Síndrome del fundador

Problemas en una organización causados ​​por que sus fundadores retienen el control durante demasiado tiempo

El síndrome del fundador (también founderitis ^{[1] [2]} ) es la dificultad que enfrentan las organizaciones , y en particular las empresas jóvenes como las start-ups , donde uno o más fundadores mantienen un poder e influencia desproporcionados después del establecimiento inicial efectivo de la organización, lo que lleva a una amplia gama de problemas. ^{[3] [4] [5] [6]} El síndrome se presenta tanto en organizaciones o empresas con fines de lucro como sin fines de lucro .

Problema

La pasión y el carisma de los fundadores, que a menudo son fuentes de la creatividad y la productividad iniciales de la organización, pueden convertirse en un factor limitante o destructivo. ^[4] Puede simplemente limitar un mayor crecimiento y éxito, o puede conducir a divisiones y faccionalismos amargos a medida que aumenta la escala de demandas que se le hacen a la organización, o puede resultar en un fracaso total. ^[7]

Síntomas

Una organización que sufre el síndrome del fundador suele presentar muchos de los siguientes síntomas:

• La organización está fuertemente identificada con el fundador; ^[8] un resultado que a veces se cree que está relacionado con el ego del fundador. ^{[9] [10] [11]}
• Estilo de liderazgo obsesivo en comparación con un comportamiento más estándar. ^{[12] [13] [14]}
• Toma de decisiones autocrática ( estilo de gestión autocrática ): los fundadores tienden a tomar todas las decisiones en las empresas emergentes, grandes y pequeñas, sin un proceso formal ni retroalimentación de los demás. Las decisiones se toman en modo de crisis, con poca planificación anticipada. Las reuniones de personal se llevan a cabo generalmente para reunir a las tropas, obtener informes de situación y asignar tareas. Hay poco desarrollo estratégico significativo o acuerdo ejecutivo compartido sobre los objetivos con un desarrollo profesional limitado o completamente ausente. Por lo general, hay poca infraestructura organizacional establecida y la que hay no se usa correctamente. ^[11] Además, el fundador tiene dificultades para tomar decisiones que beneficien a la organización debido a su afiliación. ^[10]
• Niveles más elevados de microgestión mediante la supervisión del trabajo de los empleados o colegas en lugar de mantener y desarrollar la imagen general de la empresa. ^[15]
• Los empresarios muestran niveles más altos de sesgo (por ejemplo, exceso de confianza ) que los gerentes de organizaciones establecidas. ^{[16] [17]}
• No existe un plan de sucesión. ^[11]
• Una transición de liderazgo fallida ^[18] durante los primeros años puede tener consecuencias como pérdida de confianza, moral y un futuro imprevisto para la empresa. ^{[19] [20]}
• El fundador tiene dificultades para adaptarse a los cambios a medida que la organización madura. ^[10]
• La cultura del equipo de liderazgo y de la empresa juega un papel importante para el éxito o el fracaso. ^{[21] [22]}
• A menudo, la idea del fundador es central para el negocio inicial y los clientes de la empresa, de modo que si los mercados cambian, la necesidad de la idea inicial podría desaparecer. ^[23]
• Los miembros clave del personal y de la junta directiva suelen ser seleccionados por el fundador y suelen ser amigos y colegas del fundador. Su función es apoyar al fundador, más que liderar la misión. El personal puede ser elegido debido a su lealtad personal al fundador en lugar de sus habilidades, su adaptación a la organización o su experiencia. Los miembros de la junta directiva pueden estar poco calificados, mal informados o sentirse intimidados y, por lo general, no podrán responder preguntas básicas sin consultar primero. ^[24]
• Los reclutas profesionalmente capacitados y talentosos, a menudo reclutados para resolver dificultades en la organización, descubren que no son capaces de contribuir de manera efectiva y profesional. ^[24]
• El fundador comienza a creer en sus propias cuestiones relacionadas con la prensa, las relaciones públicas y el marketing. ^[25]
• El fundador, que suele ser el CEO o director general, sufre HiPPO (opinión de la persona mejor pagada), lo que significa que a menudo sus ideas, decisiones, etc. siguen ganando sobre las mejores ideas, decisiones, etc. reales. ^{[26] [27]}
• El fundador se vuelve cada vez más paranoico a medida que se requiere delegación o las necesidades de gestión empresarial son mayores que su formación o experiencia.
• Caer en dos trampas: ^[28]
  • Acciones sin un objetivo o
  • Acciones erróneas basadas en un objetivo definido

