cuando ocurre un evento inesperado que podría tener un impacto negativo en la reputación de la organización. Esto también puede referirse a los esfuerzos para informar a los empleados o al público sobre un peligro potencial que podría tener un impacto catastrófico. Hay tres pasos esenciales que una organización puede tomar para prepararse y resistir una crisis de comunicaciones: 1) definir su filosofía; 2) evaluar sus vulnerabilidades; 3) desarrollar un protocolo. [14]
La estrategia de gestión de crisis (CMS) [15] es una estrategia de desarrollo corporativo diseñada principalmente para prevenir las crisis y hacer un seguimiento del avance de la empresa. Por lo tanto, la CMS es una síntesis de la gestión estratégica. Incluye la proyección del futuro basada en el seguimiento continuo del entorno interno y externo de la empresa, así como la selección e implementación de la estrategia de prevención de crisis y la gestión operativa. Esto incluye el control del estado actual basado en el seguimiento continuo del entorno interno y externo, así como la selección e implementación de la estrategia de afrontamiento de crisis.
Para gestionar una crisis con éxito es necesario saber cómo manejarla, empezando por antes de que se produzca. Alan Hilburg habla sobre el arco de la crisis, que consta de la prevención, la mitigación y la recuperación de la crisis. González-Herrero y Pratt descubrieron las diferentes fases de la gestión de crisis.
Hay 3 fases en cualquier gestión de crisis como se muestra a continuación
Ninguna corporación espera enfrentarse a una situación que provoque una perturbación importante en sus negocios, especialmente si es objeto de una amplia cobertura mediática. El escrutinio público puede tener consecuencias financieras, políticas, jurídicas y gubernamentales negativas. La planificación de la gestión de crisis se ocupa de proporcionar la mejor respuesta a una crisis. [16]
Ante la creciente amenaza de los ciberataques, "los planes tradicionales de respuesta a incidentes de tecnología de la información a menudo no tienen en cuenta las actividades interorganizacionales que deben llevarse a cabo para mantener la resiliencia cuando se produce una crisis cibernética importante, lo que da como resultado una respuesta demorada, caótica, desestructurada y fragmentada. Un plan de gestión de crisis cibernéticas está diseñado para reducir estos riesgos mediante una cuidadosa planificación previa; por lo tanto, el desarrollo de un plan de gestión de crisis cibernéticas requiere que las organizaciones adopten un enfoque holístico para la planificación de crisis cibernéticas. Al actuar de manera proactiva para desarrollar un plan de gestión de crisis cibernéticas, se puede desarrollar un plan más amplio, cuidadosamente considerado, integrado y validado para satisfacer las demandas únicas de una organización antes de que se produzca la crisis". [17]
Preparar planes de contingencia con antelación, como parte de un plan de gestión de crisis, es el primer paso para garantizar que una organización esté debidamente preparada para una crisis. Los equipos de gestión de crisis pueden ensayar un plan de crisis desarrollando un escenario simulado para utilizarlo como simulacro. El plan debe estipular claramente que las únicas personas con las que se puede hablar públicamente sobre la crisis son las personas designadas, como el portavoz de la empresa o los miembros del equipo de crisis. Lo ideal es que haya un portavoz que pueda estar disponible de guardia en cualquier momento. La cooperación con los medios de comunicación es crucial en una situación de crisis; hay que asegurarse de que se respondan todas las preguntas a tiempo y de que se proporcione información sobre lo que se hizo para resolver la situación. Las primeras horas después de que estalla una crisis son las más cruciales, por lo que es importante trabajar con rapidez y eficiencia, y el plan debe indicar con qué rapidez se debe realizar cada función. Al prepararse para ofrecer una declaración externa e interna, la información debe ser precisa y transparente. Proporcionar información incorrecta o manipulada tiende a ser contraproducente y agravará enormemente la situación. El plan de contingencia debe contener información y orientación que ayuden a los encargados de tomar decisiones a considerar no sólo las consecuencias a corto plazo, sino también los efectos a largo plazo de cada decisión. [16]
Cuando una crisis causará sin duda una interrupción significativa en una organización, un plan de continuidad de negocios puede ayudar a minimizar la interrupción. En primer lugar, se deben identificar las funciones y procesos críticos que son necesarios para mantener la organización en funcionamiento. [18] Esta parte de la planificación debe realizarse en las primeras etapas y es parte de una fase de análisis del impacto en el negocio que indicará "¿Cuánto puede perder la organización?" (Osborne, 2007). Gestión práctica de la continuidad de negocios. Gestión empresarial: consejos principales para una gestión eficaz de la continuidad de negocios en el mundo real).
