Un director de recursos humanos ( CHRO ) o director de personal ( CPO ) es un funcionario corporativo que supervisa todos los aspectos de la gestión de recursos humanos y las políticas, prácticas y operaciones de relaciones industriales para una organización. Los títulos de trabajo similares incluyen: director de personal , director de personal , vicepresidente ejecutivo de recursos humanos y vicepresidente sénior de recursos humanos . [1] [2] Los roles y responsabilidades de un CHRO típico se pueden clasificar de la siguiente manera: estratega de la fuerza laboral, conductor organizacional y de desempeño, propietario de la prestación de servicios de RR.HH., regulador de cumplimiento y gobernanza , y entrenador y asesor del equipo de liderazgo sénior y la junta directiva. Los CHRO también pueden participar en la selección y orientación de los miembros de la junta, la compensación ejecutiva y la planificación de la sucesión . [3] [4] Además, funciones como comunicaciones, instalaciones, relaciones públicas y áreas relacionadas pueden caer dentro del alcance del rol de CHRO. Cada vez más, los CHRO reportan directamente a los directores ejecutivos y son miembros de los comités de nivel más alto de una empresa (por ejemplo, comité ejecutivo u oficina del CEO). [5]
El papel del CHRO ha evolucionado rápidamente para satisfacer las necesidades de capital humano de las organizaciones que operan en múltiples entornos regulatorios y laborales. Mientras que antes los CHRO se centraban en los recursos humanos de las organizaciones en solo uno o dos países, hoy muchos supervisan redes complejas de empleados en más de un continente e implementan estrategias de desarrollo de la fuerza laboral a escala global. Los CHRO son especialmente importantes ahora para ayudar a las empresas a abordar los problemas de fuerza laboral asociados con la expansión a los mercados emergentes y para desarrollar políticas laborales que se adapten a diferentes regiones del mundo, preservando al mismo tiempo la cultura central de la empresa.
El papel estratégico del CHRO también se ha ampliado a medida que las fuerzas de trabajo están cada vez más compuestas por trabajadores del conocimiento y las empresas necesitan mejores sistemas para competir por los escasos trabajadores altamente cualificados. En lugar de centrarse exclusivamente en cuestiones de recursos humanos y prestación de servicios, los CHRO deben concentrarse en crear sólidas reservas de talento para mejorar la toma de decisiones organizacionales y asegurar el crecimiento futuro. [6] Estos cambios en el panorama empresarial han obligado al CHRO a intensificar el enfoque en el talento, las capacidades y la cultura de la empresa.
Según una encuesta anual realizada por el mayor grupo industrial de CHRO, la HR Policy Association de Estados Unidos, las principales preocupaciones de los CHRO a lo largo de los años se dividen aproximadamente en tres grandes categorías: talento, capacidades y cultura. [7]
La gestión del talento incluye la creación de la calidad y la profundidad del talento, incluido un enfoque en la sucesión y el desarrollo del liderazgo y de los empleados. En una encuesta independiente a más de 200 directores de recursos humanos de Estados Unidos y Europa, el profesor Patrick Wright de la Universidad de Carolina del Sur [8] descubrió que casi todos los participantes mencionaron el "talento" como la principal prioridad en la agenda de sus directores ejecutivos para RR.HH. [9] [10]
La gestión de las capacidades corporativas incluye abordar los rápidos cambios en la tecnología, la globalización y el contexto externo cada vez más complejo de las regulaciones gubernamentales y las políticas públicas (que impactan en las relaciones entre sindicatos y empleados, la compensación ejecutiva, la atención médica, los programas de jubilación, la salud y la seguridad, etc.).
Se espera que las capacidades clave requeridas varíen según la empresa en función de la estrategia comercial y el entorno competitivo global. La adaptación a las nuevas tecnologías y fuentes de información y comunicación es esencial para el éxito de todas las empresas. Otras capacidades que la función de RR.HH. debe ayudar a la empresa a desarrollar incluyen: gestionar el contexto externo, gestionar una fuerza laboral multigeneracional, adaptarse al cambio y operar de manera eficaz en diferentes culturas y estructuras comerciales.
Las cuestiones culturales incluyen el cambio organizacional, la agilidad, las redes sociales, la ética y los valores, la innovación, la orientación al cliente, el compromiso de los empleados , la diversidad y la inclusión, y el multiculturalismo. [11]
La función de recursos humanos tiene un papel de liderazgo a la hora de ayudar a dar forma a la cultura de la empresa. Garantizar que los valores de la empresa se comuniquen y comprendan en todos los niveles, proporcionar claridad en cuanto al comportamiento esperado de todos los empleados y el desarrollo de una cultura de alto rendimiento son aspectos importantes de la función del CHRO. Cuando el comportamiento de un empleado es incompatible con los valores de la empresa, la función de recursos humanos es responsable de garantizar que dichas situaciones se traten de manera justa. La función de RR.HH. también ayuda a la organización a establecer y mantener altos niveles de compromiso y participación de los empleados.