El fundador responde a cuestiones cada vez más desafiantes acentuando lo anterior, lo que genera más dificultades. ^[29] Cualquiera que desafíe este ciclo será tratado como una influencia disruptiva y será ignorado, ridiculizado o eliminado. El entorno de trabajo será cada vez más difícil y la confianza disminuirá. La organización se vuelve cada vez más reactiva, en lugar de proactiva . Alternativamente, el fundador o la junta directiva pueden reconocer el problema y tomar medidas efectivas. ^[30]

Respuestas

Gestión y liderazgo novedosos

No existe una cura única contra el síndrome del fundador, ya que cada nuevo emprendimiento empresarial es diferente, sin embargo, las empresas (recién fundadas o organizaciones más grandes con grupos internos) están proporcionando nuevos conocimientos y respuestas al problema. ^{[8] [31]} Un buen ejemplo para una mejor gestión es 12: The Elements of Great Managing de Gallup , que es un trabajo basado en encuestas o el proyecto re:Work de Google , que está disponible para gerentes internos y el público. ^[31]

Plan de acción

Para hacer frente al síndrome del fundador es necesario analizar el problema, elaborar un plan de acción e intervenir el fundador, la junta directiva o las demás personas implicadas en la organización. El objetivo del plan debe ser permitir que la organización realice una transición exitosa hacia un modelo organizacional maduro sin perjudicar a la propia organización ni a los individuos involucrados. ^[32]

Crítica

• A pesar de los síntomas negativos y positivos enumerados anteriormente, según un estudio centrado en empresas de "tecnología intensiva en conocimiento", los fundadores con un estilo de gestión llamado práctico , que puede interpretarse como microgestión u obsesivo o similar, tienen más probabilidades de retener a los empleados y ver a sus empresas prosperar. ^[33]
• Por el contrario de la cuestión del ego , el exceso de confianza puede verse como un atributo positivo. ^[34]
• Algunas personas dan recomendaciones y consejos opuestos como "Hazlo todo y cualquier cosa" o "Es tu empresa, tú decides". ^[35]
• Los emprendedores generalmente tienden a ser confiados o demasiado confiados, o no se convierten en emprendedores en primer lugar ^[36]

Lectura adicional

• DeMarco, Tom. Hruschka, Peter. Lister, Timothy, "Adictos a la adrenalina y zombis de plantillas: comprensión de los patrones de comportamiento de los proyectos", Dorset House, ISBN  0932633676
• Cultura post mortem: cómo aprender del fracaso (por Google re:Work)
• Cómo es realmente trabajar con Steve Jobs
• Hace 12 años, Steve Jobs enseñó una lección de liderazgo sorprendentemente eficaz en cinco breves partes ( por Inc. (revista) )

Véase también

• Principio de Peter
• El dilema del fundador
• Dictador benévolo de por vida
• Las emociones en la toma de decisiones
• Ilusión de control
• Efecto de exceso de confianza
• Estilo de gestión
• Microgestión
• Cultura de la empresa
• Innovación disruptiva