Cada función y/o proceso crítico debe tener su propio plan de contingencia en caso de que una de las funciones/procesos cese o falle, de modo que la empresa/organización sea más resiliente, lo que en sí mismo proporciona un mecanismo para disminuir la posibilidad de tener que invocar planes de recuperación (Osborne, 2007). Poner a prueba estos planes de contingencia ensayando las acciones requeridas en una simulación permitirá que los involucrados sean más conscientes de la posibilidad de una crisis. Como resultado, y en caso de una crisis real, los miembros del equipo actuarán con mayor rapidez y eficacia. [16]
Una nota de precaución al planificar escenarios de entrenamiento: con demasiada frecuencia, las simulaciones pueden carecer de ingenio y un nivel adecuado de realismo y, como consecuencia, pueden perder su valor de entrenamiento. Esta parte se puede mejorar empleando diseñadores de ejercicios externos que no formen parte de la cultura organizacional y que puedan probar la respuesta de una organización a una crisis, con el fin de generar una crisis de confianza para quienes manejan sistemas vitales. [19]
Después de un ejercicio de simulación, se debe realizar una sesión informativa exhaustiva y sistemática como componente clave de cualquier simulación de crisis. El objetivo de esto es crear un vínculo y extraer lecciones de la realidad de la representación simulada y la realidad del mundo real. [20]
Todo el proceso relacionado con la planificación de la continuidad del negocio debe revisarse periódicamente para identificar cualquier cambio que pueda invalidar el plan actual. [21]
Proporcionar información a una organización en tiempos de crisis es fundamental para una gestión eficaz de la crisis. La teoría de sistemas estructural-funcionales aborda las complejidades de las redes de información y los niveles de mando que conforman la comunicación organizacional. La teoría estructural-funcional identifica el flujo de información en las organizaciones como "redes" formadas por "miembros". La información en las organizaciones fluye en patrones llamados redes. [22]
Otra teoría que se puede aplicar al intercambio de información es la teoría de la difusión de la innovación. Desarrollada por Everett Rogers , la teoría describe cómo se difunde y comunica la innovación a través de ciertos canales durante un período de tiempo. La difusión de la innovación en la comunicación ocurre cuando un individuo comunica una nueva idea a uno o varios otros. En su forma más elemental, el proceso involucra: (1) una innovación, (2) un individuo u otra unidad de adopción que tiene conocimiento o experiencia en el uso de la innovación, (3) otro individuo u otra unidad que aún no tiene conocimiento de la innovación, y (4) un canal de comunicación que conecta las dos unidades. Un canal de comunicación es el medio por el cual los mensajes llegan de un individuo a otro.
Se ha debatido sobre el papel de las disculpas en la gestión de crisis, y algunos sostienen que las disculpas exponen a la organización a posibles consecuencias legales. "Sin embargo, algunas pruebas indican que la compensación y la compasión, dos estrategias menos costosas, son tan eficaces como una disculpa a la hora de moldear la percepción de la gente sobre la organización que asume la responsabilidad de la crisis, porque estas estrategias se centran en las necesidades de las víctimas. La respuesta de compasión expresa preocupación por las víctimas, mientras que la compensación ofrece a las víctimas algo para compensar el sufrimiento". [23]
James identifica cinco competencias de liderazgo que facilitan la reestructuración organizacional durante y después de una crisis.
