El problema principal-agente se refiere al conflicto de intereses y prioridades que surge cuando una persona o entidad (el " agente ") toma acciones en nombre de otra persona o entidad (el " principal "). [1] El problema se agrava cuando hay una mayor discrepancia de intereses e información entre el principal y el agente, así como cuando el principal carece de los medios para castigar al agente. [2] La desviación del interés del principal por parte del agente se denomina " costes de agencia ". [3]
Ejemplos comunes de esta relación incluyen la administración corporativa (agente) y los accionistas (principal), los funcionarios electos (agente) y los ciudadanos (principal), o los intermediarios (agente) y los mercados (compradores y vendedores, principales). [4] En todos estos casos, el principal debe preocuparse por si el agente está actuando en el mejor interés del principal. Los modelos principal-agente generalmente examinan el riesgo moral (acciones ocultas) o la selección adversa (información oculta). [5]
El problema principal-agente surge típicamente cuando las dos partes tienen intereses diferentes e información asimétrica (el agente tiene más información), de modo que el principal no puede garantizar directamente que el agente esté siempre actuando en el mejor interés del principal, en particular cuando las actividades que son útiles para el principal son costosas para el agente y cuando los elementos de lo que hace el agente son costosos de observar para el principal.
El problema de la agencia puede intensificarse cuando un agente actúa en nombre de múltiples principales (véase el problema de múltiples principales ). [6] [7] Cuando múltiples principales tienen que ponerse de acuerdo sobre los objetivos del agente, se enfrentan a un problema de acción colectiva en la gobernanza, ya que los principales individuales pueden presionar al agente o actuar de otra manera en sus intereses individuales en lugar de en el interés colectivo de todos los principales. [8] El problema de múltiples principales es particularmente grave en el sector público. [6] [9] [10]
Se pueden utilizar diversos mecanismos para alinear los intereses del agente con los del principal. En materia de empleo, los empleadores (principal) pueden utilizar tarifas por pieza / comisiones , participación en las ganancias , salarios de eficiencia , medición del desempeño (incluidos los estados financieros ), la entrega de una fianza por parte del agente o la amenaza de despido para alinear los intereses de los trabajadores con los suyos.
Se espera que el agente persiga los intereses del principal; sin embargo, cuando los intereses del agente y del principal difieren, surge un dilema. El agente posee recursos como tiempo, información y experiencia de los que el principal carece. Al mismo tiempo, el principal no tiene control sobre la capacidad del agente para actuar en su propio beneficio. En esta situación, la teoría postula que las actividades del agente se desvían de la búsqueda de los intereses del principal y conducen al agente a maximizar los intereses del agente en su lugar. [11]
La teoría del principal y el agente surgió en la década de 1970 a partir de las disciplinas combinadas de la economía y la teoría institucional. Existe cierta controversia sobre quién originó la teoría, y los teóricos Stephen Ross y Barry Mitnick ambos reivindican la autoría. [12] Se dice que Ross originalmente describió el dilema en términos de una persona que elige un sabor de helado para alguien cuyos gustos no conoce ( Ibid ). Sin embargo, la referencia más citada a la teoría proviene de Michael C. Jensen y William Meckling. [13] La teoría ha llegado a extenderse mucho más allá de la economía o los estudios institucionales a todos los contextos de asimetría de la información , incertidumbre y riesgo .
En el contexto del derecho, los mandantes no saben lo suficiente sobre si se ha cumplido un contrato (o en qué medida), y terminan incurriendo en costos de agencia . La solución a este problema de información, estrechamente relacionado con el problema del riesgo moral , es asegurar la provisión de incentivos apropiados para que los agentes actúen de la manera que desean los mandantes. [ cita requerida ]
En términos de la teoría de juegos , implica cambiar las reglas del juego de modo que las elecciones racionales egoístas del agente coincidan con lo que desea el principal. Incluso en el ámbito limitado de los contratos de trabajo, la dificultad de hacer esto en la práctica se refleja en una multitud de mecanismos de compensación y esquemas de supervisión, así como en la crítica de tales mecanismos, como, por ejemplo, Deming (1986) expresa en su libro Las siete enfermedades mortales de la gestión.