Cada vez más, las empresas recurren a socios externos, empresas conjuntas y empresas fusionadas y adquiridas como fuentes de innovación, capacidades y crecimiento. Establecer una cultura que respalde dichas asociaciones externas es un área en la que la función de RR.HH. desempeña un papel importante. [12]
Resumiendo los hallazgos de un estudio reciente sobre líderes de RR.HH., Randy MacDonald, ex CHRO de IBM , indicó que las tres brechas clave en la fuerza laboral que los CHRO citan como las mayores oportunidades para RR.HH. son:
El CHRO es el puesto más alto de RR.HH., pero quienes alcanzan este puesto llegan allí trabajando en una variedad de funciones tanto dentro de la función de RR.HH. como en otros roles funcionales y de liderazgo tanto dentro de su empresa como en diferentes industrias y empleadores. [14] En una encuesta de 2011 a los principales líderes de RR.HH., aproximadamente dos tercios de los CHRO indicaron que trabajaron fuera de RR.HH. en algún momento de su carrera. También hay un movimiento significativo entre empresas, ya que solo el 36% de los CHRO de EE. UU. obtuvieron su puesto a través de una promoción interna. [15] En términos de experiencia en RR.HH., una encuesta indicó que el área más común de experiencia funcional para los CHRO es la gestión del talento; la siguiente experiencia más común es la compensación y los beneficios , seguida de la cultura organizacional. Los CHRO actuales han tenido una experiencia funcional más amplia en RR.HH. que sus predecesores y es menos probable que hayan tenido experiencia en relaciones laborales que los CHRO anteriores.
Dos libros publicados recientemente sobre la profesión de CHRO, The Talent Masters: Why Smart Leaders Put People Before Numbers , de Bill Conaty y Ram Charan; [16] y The Chief Human Resource Officer, Defining the Role of Human Resource Leaders , de Pat Wright, ofrecen perspectivas sobre la profesión de sus principales profesionales. [17]
La máxima prioridad perenne para los directores de recursos humanos es la gestión del talento. En The Chief Human Resource Officer, Defining the Role of Human Resource Leaders , Eva Sage-Gavin, exdirectora de recursos humanos de Gap, enfatiza este punto diciendo: "... al final del día, usted y su equipo son los expertos en gestión del talento y deben ser capaces de entender e identificar el talento bueno frente al excelente... Identificar puestos críticos, los grandes atributos necesarios para cubrirlos y priorizar las estrategias de contratación en consecuencia fue la clave del éxito, ya sea que trabajara con ingenieros, diseñadores de indumentaria o gestión de operaciones internacionales". [18] Kevin Cox, director de recursos humanos de American Express , sostiene que "los grandes directores de recursos humanos (y los grandes directores ejecutivos) entienden que el talento necesita desarrollarse de manera reflexiva, pero no incremental. Conseguir el equilibrio adecuado entre 'esforzarse' y 'sobrepasar sus límites' no es fácil, pero es vital para el éxito de una estrategia de talento de primera clase". [19]
El CHRO ayuda a la empresa a construir una ventaja competitiva sostenible mediante la selección y el desarrollo de los mejores talentos que poseen capacidades que ayudan a diferenciar a la empresa de sus competidores. Conaty y Charan enfatizan este punto en Talent Masters al señalar que “Sólo una competencia perdura. Es la capacidad de crear un flujo constante y autorrenovable de líderes. El dinero es sólo un producto. El talento proporciona la ventaja. No podemos decirlo mejor que Ron Nersesian, el director del Grupo de Medición Electrónica de Agilent Technologies : “Al final, el desarrollo del talento de las personas es el todo de la empresa. Todos nuestros productos son perecederos. Lo único que permanece es el aprendizaje institucional y el desarrollo de las habilidades y capacidades que tenemos en nuestra gente”. [20]
Otros CHRO destacados destacan aspectos adicionales del liderazgo de RR.HH., como la obtención de resultados con un equipo global (un desafío importante identificado por Hugh Mitchell [21] ) y el desarrollo y la comunicación de una propuesta de valor para los empleados que diferencie a la empresa en sus esfuerzos por atraer y retener el calibre de talento necesario para alcanzar sus objetivos comerciales, como lo destacó Michael Davis, ex CHRO de General Mills . [22]