Las investigaciones sobre liderazgo en situaciones de crisis concluyen que la acción de liderazgo en situaciones de crisis refleja la competencia de una organización, porque la prueba de la crisis demuestra cuán bien la estructura de liderazgo de la institución sirve a los objetivos de la organización y resiste la crisis. [12] El desarrollo de recursos humanos eficaces es vital para construir capacidades organizacionales a través del liderazgo ejecutivo en la gestión de crisis. [24]
James postula que las demandas por discriminación pueden generar crisis organizacionales. [25] La teoría de James sobre la desigualdad en el capital humano y la posición social se deriva de las teorías económicas del capital humano y social, que concluyen que los empleados pertenecientes a minorías reciben menos recompensas organizacionales que aquellos con acceso a la dirección ejecutiva. En un estudio reciente de directivos de una empresa de Fortune 500, se descubrió que la raza era un predictor de la oportunidad de ascenso o la falta de ella. [26] Por lo tanto, las demandas por discriminación pueden generar una reacción negativa de las partes interesadas, dañar la reputación de la empresa y amenazar la supervivencia corporativa.
Las redes sociales han acelerado la velocidad con la que se puede difundir la información sobre una crisis. El efecto viral de las redes sociales como Twitter significa que las partes interesadas pueden dar noticias más rápido que los medios tradicionales, lo que dificulta la gestión de una crisis. [27] Esto se puede mitigar contando con la formación y la política adecuadas, así como con las herramientas adecuadas de seguimiento de las redes sociales para detectar las señales del estallido de una crisis. [28] Las redes sociales también ofrecen a los equipos de gestión de crisis acceso a información en tiempo real sobre cómo una crisis está afectando el sentimiento de las partes interesadas y los problemas que más les preocupan.
La aparición de las redes sociales cambió radicalmente el ámbito de la gestión de crisis, ya que dio poder a las partes interesadas y obligó a las organizaciones a rendir cuentas de sus acciones. Al crear una plataforma de comunicación simétrica bidireccional entre una organización y sus partes interesadas, las redes sociales facilitaron el aumento de las crisis organizacionales, lo que permitió que las partes interesadas de cualquier parte del mundo (siempre que tuvieran una conexión a Internet) se comunicaran públicamente con las organizaciones. La publicación de comportamientos desfavorables en las redes sociales, combinada con la inmensa velocidad con la que se puede compartir información en línea, creó la necesidad de incluir una estrategia de redes sociales en el proceso de planificación de la gestión de crisis. Las partes interesadas esperan que las organizaciones respondan con rapidez y eficacia a las crisis que se producen en línea. [29]
Las organizaciones deben tener un enfoque planificado para divulgar información a los medios de comunicación en caso de una crisis. Un plan de reacción a los medios de comunicación debe incluir a un representante de los medios de comunicación de la empresa como parte del Equipo de Gestión de Crisis (CMT). Dado que siempre existe un grado de imprevisibilidad durante una crisis, es mejor que todos los miembros del CMT comprendan cómo tratar con los medios de comunicación y estén preparados para hacerlo, en caso de que se vean envueltos en una situación de este tipo. [30]
En 2010, Procter & Gamble Co calificó de "completamente falsos" los informes de que sus nuevos pañales Pampers con Dry Max causaban sarpullidos y otras irritaciones de la piel, ya que pretendía contener una amenaza de relaciones públicas para su mayor innovación en pañales en 25 años. Un grupo de Facebook llamado "Pampers trae de vuelta los OLD CRUISERS/SWADDLERS" alcanzó más de 4.500 miembros. Pampers negó la acusación y afirmó que solo se habían recibido dos quejas por cada millón de pañales vendidos. [31] Pampers se puso en contacto rápidamente con las personas que expresaron sus preocupaciones a través de las redes sociales, Pampers incluso celebró una cumbre con cuatro influyentes "mamás blogueras" para ayudar a disipar el rumor. Pampers actuó con rapidez y decisión ante una crisis emergente, antes de que los competidores y los críticos pudieran echar más leña al fuego.