En el contexto del contrato de trabajo, los contratos individuales constituyen un método importante de reestructuración de incentivos, al conectar de la manera más estrecha posible la información disponible sobre el desempeño de los empleados y la compensación por ese desempeño. Debido a las diferencias en la cantidad y calidad de la información disponible sobre el desempeño de los empleados individuales, la capacidad de los empleados para asumir riesgos y la capacidad de los empleados para manipular los métodos de evaluación, los detalles estructurales de los contratos individuales varían ampliamente, incluyendo mecanismos tales como "tarifas por pieza, opciones [sobre acciones], bonificaciones discrecionales, promociones, participación en las ganancias, salarios de eficiencia, compensación diferida, etc." [14] Por lo general, estos mecanismos se utilizan en el contexto de diferentes tipos de empleo: los vendedores a menudo reciben parte o la totalidad de su remuneración como comisión, los trabajadores de producción generalmente reciben un salario por hora, mientras que los trabajadores de oficina generalmente reciben un salario mensual o quincenal (y si se les paga horas extras, generalmente a una tasa más alta que la tasa por hora implícita en el salario). [ cita requerida ] La forma en que se utilizan estos mecanismos es diferente en las dos partes de la economía que Doeringer y Piore llamaron sectores "primario" y "secundario" (véase también mercado laboral dual ).
El sector secundario se caracteriza por relaciones laborales de corto plazo, escasas o nulas perspectivas de promoción interna y la determinación de los salarios principalmente por las fuerzas del mercado. En términos de ocupaciones, consiste principalmente en empleos poco calificados o no calificados, ya sean de cuello azul (mano de obra), de cuello blanco (por ejemplo, archivadores) o de servicios (por ejemplo, camareros). Estos empleos están vinculados por el hecho de que se caracterizan por "bajos niveles de calificación, bajos ingresos, fácil ingreso, impermanencia en el trabajo y bajos retornos a la educación o la experiencia". En varios empleos de servicios, como el servicio de comidas, el de caddie de golf y los empleos de valet parking, los trabajadores en algunos países son pagados principalmente o totalmente con propinas .
El uso de propinas es una estrategia por parte de los propietarios o gerentes para alinear los intereses de los trabajadores de servicios con los de los propietarios o gerentes; los trabajadores de servicios tienen un incentivo para brindar un buen servicio al cliente (beneficiando así el negocio de la empresa), porque esto hace más probable que obtengan una buena propina.
La cuestión de las propinas se analiza a veces en relación con la teoría del principal y el agente. "Entre los ejemplos de principales y agentes se incluyen los jefes y los empleados... [y] los comensales y los camareros". "El "problema principal-agente", como se lo conoce en economía, surge siempre que los agentes no están dispuestos a hacer lo que los principales quieren que hagan. Para influir en ellos [(los agentes)], los principales tienen que hacer que valga la pena para los agentes... [en el contexto del restaurante], cuanto mejor sea la experiencia del comensal, mayor será la propina del camarero". [15] "En el... lenguaje del economista, la propina sirve como una forma de reducir lo que se conoce como el clásico problema "principal-agente". Según Videbeck, investigador del Instituto Neozelandés para el Estudio de la Competencia y la Regulación, «en teoría, las propinas pueden conducir a una correspondencia eficiente entre las actitudes de los trabajadores hacia el servicio y los trabajos que realizan. Es un medio para hacer que la gente trabaje duro. Los camareros amables harán un esfuerzo adicional, se ganarán la propina y obtendrán un ingreso relativamente alto... [Por otro lado], si los salarios sin propina son suficientemente bajos, entonces los camareros malhumorados podrían optar por abandonar la industria y aceptar trabajos que se adapten mejor a sus personalidades». [16]
Sin embargo, como solución al problema principal-agente, la propina no es perfecta. Con la esperanza de obtener una propina mayor, un camarero, por ejemplo, puede inclinarse a ofrecerle a un cliente una copa de vino extra grande o una segunda bola de helado. Si bien estas porciones más grandes hacen feliz al cliente y aumentan la probabilidad de que el camarero reciba una buena propina, reducen el margen de beneficio del restaurante. Además, un camarero puede mimar a los clientes que dan propinas generosas mientras ignora a otros clientes y, en casos excepcionales, acosar a los que dan malas propinas.
