El reconocimiento de los empleados es el reconocimiento oportuno, informal o formal, del comportamiento, esfuerzo o resultado empresarial de una persona que apoya los objetivos y valores de la organización y supera las expectativas normales de su superior. [1] Se ha considerado que el reconocimiento es una respuesta constructiva y un juicio realizado sobre la contribución de una persona, que refleja no solo el desempeño laboral sino también la dedicación y el compromiso personal de manera regular o ad hoc, y se expresa de manera formal o informal, individual o colectiva, privada o pública, monetaria o no monetaria (Brun y Dugas, 2008). [2]
La línea de investigación científica en torno al reconocimiento y la motivación de los empleados se construyó sobre la base de las primeras teorías de la ciencia del comportamiento y la psicología . [3] Los primeros artículos científicos sobre el reconocimiento de los empleados tendieron a recurrir a una combinación de teorías de motivación basadas en las necesidades (por ejemplo, Hertzberg 1966; Maslow 1943) y la teoría del refuerzo (principalmente Pavlov 1902; BF Skinner 1938) como base para los efectos del reconocimiento de los empleados. [4]
Las teorías de motivación basadas en las necesidades se fundamentan en el argumento de que los humanos tienen impulsos básicos que los motivan a comportarse de maneras que los ayudan a satisfacer esas necesidades.
La teoría del reforzamiento tiene sus raíces en el trabajo de los psicólogos conductuales John Watson , Ivan Pavlov , E. L. Thorndike y B. F. Skinner . Sostiene que las personas pueden ser condicionadas a través de recompensas, que pueden ser de naturaleza intangible, y castigos para repetir conductas recompensadas y cesar conductas no recompensadas. [9] A través de este proceso de condicionamiento, se realiza una asociación entre una conducta y la consecuencia de esa conducta, ya sea un incentivo o un disuasivo. La teoría se basa en la ley del efecto de Thorndike (1911) , que establece que es probable que las personas repitan la conducta que produce un resultado placentero. [10]
Según Punke (2013), los programas de reconocimiento deben estar equilibrados entre iniciativas basadas en el desempeño y en el valor, pero los programas deben estar compuestos por tres métodos: reconocimiento formal, informal y diario. [11]
Se trata de un tipo de prácticas de reconocimiento que son frecuentes (diarias o semanales), de bajo o ningún coste, a menudo intangibles y que suelen depender de las habilidades interpersonales para obtener una retroalimentación positiva que se pueda dar a todos los empleados. Según Harrison (2005), el reconocimiento diario aporta el beneficio de un refuerzo inmediato y poderoso del comportamiento deseado y da ejemplo a otros empleados de un comportamiento deseado que se alinea con los objetivos organizacionales. Para él, da a los individuos y a los equipos de todos los niveles la oportunidad de reconocer el buen trabajo de otros empleados y equipos, y también les da la oportunidad de ser reconocidos en el acto por su propio buen trabajo.
En relación con los programas de reconocimiento de empleados, existen cuatro prácticas de reconocimiento: reconocimiento existencial, reconocimiento de la práctica laboral, reconocimiento de la dedicación al trabajo y reconocimiento de los resultados. Estas cuatro prácticas de reconocimiento reconocen a los empleados como individuos de pleno derecho, así como trabajadores capaces de comprometerse con sus trabajos invirtiendo tiempo y energía para realizar sus tareas de manera competente y entregar resultados concretos (Amoatemaa y Kyeremeh, 2016). [12] Estas prácticas utilizan la compensación directa para mostrar reconocimiento y aprecio por los empleados.
Este reconocimiento se centra en el individuo y/o grupo. A través del reconocimiento existencial, se concede a los individuos el derecho a opinar e influir en la toma de decisiones, así como en el rumbo de sus propias acciones y las de la organización (Brun & Dugas, 2008). [13] Un ejemplo de esto a nivel de interacción vertical es la autorización de horarios de trabajo flexibles.
Este reconocimiento se centra en el desempeño de los procedimientos laborales de los empleados, incluidas sus competencias y habilidades. Un ejemplo de ello a nivel de interacción organizacional es la recompensa a la innovación mediante la concesión de premios.
Este reconocimiento también involucra el proceso de trabajo, pero se centra más en la participación de los empleados, ya sea de forma independiente o dentro de un equipo. Esto incluye aspectos como la contribución, el compromiso y la implicación. Un ejemplo a nivel de interacción horizontal es una carta de agradecimiento y/o reconocimiento de un gerente a un empleado por su dedicación a un proyecto.
Este reconocimiento se centra en el resultado/producto del trabajo del empleado en relación con los objetivos/metas de la corporación. Como expresión de juicio, aprecio y gratitud hacia un individuo o equipo, el reconocimiento de resultados se relaciona principalmente con la eficacia, el beneficio y el valor del trabajo realizado (Brun & Dugas, 2008). [13] Un ejemplo de esto a nivel de interacción organizacional es la concesión de bonificaciones como incentivos para lograr objetivos.