En el otoño de 1982, un asesino añadió 65 miligramos de cianuro a unas cápsulas de Tylenol que se encontraban en los estantes de una tienda, matando a siete personas, tres de ellas de una misma familia. Johnson & Johnson retiró y destruyó 31 millones de cápsulas, con un coste de 100 millones de dólares. El afable director ejecutivo, James Burke, apareció en anuncios de televisión y en conferencias de prensa informando a los consumidores de las medidas de la empresa. Se introdujeron rápidamente envases a prueba de manipulaciones y las ventas de Tylenol se recuperaron rápidamente hasta alcanzar niveles cercanos a los de antes de la crisis. [32]
Cuando se descubrió otro frasco de Tylenol contaminado en una tienda, sólo tomó cuestión de minutos para que el fabricante emitiera una advertencia a nivel nacional diciendo que las personas no deberían usar el medicamento en su forma de cápsulas. [33]
Cuando se creyó que el zumo de manzana de Odwalla era la causa de un brote de infección por E. coli, la empresa perdió un tercio de su valor de mercado. En octubre de 1996, se descubrió que un brote de la bacteria E. coli en el estado de Washington, California, Colorado y Columbia Británica se debía a un zumo de manzana no pasteurizado fabricado por el fabricante de zumos naturales Odwalla Inc. Se informaron cuarenta y nueve casos, incluida la muerte de un niño pequeño. En el plazo de 24 horas, Odwalla se reunió con la FDA y los funcionarios de salud del estado de Washington; estableció un programa de conferencias de prensa diarias; envió comunicados de prensa que anunciaban la retirada del producto; expresó su arrepentimiento, preocupación y disculpas, y se hizo responsable de cualquier persona perjudicada por sus productos; detalló los síntomas de intoxicación por E. coli; y explicó lo que los consumidores debían hacer con los productos afectados. Odwalla desarrolló entonces, con la ayuda de consultores, procesos térmicos eficaces que no dañarían los sabores de los productos cuando se reanudara la producción. Todos estos pasos se comunicaron a través de una estrecha relación con los medios de comunicación y mediante anuncios de página completa en los periódicos.
Mattel Inc., el fabricante de juguetes, ha sufrido más de 28 retiradas de productos y en el verano de 2007, entre los problemas con las exportaciones de China, se enfrentó a dos retiradas de productos en dos semanas. La empresa "hizo todo lo que pudo para difundir su mensaje, obteniendo altas calificaciones de los consumidores y los minoristas. Aunque molestos por la situación, apreciaron la respuesta de la empresa. En Mattel, justo después del anuncio de retirada a las 7 de la mañana por parte de los funcionarios federales, un equipo de relaciones públicas de 16 personas se dispuso a llamar a los periodistas de los 40 principales medios de comunicación. Les dijeron a todos que revisaran su correo electrónico para ver si había un comunicado de prensa que describiera las retiradas, los invitaron a una teleconferencia con los ejecutivos y programaron apariciones en televisión o conversaciones telefónicas con el director ejecutivo de Mattel. El director ejecutivo de Mattel, Robert Eckert, concedió 14 entrevistas de televisión un martes de agosto y unas 20 llamadas a periodistas individuales. Al final de la semana, Mattel había respondido a más de 300 consultas de los medios de comunicación sólo en los EE.UU." [34]
En 1993, la Pepsi Corporation afrontó una crisis que comenzó con las denuncias de que se habían encontrado jeringas en latas de Pepsi dietética. Pepsi instó a las tiendas a no retirar el producto de los estantes mientras tuviera las latas y se investigara la situación. Esto condujo a un arresto, que Pepsi hizo público y luego siguió con su primer comunicado de prensa en video, que mostraba el proceso de producción para demostrar que tal manipulación era imposible dentro de sus fábricas. Un segundo comunicado de prensa en video mostraba al hombre arrestado. Un tercer video mostraba la vigilancia de una tienda de conveniencia donde una mujer fue sorprendida insertando una jeringa en una lata. [35] Al mismo tiempo, la empresa trabajó públicamente con la FDA durante la crisis. Esto hizo que las comunicaciones públicas fueran efectivas durante toda la crisis. Después de que se resolvió la crisis, la corporación realizó una serie de campañas especiales diseñadas para agradecer al público por apoyar a la corporación, junto con cupones para una mayor compensación. Este caso sirvió como modelo para manejar otras situaciones de crisis. [36]