Parte de esta variación en las estructuras de incentivos y mecanismos de supervisión puede atribuirse a la variación en el nivel de satisfacción psicológica intrínseca que se obtiene de diferentes tipos de trabajo. Los sociólogos y psicólogos sostienen con frecuencia que las personas sienten cierto grado de orgullo por su trabajo y que la introducción de una remuneración relacionada con el rendimiento puede destruir esta "compensación psicosocial", porque la relación de intercambio entre empleador y empleado se vuelve mucho más estrictamente económica, destruyendo la mayor parte o la totalidad del potencial de intercambio social. La evidencia de esto no es concluyente: Deci (1971) y Lepper, Greene y Nisbett (1973) encuentran apoyo para este argumento; Staw (1989) sugiere otras interpretaciones de los hallazgos.
Las estructuras de incentivos mencionadas anteriormente pueden proporcionarse a través de reconocimientos no monetarios, como agradecimientos y felicitaciones a un empleado (agente) en lugar de empleo. La investigación realizada por Crifo y Diaye (2004) [17] mencionó que los agentes que reciben compensaciones como elogios, reconocimientos y felicitaciones ayudan a definir motivaciones intrínsecas que aumentan el rendimiento de los agentes, lo que beneficia al principal.
Además, los estudios proporcionaron una observación concluyente de que la motivación intrínseca se puede aumentar mediante el uso de compensaciones no monetarias que brinden reconocimiento al agente. Estas recompensas más altas pueden proporcionar al principal las metodologías adecuadas para mejorar los aportes de esfuerzo del agente al analizar la teoría del principal-agente a través de un nivel de conducta de empleador versus empleado.
En una nota relacionada, Drago y Garvey (1997) utilizan datos de una encuesta australiana para demostrar que cuando los agentes participan en esquemas de pago por desempeño individual, es menos probable que ayuden a sus compañeros de trabajo. Este efecto negativo es particularmente importante en aquellos empleos que implican fuertes elementos de "producción en equipo" ( Alchian y Demsetz 1972), donde el resultado refleja la contribución de muchos individuos y las contribuciones individuales no se pueden identificar fácilmente, y por lo tanto la compensación se basa en gran medida en el resultado del equipo. En otras palabras, el pago por desempeño aumenta los incentivos para aprovecharse de los demás, ya que existen grandes externalidades positivas para los esfuerzos de un miembro individual del equipo y bajos retornos para el individuo (Holmström 1982, McLaughlin 1994).
Los efectos negativos de los incentivos que se deducen de ello se confirman en algunos estudios empíricos (por ejemplo, Newhouse, 1973) en el caso de las prácticas médicas compartidas: los costes aumentan y los médicos trabajan menos horas a medida que se comparten más ingresos. Leibowitz y Tollison (1980) concluyen que las sociedades jurídicas más grandes suelen dar lugar a una peor contención de los costes. Como contrapartida, la presión de los compañeros puede resolver potencialmente el problema (Kandel y Lazear, 1992), pero esto depende de que la supervisión de los compañeros sea relativamente gratuita para los individuos que realizan la supervisión o censura en cualquier caso concreto (a menos que se tengan en cuenta consideraciones sociales de normas e identidad de grupo, etc.). Los estudios sugieren que la participación en las ganancias, por ejemplo, suele aumentar la productividad entre un 3 y un 5% (Jones y Kato, 1995; Knez y Simester, 2001), aunque existen algunos problemas de selección (Prendergast).
Sin embargo, hay considerable evidencia empírica de un efecto positivo de la compensación sobre el desempeño (aunque los estudios generalmente involucran trabajos "simples" donde se dispone de medidas agregadas de desempeño, que es donde las tarifas por pieza deberían ser más efectivas). En un estudio, Lazear (1996) observó que la productividad aumentó un 44% (y los salarios un 10%) al cambiar de salario a tarifas por pieza, y que la mitad de la ganancia de productividad se debió a efectos de selección de trabajadores. Las investigaciones muestran que la remuneración por desempeño aumenta el desempeño cuando la tarea en cuestión es más repetitiva y lo reduce cuando la tarea en cuestión requiere un pensamiento más creativo. [18]
Además, [19] formuló a partir de sus estudios que la compensación tiende a tener un impacto en el desempeño como resultado de la aversión al riesgo y el nivel de trabajo que un CEO está dispuesto a realizar. Esto mostró que cuando el CEO se esforzaba menos, los datos correlacionaban un nivel de pago de aversión neutral basada en incentivos. Sin embargo, cuando se ofrecían incentivos, los datos correlacionaban un aumento en el desempeño como resultado directo.