Los países valoran que el reconocimiento de los empleados tenga importancia en la organización, pero la importancia que tenga variará en el área. Una encuesta en el Sector Público [14] identificó que el reconocimiento de los empleados en Canadá valora el ideal de tener mayor importancia que en los Estados Unidos. Las estadísticas muestran que el 87% de los canadienses cree que es importante, mientras que solo el 78% de los estadounidenses cree en esa afirmación. Sin embargo, el conocimiento y la comunicación del reconocimiento formal e informal en los Estados Unidos tiene un porcentaje más alto que los canadienses. El reconocimiento formal en los Estados Unidos por parte de los gerentes ha sido comunicado por el 50% y el reconocimiento informal por el 34%, mientras que los gerentes canadienses comunicaron el 34% del reconocimiento formal y el 17% del reconocimiento informal. El reconocimiento es diferente, ya que se están estableciendo diferentes políticas y legislaciones, mientras que algunas ya están formadas.
Un estudio de caso del Centro de Investigación y Consultoría M-Nic (M-Nic CRC) observó que la correlación entre el reconocimiento de los empleados y la productividad de los empleados está altamente relacionada. [15] Los resultados de los datos presentados mostraron que decir "gracias" puede mejorar la productividad en un 82,9%. Los elogios al trabajo pueden mejorar la productividad en un 88,8%. Ofrecer regalos sencillos mejoraría la productividad en un 90,9%. El reconocimiento del trabajo realizado mejora la productividad en un 86,4%, hacer que el lugar de trabajo sea excepcional mejoraría en un 90% y ofrecer horarios de vacaciones flexibles en un 95,7%. Los datos de la relación proporcionados brindan una idea de cómo ambos están conectados en un entorno empresarial. Dependiendo de la persona, se preferirían diferentes tipos de reconocimiento sobre otros.
Se ha identificado el reconocimiento de los empleados como un instrumento de motivación altamente eficaz que puede tener un impacto positivo significativo en la satisfacción y el desempeño laboral de los empleados, así como en el desempeño general de la organización (Rahim y Duad, 2013). [16] Cuando se proporciona un reconocimiento efectivo en el lugar de trabajo, esto contribuye a un ambiente de trabajo favorable, que puede motivar a los empleados a comprometerse con su trabajo y sobresalir en su desempeño. Los empleados altamente motivados sirven como una ventaja competitiva para una organización porque su desempeño lleva a una organización a un buen logro de sus objetivos y estrategia comercial. Al aplicar de manera constante y frecuente programas de reconocimiento formales, informales y cotidianos, las organizaciones cuentan con una poderosa herramienta para influir en los empleados para que vivan los valores de la organización e implementen su enfoque (Herzberg, 1996 citado en Luthans, 2000). También brinda a la organización la oportunidad de resaltar las acciones y el comportamiento deseados, creando así modelos a seguir para otros empleados (Silverman, 2004). [17] Al reforzar específicamente el comportamiento esperado, las organizaciones no sólo indican a los empleados que sus esfuerzos son notados y apreciados, sino que también les inculcan los valores, objetivos, metas y prioridades de la organización y su papel en la consecución de los mismos. Como herramienta de motivación, los programas de reconocimiento de empleados ayudan a los empleados a ver cómo contribuyen a los resultados finales y cómo sus contribuciones serán reconocidas y recompensadas de inmediato. En cualquier caso, los programas de reconocimiento formales, informales y cotidianos pueden satisfacer las necesidades tanto de los empleados como de los empleadores, así como generar el máximo resultado y función para las organizaciones.
El reconocimiento de los empleados se percibe principalmente como algo que tiene un impacto positivo en la empresa. Sin embargo, existen algunos impactos negativos como la injusticia, el favoritismo y los prejuicios. [18] Estos efectos pueden provocar un bajo rendimiento y reducir la productividad de los empleados. Los empleados que reciben el reconocimiento pueden reaccionar de forma diferente, ya que pueden estar trabajando demasiado en comparación con los demás trabajadores. [18] Otros empleados que no reciben reconocimiento pueden sentirse desatendidos. Ambos escenarios pueden reducir la productividad en el lugar de trabajo y dañar las relaciones dentro de la empresa. Otra consecuencia que podría surgir es la desigualdad de género en el lugar de trabajo en lo que respecta a la promoción. En las universidades, las mujeres tienen menos probabilidades de ser promovidas... tanto como sus colegas masculinos, o incluso de conseguir trabajo en primer lugar (Savigny, 2014). [19] Este es un ejemplo de que las mujeres son menos reconocidas que los hombres, lo que puede crear sentimientos de maltrato y conducir a una menor productividad en las empleadas, lo que en última instancia resulta en una menor satisfacción laboral y, por lo tanto, un menor rendimiento laboral.