El desastre de Bhopal , en el que la mala comunicación antes, durante y después de la crisis costó miles de vidas, ilustra la importancia de incorporar la comunicación intercultural en los planes de gestión de crisis. Según los estudios de caso de la base de datos sobre el medio ambiente y el comercio de la American University (1997), los residentes locales no estaban seguros de cómo reaccionar ante las advertencias de amenazas potenciales de la planta de Union Carbide . Los manuales de operaciones impresos sólo en inglés son un ejemplo extremo de mala gestión, pero indicativo de barreras sistémicas a la difusión de la información. Según la propia cronología del incidente de Union Carbide (2006), un día después de la crisis, la alta dirección de Union Carbide llegó a la India, pero no pudo ayudar en las tareas de socorro porque el gobierno indio los puso bajo arresto domiciliario. La intervención simbólica puede ser contraproducente; una estrategia de gestión de crisis puede ayudar a la alta dirección a tomar decisiones más calculadas sobre cómo deben responder a los escenarios de desastre. El incidente de Bhopal ilustra la dificultad de aplicar de manera consistente los estándares de gestión a las operaciones multinacionales y la derivación de culpas que a menudo resulta de la falta de un plan de gestión claro. [37]
La disputa entre Ford y Firestone Tire and Rubber Company se produjo en agosto de 2000. En respuesta a las reclamaciones de que las bandas de rodadura de sus neumáticos Wilderness AT de 15 pulgadas, radiales ATX y ATX II se estaban separando del núcleo del neumático, lo que provocaba accidentes, Bridgestone/Firestone retiró del mercado 6,5 millones de neumáticos. Estos neumáticos se utilizaban principalmente en el Ford Explorer , el vehículo utilitario deportivo (SUV) más vendido del mundo. [38]
Según los expertos en crisis, las dos empresas cometieron tres errores graves desde el principio. Primero, culparon a los consumidores de no inflar correctamente los neumáticos. Luego se culparon mutuamente por los neumáticos defectuosos y el diseño defectuoso de los vehículos. Después dijeron muy poco sobre lo que estaban haciendo para resolver un problema que había causado más de 100 muertes, hasta que fueron convocados a Washington para testificar ante el Congreso. [39]
El 24 de marzo de 1989, un petrolero perteneciente a la Corporación Exxon encalló en el Prince William Sound en Alaska. El Exxon Valdez derramó millones de galones de petróleo crudo en las aguas de Valdez, matando a miles de peces, aves y nutrias marinas. Cientos de millas de costa fueron contaminadas y las rutas de desove del salmón interrumpidas; numerosos pescadores, especialmente nativos americanos, perdieron sus medios de vida. Exxon, por el contrario, no reaccionó rápidamente en términos de trato con los medios de comunicación y el público; el CEO, Lawrence Rawl , no se convirtió en una parte activa de la iniciativa de relaciones públicas y en realidad evitó la participación pública; la empresa no tenía ni un plan de comunicación ni un equipo de comunicación en marcha para manejar el evento -de hecho, la empresa no designó un gerente de relaciones públicas para su equipo de gestión hasta 1993, 4 años después del incidente-; Exxon estableció su centro de medios en Valdez, un lugar demasiado pequeño y remoto para manejar la avalancha de atención de los medios; Además, la compañía actuó a la defensiva en su respuesta a sus ciudadanos, incluso culpando, en ocasiones, a otros grupos como la Guardia Costera. Estas respuestas también ocurrieron a los pocos días del incidente. [40]
Uno de los estudios más reconocidos sobre el impacto de una catástrofe en el valor de las acciones de una organización fue realizado por el Dr. Rory Knight y la Dra. Deborah Pretty (1996, Templeton College, Universidad de Oxford, encargado por el Grupo Sedgewick). Este estudio realizó un análisis detallado del precio de las acciones (después del impacto) de las organizaciones que habían experimentado catástrofes. El estudio identificó las organizaciones que se recuperaron e incluso superaron el precio de las acciones antes de la catástrofe ( Recuperadoras ), y aquellas que no se recuperaron en el precio de las acciones ( No recuperadoras ). El impacto acumulado promedio en el valor para los accionistas para las recuperadoras fue del 5% más en su valor original de las acciones. Por lo tanto, el impacto neto en el valor para los accionistas en esta etapa fue realmente positivo. Las no recuperadoras permanecieron más o menos sin cambios entre los días 5 y 50 después de la catástrofe, pero sufrieron un impacto acumulado neto negativo de casi el 15% en el precio de sus acciones hasta un año después.
Una de las conclusiones clave de este estudio es que "la gestión eficaz de las consecuencias de las catástrofes parecería ser un factor más importante que el hecho de que el seguro contra catástrofes cubra el impacto económico de la catástrofe".