En conclusión, sus estudios indicaron que el dueño de la empresa (director) y los empleados de la empresa (agentes) deben encontrar un punto medio que coincida con una utilidad compartida adecuada para la empresa que sea proporcional al salario y el desempeño del director ejecutivo. De esta manera, se puede evitar de manera preventiva la aversión al riesgo de que los empleados se esfuercen poco.
Milgrom y Roberts (1992) identifican cuatro principios de diseño de contratos: Cuando no se dispone de información perfecta, Holmström (1979) [21] desarrolló el Principio de Informatividad para resolver este problema. Este básicamente establece que cualquier medida de desempeño que (en el margen) revele información sobre el nivel de esfuerzo elegido por el agente debe incluirse en el contrato de compensación. Esto incluye, por ejemplo, la Evaluación Relativa del Desempeño (medición relativa a otros agentes similares, de modo de filtrar algunos factores de ruido de fondo comunes, como las fluctuaciones en la demanda). Al eliminar algunas fuentes exógenas de aleatoriedad en los ingresos del agente, una mayor proporción de la fluctuación en los ingresos del agente cae bajo su control, lo que aumenta su capacidad para soportar riesgos. Si se aprovecha, mediante un mayor uso de tarifas por pieza, esto debería mejorar los incentivos. (En términos del modelo lineal simple que se muestra a continuación, esto significa que aumentar x produce un aumento en b ).
Sin embargo, establecer incentivos lo más intensos posible no es necesariamente óptimo desde el punto de vista del empleador. El Principio de Intensidad de Incentivos establece que la intensidad óptima de los incentivos depende de cuatro factores: las ganancias incrementales creadas por el esfuerzo adicional, la precisión con la que se evalúan las actividades deseadas, la tolerancia al riesgo del agente y la respuesta del agente a los incentivos. Según Prendergast (1999, 8), "la restricción principal sobre [la remuneración relacionada con el desempeño] es que [su] provisión impone un riesgo adicional a los trabajadores ..." Un resultado típico de la literatura inicial de principal-agente fue que las tarifas por pieza tienden al 100% (del paquete de compensación) a medida que el trabajador se vuelve más capaz de manejar el riesgo, ya que esto garantiza que los trabajadores internalicen completamente las consecuencias de sus acciones costosas. En términos de incentivos, donde concebimos a los trabajadores como individuos racionales interesados en sí mismos que brindan un esfuerzo costoso (en el sentido más general de la contribución del trabajador a la función de producción de la empresa), cuanto más varía la compensación con el esfuerzo, mejores son los incentivos para que el trabajador produzca.
El tercer principio —el principio de intensidad de la supervisión— es complementario del segundo, en el sentido de que las situaciones en las que la intensidad óptima de los incentivos es alta se corresponden en gran medida con las situaciones en las que el nivel óptimo de supervisión también es alto. De este modo, los empleadores eligen efectivamente entre un "menú" de intensidades de supervisión/incentivos. Esto se debe a que la supervisión es un medio costoso de reducir la varianza del desempeño de los empleados, lo que influye más en las ganancias en los tipos de situaciones en las que también es óptimo hacer que los incentivos sean intensos.
El cuarto principio es el Principio de Compensación Igualitaria , que básicamente establece que las actividades igualmente valoradas por el empleador deben ser igualmente valiosas (en términos de compensación, incluidos los aspectos no financieros como el placer del lugar de trabajo) para el empleado. Esto se relaciona con el problema de que los empleados pueden estar involucrados en varias actividades, y si algunas de ellas no son monitoreadas o son monitoreadas menos intensamente, se las descuidará, ya que se favorecerán las actividades con mayores retornos marginales para el empleado. Esto puede considerarse como una especie de " desintermediación ": apuntar a ciertas variables mensurables puede hacer que otras sufran. Por ejemplo, es probable que los maestros que son recompensados por las calificaciones de las pruebas de sus estudiantes tiendan más a enseñar "para el examen" y resten importancia a aspectos menos relevantes pero tal vez igualmente o más importantes de la educación; mientras que la práctica de AT&T en un momento dado de pagar a los programadores por el número de líneas de código escritas dio como resultado programas que eran más largos de lo necesario, es decir, la eficiencia del programa se vio afectada (Prendergast 1999, 21). Siguiendo a Holmström y Milgrom (1990) y Baker (1992), esto se ha dado en llamar "multitarea" (en la que se recompensa un subconjunto de tareas relevantes, mientras que las tareas no recompensadas sufren un descuido relativo). Por ello, cuanto más difícil sea especificar y medir por completo las variables a las que se va a condicionar la recompensa, menos probable será que se utilice una remuneración relacionada con el rendimiento: "en esencia, los trabajos complejos normalmente no se evaluarán mediante contratos explícitos" (Prendergast 1999, 9).