Referencias

1. Greathouse, John. "¿Tiene 'fundatitis'? ¿Está en negación? Vea estos 7 síntomas". Forbes . Consultado el 10 de marzo de 2021 .
2. Kleibrink, Maryll (diciembre de 2004). "Diagnóstico: Founderitis". Actualización ejecutiva . ASAE . Consultado el 24 de mayo de 2011 .
3. Adler, Carlye (8 de mayo de 2007). "Es hora de reemplazarte". CNN Money . CNN . Consultado el 24 de mayo de 2011 .
4. "Sobrevivir al síndrome del fundador". Centro Nacional de Recursos. Archivado desde el original el 24 de diciembre de 2008. Consultado el 22 de noviembre de 2008 .
5. "Síndrome del fundador". BoardSource . Consultado el 26 de marzo de 2019 .
6. Block, Stephen (junio de 2002). "Hacia una comprensión del síndrome del fundador: una evaluación del poder y el privilegio entre los fundadores de organizaciones sin fines de lucro". Nonprofit Management and Leadership . 12 (4): 353–368. doi :10.1002/nml.12403 – vía ResearchGate.
7. Patel, Neil. "El 90% de las empresas emergentes fracasan: esto es lo que debes saber sobre el 10%". Forbes . Consultado el 10 de marzo de 2021 .
8. Ceaser, Donovon Keith (2018-10-02). "'Porque el ego empezó a crecer más que el proyecto en sí': un estudio de caso del síndrome del fundador en una comunidad educativa de práctica". Etnografía y educación . 13 (4): 459–476. doi :10.1080/17457823.2017.1384321. ISSN  1745-7823. S2CID  148925154.
9. "WeWork y los peligros del ego del fundador". www.managementtoday.co.uk . Consultado el 26 de septiembre de 2019 .
10. "Rediagnosticando el "síndrome del fundador": superando los estereotipos para mejorar el desempeño de las organizaciones sin fines de lucro". Noticias sin fines de lucro | Nonprofit Quarterly . 2019-03-07 . Consultado el 2019-03-26 .
11. Shah, Dave (18 de mayo de 2018). "3 señales de que la mejor decisión para su empresa es contratar a otra persona para que la dirija". Entrepreneur . Consultado el 24 de agosto de 2018 .
12. Clifford, Catherine (5 de noviembre de 2018). "Elon Musk: 'Te volverás un poco loco si trabajas 120 horas a la semana'". CNBC . Consultado el 10 de marzo de 2021 .
13. Shaw, Robert B. (2020). Todo incluido: cómo los líderes obsesivos logran lo extraordinario. [Nueva York, Nueva York]. ISBN 978-1-4002-1220-0.OCLC 1162784081  .{{cite book}}: Mantenimiento de CS1: falta la ubicación del editor ( enlace )
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16. Furr, Nathan. "Por qué fracasan los emprendedores seguros: la trampa mortal del exceso de confianza". Forbes . Consultado el 8 de marzo de 2021 .
17. Zhang, Stephen X.; Cueto, Javier (mayo de 2017). "El estudio del sesgo en el emprendimiento". Teoría y práctica del emprendimiento . 41 (3): 419–454. doi :10.1111/etap.12212. ISSN  1042-2587. S2CID  146617323.
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19. Comaford, Christine. "Jerry Yang, Reed Hastings, Mark Pincus y los cuatro signos de la Founderitis". Forbes . Consultado el 10 de marzo de 2021 .
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21. "Esta startup respaldada por SoftBank intentó revolucionar el mercado automovilístico, pero se convirtió en un ejemplo de una disrupción que salió mal". Fortune . Consultado el 20 de marzo de 2021 .
22. Shukla, Vikas (10 de marzo de 2020). "Las 10 peores inversiones en startups según SoftBank". ValueWalk . Consultado el 20 de marzo de 2021 .
23. "Über den Lebenszyklus von Firmen". Avenir Suisse (en alto alemán suizo) . Consultado el 20 de marzo de 2021 .
24. "¿El síndrome del fundador? ¿Quién, yo?". Help4NonProfits . Consultado el 22 de noviembre de 2008 .
25. Miller, Kelly (25 de julio de 2019). "Los 10 errores de marketing y comunicación más comunes que cometen los fundadores de empresas emergentes y cómo evitarlos". Medium . Consultado el 18 de agosto de 2019 .
26. "¡Cuidado: este hipopótamo mata a su empresa!". Corporate Rebels . 2018-12-06 . Consultado el 2019-08-18 .
27. Silverberg, David (20 de abril de 2017). "Por qué debes cuestionar a tu jefe hipopótamo". BBC News . Consultado el 24 de agosto de 2018 .
28. Kromer, Tristan (1 de junio de 2019). "El índice de preguntas para startups reales". Journal of Business Venturing Insights . 11 : e00116. doi :10.1016/j.jbvi.2019.e00116. ISSN  2352-6734. S2CID  188822753.
29. Adictos a la adrenalina y zombis de plantillas: comprensión de los patrones de comportamiento de los proyectos. Tom DeMarco. Nueva York, NY: Dorset House Pub. 2008. ISBN 978-0-13-349228-6.OCLC 891469430  .{{cite book}}: Mantenimiento de CS1: otros ( enlace )
30. "re:Work - Cultura post mortem: cómo aprender del fracaso". rework.withgoogle.com . 24 de abril de 2018 . Consultado el 10 de marzo de 2021 .
31. "Acerca de re:Work". rework.withgoogle.com . Consultado el 10 de marzo de 2021 .
32. "El síndrome del fundador: cómo sufren las corporaciones y cómo pueden recuperarse". Biblioteca de gestión gratuita . Consultado el 23 de noviembre de 2008 .
33. Gerdeman, Diana (17 de julio de 2018). "LAS EMPRESAS STARTUP MÁS EXITOSAS TIENEN FUNDADORES PRÁCTICOS" . Consultado el 28 de julio de 2018 .
34. Lebowitz, Shana. "Por qué Andreessen Horowitz apuesta a que los fundadores 'egomaníacos' y 'parcialmente delirantes' son los más exitosos". Business Insider . Consultado el 18 de agosto de 2019 .
35. "10 fundadores de startups nos cuentan: el mejor consejo que he recibido". The Muse . 8 de enero de 2014 . Consultado el 10 de marzo de 2021 .
36. "El espíritu emprendedor y el enigma del exceso de confianza". 29 de marzo de 2019.