Si bien este informe contiene elementos técnicos, es muy recomendable para quienes deseen involucrar a sus altos directivos en el valor de la gestión de crisis. [41]
Hilburg sostiene que cada crisis es una oportunidad para mostrar el carácter de una institución, su compromiso con la promesa de su marca y sus valores institucionales. Para abordar ese impacto en los accionistas, la gerencia debe pasar de una mentalidad que gestiona las crisis a una que genera liderazgo en situaciones de crisis. [11] Las investigaciones muestran que los factores organizacionales contribuyentes afectan la tendencia de los ejecutivos a adoptar una mentalidad eficaz de "crisis como oportunidad". [42] Dado que la presión es tanto un precipitador como una consecuencia de la crisis, los líderes que se desempeñan bien bajo presión pueden guiar eficazmente a la organización a través de esa crisis. [43]
James sostiene que la mayoría de los ejecutivos se centran en las comunicaciones y las relaciones públicas como estrategia reactiva. Si bien la reputación de la empresa ante los accionistas, el bienestar financiero y la supervivencia están en juego, el daño potencial a la reputación puede resultar de la gestión real de la crisis. [11] Además, las empresas pueden estancarse mientras su grupo de gestión de riesgos identifica si una crisis es lo suficientemente "estadísticamente significativa". [44] El liderazgo de crisis, por otro lado, aborda inmediatamente tanto el daño como las implicaciones para las condiciones presentes y futuras de la empresa, así como las oportunidades de mejora. [12]
Las empresas estadounidenses no son la única comunidad vulnerable a los peligros de una crisis. Ya sea un tiroteo en una escuela, una crisis de salud pública o un ataque terrorista que deja al público buscando consuelo en el liderazgo sereno y firme de un funcionario electo, ningún sector de la sociedad es inmune a las crisis. En respuesta a esa realidad, se han desarrollado y adaptado políticas, estrategias y prácticas de gestión de crisis en múltiples disciplinas.
A raíz de la masacre de la escuela secundaria de Columbine , los ataques del 11 de septiembre de 2001 y los tiroteos en los campus universitarios, incluida la masacre de Virginia Tech , las instituciones educativas de todos los niveles ahora se centran en la gestión de crisis. [45]
Un estudio nacional realizado por la Universidad de Arkansas para Ciencias Médicas (UAMS) y el Instituto de Investigación del Hospital Infantil de Arkansas (ACHRI) ha demostrado que muchos distritos escolares públicos tienen deficiencias importantes en sus planes de emergencia y desastre (The School Violence Resource Center, 2003). En respuesta, el Centro de Recursos ha organizado un conjunto integral de recursos para ayudar a las escuelas en el desarrollo de planes de gestión de crisis. [ cita requerida ] Un estudio realizado por los investigadores Min Liu, Isaac Blankson y Laurel Servies Brooks en relación con los planes de respuesta a emergencias dio como resultado muchos hallazgos, incluida información afirmativa de que falta capacitación en emergencias y crisis en las instituciones de educación superior. También descubrieron que el conocimiento y la autoeficacia del personal universitario están correlacionados positivamente, lo que significa que cuanto más informados están, más seguros se sienten de responder de manera eficiente a varios eventos de crisis, lo que respalda aún más la necesidad de planes de gestión de crisis y comunicación en las instituciones educativas. [46]
Los planes de gestión de crisis cubren una amplia variedad de incidentes, entre ellos amenazas de bomba, abuso infantil, desastres naturales, suicidio, abuso de drogas y actividades de pandillas, por nombrar solo algunos. [47] De manera similar, los planes apuntan a abordar todos los públicos que necesitan información, incluidos los padres, los medios de comunicación y los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley. [48]
Históricamente, el gobierno en todos los niveles (local, estatal y nacional) ha desempeñado un papel importante en la gestión de crisis. De hecho, muchos filósofos políticos han considerado que esta es una de las funciones principales del gobierno. Los servicios de emergencia , como los departamentos de bomberos y policía a nivel local, y la Guardia Nacional de los Estados Unidos a nivel federal, a menudo desempeñan papeles integrales en situaciones de crisis.