Cuando se utilizan medidas explícitas, es más probable que sean algún tipo de medida agregada; por ejemplo, los jugadores de béisbol y fútbol americano rara vez reciben recompensas por las muchas medidas específicas disponibles (por ejemplo, el número de jonrones), pero con frecuencia reciben bonificaciones por medidas de rendimiento agregadas, como el Jugador Más Valioso. La alternativa a las medidas objetivas es la evaluación subjetiva del rendimiento, normalmente por parte de los supervisores. Sin embargo, aquí hay un efecto similar al de la "multitarea", ya que los trabajadores desplazan el esfuerzo del subconjunto de tareas que consideran útiles y constructivas al subconjunto que creen que da la mayor apariencia de ser útil y constructiva, y, de manera más general, para tratar de ganarse el favor personal de los supervisores. (Se puede interpretar esto como una destrucción del capital social organizacional -los trabajadores que se identifican con la empresa y trabajan activamente para su beneficio- en favor de la creación de capital social personal -las relaciones sociales a nivel individual que permiten a los trabajadores salir adelante ("establecimiento de redes")-.)
Los cuatro principios pueden resumirse en términos del modelo más simple (lineal) de compensación de incentivos:
donde w (salario) es igual a a (el salario base) más b (la intensidad de los incentivos proporcionados al empleado) multiplicado por la suma de tres términos: e (esfuerzo no observado del empleado) más x (efectos exógenos no observados sobre los resultados) más el producto de g (el peso dado a los efectos exógenos observados sobre los resultados) e y (efectos exógenos observados sobre los resultados). b es la pendiente de la relación entre la compensación y los resultados.
En el análisis anterior sobre las medidas explícitas se suponía que los contratos crearían las estructuras de incentivos lineales resumidas en el modelo anterior. Pero, si bien la combinación de errores normales y la ausencia de efectos de renta produce contratos lineales, muchos contratos observados son no lineales. En cierta medida, esto se debe a los efectos de renta a medida que los trabajadores ascienden en un torneo/jerarquía: "Sencillamente, puede que haga falta más dinero para inducir el esfuerzo de los ricos que de los menos favorecidos" (Prendergast 1999, 50). De manera similar, la amenaza de ser despedido crea una no linealidad en los salarios percibidos en comparación con el rendimiento. Además, muchos estudios empíricos ilustran un comportamiento ineficiente que surge de medidas de rendimiento objetivas no lineales, o medidas a lo largo de un largo período (por ejemplo, un año), que crean no linealidades en el tiempo debido al comportamiento de descuento. Este comportamiento ineficiente surge porque las estructuras de incentivos varían: por ejemplo, cuando un trabajador ya ha superado una cuota o no tiene esperanzas de alcanzarla, en comparación con cuando está cerca de alcanzarla; por ejemplo, Healy (1985), Oyer (1997), Leventis (1997). Leventis demuestra que los cirujanos de Nueva York, penalizados por superar una determinada tasa de mortalidad, aceptan casos menos riesgosos a medida que se acercan al umbral. Courty y Marshke (1997) aportan pruebas sobre los contratos de incentivos ofrecidos a las agencias, que reciben bonificaciones por alcanzar una cuota de graduados en el plazo de un año. Esto hace que se "apresuren" a graduar a los médicos en prácticas para alcanzar la cuota.
