Enron
Simultáneamente, una serie de técnicas contables fraudulentas, avaladas por su empresa auditora, la entonces prestigiosa firma Arthur Andersen, permitieron crear el mayor fraude empresarial conocido hasta ese entonces.
La HNG estaba dirigida desde 1984 por Kenneth Lay, que en poco tiempo había logrado duplicar su tamaño, obteniendo préstamos para adquirir a las empresas Florida Gas y Transwestern Pipeline.
La compañía comercial petrolera estaba generando ganancias que ayudaban a compensar la sombría imagen de los negocios relacionados con el Gas natural.
A Houston no le interesaba entrometerse en el asunto, pero como la alerta había llegado al jefe de la auditoría resultaba difícil hacer caso omiso.
Ella fue quién convenció a Lay para formar una división internacional que buscara más proyectos de energía en todo el mundo.
El mercado de futuros estaba originalmente destinado a proteger a un participante sobre futuras pérdidas ocasionadas por las fluctuaciones del mercado, sin embargo, estas fluctuaciones hacían que el propio contrato se revaluara o depreciara de manera constante, según lo optimistas o pesimistas que fueran las expectativas en dicho momento.
En este hotel, todas las mañanas aparecían residuos del polvillo, supuestamente emitido por la planta, que afectaban a la comida y al mobiliario.
La sustentabilidad del proyecto Dabhol era dudosa y ninguna empresa se hubiese jugado a realizar semejante inversión sin tener una cierta garantía de mercado.
EES basaría su negocio en los nuevos mercados energéticos desregulados, donde un consumidor tendría libertad elección para decidir quién le brindaría el servicio, como si se tratara de una línea telefónica.
En 1996, bajo la dirección del gobernador republicano Pete Wilson, California empezó a cambiar su política energética, dando los primeros pasos hacia su desregulación.
Fastow propuso formar una nueva empresa, llamada Inversiones Chewco, que ocuparía el lugar de CalPERS como inversor en JEDI con lo cual la deuda quedaría fuera del balance.
Finalmente, los que sacaban un 5, no recibían incentivos ni más opciones sobre acciones y generalmente eran reubicados o despedidos dentro de los próximos seis meses.
Como una SPE, poseía activos pero no deudas, la convertía en una entidad menos riesgosa y en consecuencia podía obtener préstamos a tasas más bajas que la empresa central.
Como Enron no tenía realmente el dinero para financiar estos proyectos, debía salir a buscar flujos de efectivo en los bancos y en las instituciones financieras.
El fondo CalPERS estaba interesado en la idea, pero era reacio a invertir más dinero y solo accedería si podía ser retirado como socio de la alianza JEDI original.
Debido al bloqueo, Enron no podía registrar este aumento en sus balances y Skilling estaba preocupado por la volatilidad del precio de Rhythms.
Las dos LJM habían sido financiadas con alrededor de $ 390 millones proporcionados por Wachovia, JP Morgan Chase, Credit Suisse First Boston, Citigroup y otros inversores.
Ellos mismos compraron los servidores, hicieron el reacondicionamiento del edificio; cuando tuve la primera noticia ya habían realizado indagaciones legales en veintidós países.
[44] La estrategia denominada “Death Star” o “Estrella de la Muerte”, era el nombre que Enron le dio a su práctica fraudulenta basada en los planes para mitigar la “congestión”.
Pero en esta situación los administradores de energía se veían obligados a trabajar en dos mercados distintos para comprar la electricidad, los cuales estaban siendo manipulados por las compañías proveedoras.
No se necesitaban muchos conocimientos de economía para predecir que sería difícil sobrevivir y dar batalla en un clima comercial tan hostil.
Enron debía realizar una enorme inversión en costosos equipos, con lo que sería virtualmente imposible obtener beneficios del servicio de banda ancha.
La deuda de Enron era creciente, pero los grandes conglomerados financieros se asociaron fraudulentamente para que en los libros contables los préstamos aparecieran como pagos por ventas.
Pero la operación se habría frustrado a último momento y tanto Skilling como Fastow cuestionarían posteriormente la existencia de dicho plan.
Al mismo tiempo crecían las críticas sobre la empresa por el papel que su filial Enron Energy Services había jugado en la crisis energética de California entre los años 2000-2001.
El autor anónimo mencionaba incluso detalles de los problemas con las sociedades vinculadas a Enron y le aseguraba que esto podría causar graves desastres financieros en la compañía en un plazo tan corto como uno o dos años.
Estas correcciones dieron como resultado la eliminación casi total de las ganancias para el año fiscal 1997, y reducciones significativas en los años siguientes.
La revelación generó más escepticismo entre los analistas, sobre todo porque Dynegy no había estado informada sobre esta situación, lo cual provocó estupor e ira entre sus directivos.
Ahora Dynegy quería alejarse del asunto, aunque tendría que demostrar legalmente un "cambio sustancial" en las circunstancias de la transacción y las últimas revelaciones aún no eran motivo suficiente para ello.
Enron acumulaba casi $ 67 mil millones en deudas a los acreedores, ante lo cual debió realizar subastas para vender diversos activos, incluyendo obras de arte, fotografías, símbolos, y toda su infraestructura.