Para ayudar a coordinar la comunicación durante la fase de respuesta a una crisis, la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias (FEMA) de los Estados Unidos, dentro del Departamento de Seguridad Nacional, administra el Plan Nacional de Respuesta (NRP). Este plan tiene por objeto integrar la respuesta pública y privada proporcionando un lenguaje común y delineando una cadena de mando cuando se movilizan múltiples partes. Se basa en la premisa de que los incidentes deben manejarse en el nivel organizativo más bajo posible. El NRP reconoce al sector privado como un socio clave en la gestión de incidentes nacionales, en particular en el área de protección y restauración de infraestructura crítica. [49]
El NRP es un complemento del Sistema Nacional de Gestión de Incidentes, que actúa como una plantilla más general para la gestión de incidentes independientemente de la causa, el tamaño o la complejidad. [49]
FEMA ofrece capacitación gratuita en línea sobre el Plan Nacional de Respuesta a través del Instituto de Gestión de Emergencias. [50]
El Protocolo de Alerta Común (CAP, por sus siglas en inglés) es un mecanismo relativamente reciente que facilita la comunicación en situaciones de crisis a través de diferentes medios y sistemas. El CAP ayuda a crear un formato de alerta de emergencia coherente para llegar a audiencias geográfica y lingüísticamente diversas a través de medios tanto de audio como visuales. [ cita requerida ]
En 1994, un grupo de psicoanalistas internacionales se propuso contribuir a la gestión de crisis, en el sentido de gestionar conflictos entre grupos nacionales. Se autodenominaron Partners in confronting collective atrocities [51] . Comenzaron su trabajo con las llamadas Conferencias de Nazaret , basadas en el modelo de las conferencias de Leicester , desarrollado por el Instituto Tavistock .
Históricamente, la política y la crisis van de la mano. Al describir la crisis, el presidente Abraham Lincoln dijo: "Vivimos en medio de alarmas, la ansiedad nubla el futuro; esperamos un nuevo desastre con cada periódico que leemos". [ cita requerida ]
La gestión de crisis se ha convertido en una característica definitoria de la gobernanza contemporánea. En tiempos de crisis, las comunidades y los miembros de las organizaciones esperan que sus líderes públicos minimicen el impacto de la crisis en cuestión, mientras que los críticos y los competidores burocráticos intentan aprovechar el momento para culpar a los gobernantes en el poder y sus políticas. En este entorno extremo, los responsables de las políticas deben establecer de algún modo una sensación de normalidad y fomentar el aprendizaje colectivo a partir de la experiencia de la crisis. [52]
Ante una crisis, los líderes deben hacer frente a los desafíos estratégicos que enfrentan, los riesgos y oportunidades políticas que encuentran, los errores que cometen, los escollos que deben evitar y los caminos que pueden seguir para salir de la crisis. La necesidad de gestión es aún más significativa con la llegada de un ciclo de noticias de 24 horas y una audiencia cada vez más experta en Internet y con una tecnología en constante cambio a su alcance. [52]
Los líderes públicos tienen la responsabilidad especial de ayudar a proteger a la sociedad de las consecuencias adversas de las crisis. Los expertos en gestión de crisis señalan que los líderes que se toman en serio esta responsabilidad deben ocuparse de todas las fases de la crisis: la etapa de incubación, el inicio y las consecuencias. El liderazgo en situaciones de crisis implica entonces cinco tareas críticas: dar sentido a la situación, tomar decisiones, dar sentido a la situación, poner fin a la misma y aprender. [52]
Una breve descripción de las cinco facetas del liderazgo en situaciones de crisis incluye: [53]
Si bien todos los países enfrentan diversas crisis a lo largo de su existencia, utilizan diferentes estrategias que reflejan su estructura y circunstancias particulares. [54] Los gobiernos autocráticos y más centralizados pueden abordar las crisis de maneras que los países democráticos no podrían. Estas distinciones brindan oportunidades para comparar numerosos enfoques ante emergencias similares.