En ciertos casos, los problemas de agencia pueden analizarse aplicando las técnicas desarrolladas para las opciones financieras , tal como se aplican a través de un marco de opciones reales . [22] [23] Los accionistas y los tenedores de bonos tienen diferentes objetivos: por ejemplo, los accionistas tienen un incentivo para tomar proyectos más riesgosos que los tenedores de bonos y para pagar más en dividendos de lo que a los tenedores de bonos les gustaría. Al mismo tiempo, dado que el capital puede verse como una opción de compra sobre el valor de la empresa, un aumento en la varianza del valor de la empresa, permaneciendo todo lo demás constante, conducirá a un aumento en el valor del capital, y los accionistas pueden, por lo tanto, tomar proyectos riesgosos con valores actuales netos negativos, que si bien los benefician, pueden empeorar la situación de los tenedores de bonos. Consulte los enfoques de fijación de precios de opciones en la valuación de empresas para obtener más información. Nagel y Purnanandam (2017) advierten que, dado que los activos bancarios son reclamaciones de deuda riesgosas, el capital bancario se asemeja a una deuda subordinada y, por lo tanto, el pago de la acción se trunca por la diferencia entre los valores nominales de la deuda de la corporación y de los depósitos bancarios. [24] Basándose en esta observación, Peleg-Lazar y Raviv (2017) muestran que, a diferencia de la teoría del agente clásico de Michael C. Jensen y William Meckling, un aumento en la varianza no conduciría a un aumento en el valor del capital si el deudor del banco es solvente. [25]
El principal problema para medir el desempeño de los empleados en los casos en que es difícil establecer una conexión directa entre desempeño y rentabilidad es el establecimiento de un estándar con el cual juzgar el desempeño. Un método para establecer un estándar de desempeño objetivo absoluto (que rara vez se utiliza porque es costoso y sólo es apropiado para tareas simples y repetitivas) son los estudios de tiempo y movimiento , que estudian en detalle la velocidad con la que es posible realizar una determinada tarea. Estos estudios se han utilizado de manera constructiva en el pasado, en particular en la industria. Sin embargo, de manera más general, incluso dentro del campo de la evaluación objetiva del desempeño, se debe utilizar alguna forma de evaluación relativa del desempeño. Por lo general, esto adopta la forma de comparar el desempeño de un trabajador con el de sus pares en la empresa o industria, tal vez teniendo en cuenta las diferentes circunstancias exógenas que lo afectan.
La razón por la que a menudo se paga a los empleados en función de las horas trabajadas en lugar de hacerlo en función de la medición directa de los resultados es que suele ser más eficiente utilizar sistemas indirectos de control de la cantidad y la calidad del esfuerzo, debido a una variedad de cuestiones informativas y de otro tipo (por ejemplo, los costos de rotación, que determinan la duración mínima óptima de la relación entre la empresa y el empleado). Esto significa que métodos como la compensación diferida y estructuras como los torneos suelen ser más adecuados para crear incentivos para que los empleados contribuyan con lo que puedan a la producción durante períodos más largos (años en lugar de horas). Estos representan sistemas de "pago por desempeño" en un sentido más amplio y flexible, ya que los trabajadores que trabajan de manera consistente más duro y mejor tienen más probabilidades de ser promovidos (y, por lo general, reciben un salario más alto), en comparación con la definición estrecha de "pago por desempeño", como los salarios a destajo. Este debate se ha llevado a cabo casi en su totalidad para individuos racionales que buscan sus propios intereses. En la práctica, sin embargo, los mecanismos de incentivos que utilizan las empresas exitosas tienen en cuenta el contexto sociocultural en el que están insertas ( Fukuyama 1995, Granovetter 1985), a fin de no destruir el capital social que podrían movilizar de manera más constructiva para construir una organización social orgánica, con los beneficios concomitantes de cosas como "la lealtad y el orgullo de los trabajadores (...) [que] pueden ser críticos para el éxito de una empresa..." (Sappington 1991,63).
La evaluación subjetiva del desempeño permite utilizar una evaluación más sutil y equilibrada del desempeño del empleado, y se utiliza normalmente para puestos más complejos en los que es difícil especificar y/o medir medidas objetivas integrales. Aunque a menudo es el único método viable, los problemas que conlleva la evaluación subjetiva del desempeño han dado lugar a una variedad de estructuras de incentivos y esquemas de supervisión. Un problema, por ejemplo, es que los supervisores pueden informar de un desempeño inferior al real para ahorrar en salarios, si de alguna manera son demandantes residuales, o tal vez recompensados en función de los ahorros de costos. Por supuesto, esta tendencia se ve compensada en cierta medida por el peligro de represalias y/o de desmotivación del empleado, si el supervisor es responsable del rendimiento de ese empleado.