La crisis de la COVID-19 ha demostrado ser una lente útil para observar cómo la gestión de crisis difiere según el país. [55] En países democráticos como Italia y España, por ejemplo, la atención sanitaria está más descentralizada y la gestión se comparte entre los gobiernos central y regionales. [56] Si bien esta descentralización puede permitir una mayor autonomía y flexibilidad, durante una crisis mundial importante, la coordinación de una respuesta puede volverse difícil. Surgieron varios desafíos institucionales y conflictos políticos debido a la comunicación limitada entre agencias y dos partidos opuestos que controlaban diferentes regiones y diferentes niveles de gobierno. Esto fue especialmente cierto en áreas del norte de Italia donde el partido regionalista Lega tenía una influencia significativa. [56] En España, la coordinación básica entre diferentes gobiernos no se estableció hasta que se produjo una segunda ola de COVID. [56]
Irán, un país autocrático, fue capaz de gestionar su crisis de COVID-19 de forma centralizada, permitiendo al mismo tiempo cierta flexibilidad sobre el terreno. Mantuvo su sistema de control central, pero también utilizó la economía del comportamiento para motivar el cumplimiento y la participación de los ciudadanos. [55] Después de años de sanciones, Irán pudo desarrollar un nivel de autosuficiencia que resultó útil durante esta crisis de salud pública. [55] El gobierno implementó medidas universales que no variaron de una región a otra y desarrolló un enfoque centrado en los ciudadanos que fomentó la participación. [57] Los iraníes produjeron sus propios suministros médicos y desarrollaron y distribuyeron vacunas nacionales. Irán disfrutó de un mayor grado de éxito en la gestión de la crisis que Italia y España. [55] Sin embargo, Irán no fue inmune a algunos de los problemas que ocurrieron en otros lugares. El gobierno todavía tuvo dificultades para hacer cumplir las medidas de cumplimiento y algunos ciudadanos participaron en actividades que estaban restringidas. [55]
Un desafío notable en la crisis de COVID-19 fue el impacto de las diferencias ideológicas en los procesos de toma de decisiones e implementación de la gestión de crisis. La ideología juega un papel significativo en la forma en que se construyen las instituciones y en el grado de coordinación entre facciones rivales en el gobierno. [54] El énfasis occidental en la descentralización ha obstaculizado de alguna manera la eficacia de las respuestas gubernamentales a la propagación de COVID-19. Al relegar la gestión de la atención médica a las regiones, los partidos políticos pueden implementar medidas conflictivas que no logran alcanzar los objetivos nacionales o internacionales más amplios. [54]
En 2022, el Mecanismo de Asesoramiento Científico de la Comisión Europea publicó un importante documento de asesoramiento sobre la gestión estratégica de crisis en la Unión Europea , que incluía un estudio detallado de las instituciones y mecanismos de gestión de emergencias existentes en Europa, así como recomendaciones para actualizar y mejorar la resiliencia y la preparación de la Unión ante las emergencias. Una de las principales recomendaciones de los científicos fue que "la legislación y los instrumentos existentes y futuros deberían integrarse en un marco capaz de abordar de forma estructural crisis cada vez más sistémicas y de gran escala". [58]
Aunque la mayoría de los estudios se centran en uno o dos ejemplos específicos de países, también es importante considerar la gestión de crisis a nivel global. [59] Debido a que cada estado sigue su propio estilo de gestión de crisis, desarrollar una coordinación internacional ha demostrado ser complicado. Las organizaciones internacionales y las corporaciones multinacionales tendrán dificultades para ajustar sus operaciones a prácticas conflictivas en diferentes países. [59] Las organizaciones de salud global también han sido objeto de escrutinio de todo el mundo por no haber estado a la altura de las expectativas durante crisis anteriores, lo que ha profundizado la desconfianza en estos grupos internacionales. [60] Estos problemas son alarmantes porque los mercados globales continúan integrándose y las cadenas de suministro crecen entre los países. Las crisis que afectan a más de un país ocurrirán con mayor frecuencia y tendrán mayores consecuencias. [59]
Existen varias asociaciones profesionales de la industria que brindan asesoramiento, literatura y contactos a profesionales y académicos especializados en reestructuración. Algunas de ellas son:
1. Asociación Internacional de Gestores de Emergencias (Internacional)
2. Turnaround Management Society (Internacional / Enfoque en Europa)
3. Instituto para la Transformación (Inglaterra)
4. Asociación de Gestión de Reestructuraciones (Internacional)
5. Institut für die Standardisierung von Unternehmenssanierungen (Alemania)
6. Instituto de Recuperación de Desastres (Internacional)
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