Otro problema se relaciona con lo que se conoce como la "compresión de las calificaciones". Se han documentado dos influencias relacionadas: el sesgo de centralidad y el sesgo de indulgencia (Landy y Farr 1980, Murphy y Cleveland 1991). El primero es resultado de la renuencia de los supervisores a distinguir críticamente entre los trabajadores (quizás por miedo a destruir el espíritu de equipo), mientras que el segundo se deriva de la aversión de los supervisores a ofrecer calificaciones bajas a los subordinados, especialmente cuando esas calificaciones se utilizan para determinar el salario, sobre todo porque las malas evaluaciones pueden ser desmotivadoras en lugar de motivadoras. Sin embargo, estos sesgos introducen ruido en la relación entre el salario y el esfuerzo, reduciendo el efecto de incentivo del salario relacionado con el rendimiento. Milkovich y Wigdor (1991) sugieren que esta es la razón de la separación común de las evaluaciones y el salario, y que las evaluaciones se utilizan principalmente para asignar capacitación.
Finalmente, aunque el problema de la compresión de las calificaciones se origina del lado del supervisor, se producen efectos relacionados cuando los trabajadores intentan activamente influir en las evaluaciones que dan los supervisores, ya sea influyendo en la información de desempeño que llega al supervisor: realizando múltiples tareas (centrándose en las actividades visiblemente más productivas, Paul 1992), o trabajando "demasiado duro" para señalar la calidad del trabajador o crear una buena impresión (Holmström 1982); o influyendo en la evaluación de la misma, por ejemplo, "ganando influencia" (Milgrom y Roberts 1988) o mediante un soborno directo (Tirole 1992).
Gran parte del debate aquí se ha centrado en los contratos individuales de pago por rendimiento, pero muchas grandes empresas utilizan los mercados laborales internos (Doeringer y Piore 1971, Rosen 1982) como solución a algunos de los problemas señalados. En este caso, existe un "pago por rendimiento" en un sentido más amplio a lo largo de un período de tiempo más largo. Hay poca variación en el pago dentro de los grados, y los aumentos salariales se producen con los cambios de trabajo o de título del puesto (Gibbs y Hendricks 1996). Los efectos de incentivo de esta estructura se abordan en lo que se conoce como " teoría del torneo " (Lazear y Rosen 1981, Green y Stokey (1983), véase Rosen (1986) para los torneos de múltiples etapas en las jerarquías donde se explica por qué los directores ejecutivos reciben salarios mucho más altos que otros trabajadores de la empresa). Véase el artículo de la superestrella para obtener más información sobre la teoría del torneo.
Los trabajadores se sienten motivados a ofrecer esfuerzo por el aumento salarial que obtendrían si logran un ascenso. Algunos de los modelos de torneos extendidos predicen que los agentes relativamente más débiles, ya sea que compitan en torneos deportivos (Becker y Huselid 1992, en carreras NASCAR ) o en la industria de pollos de engorde (Knoeber y Thurman 1994), tomarían acciones arriesgadas en lugar de aumentar su oferta de esfuerzo como una forma barata de mejorar las perspectivas de ganar.
Estas acciones son ineficientes porque aumentan la toma de riesgos sin aumentar el esfuerzo promedio realizado. Neilson (2007) agregó más a esto a partir de sus estudios que indicaban que cuando dos empleados competían para ganar en un torneo tenían una mayor probabilidad de doblar o romper las reglas para ganar. Nelson (2007) también indicó que cuanto mayor es el precio (incentivo), más inclinado está el agente (empleado en este caso) a aumentar su parámetro de esfuerzo a partir de los estudios de Neilson. [26]
Un problema importante de los torneos es que se recompensa a los individuos en función de su desempeño en relación con los demás. Los compañeros de trabajo pueden mostrarse reacios a ayudar a los demás e incluso pueden sabotear el esfuerzo de los demás en lugar de aumentar su propio esfuerzo (Lazear 1989, Rob y Zemsky 1997). Drago y Garvey (1997) respaldan empíricamente este punto. ¿Por qué son tan populares los torneos? En primer lugar, porque, especialmente teniendo en cuenta los problemas de clasificación por compresión, es difícil determinar diferencias absolutas en el desempeño de los trabajadores. Los torneos simplemente requieren una evaluación por orden de clasificación.
En segundo lugar, reduce el peligro de búsqueda de rentas , porque las bonificaciones que se pagan a los trabajadores favoritos están vinculadas a mayores responsabilidades en los nuevos empleos, y los supervisores sufrirán si no ascienden a la persona más calificada. Esto elimina eficazmente los factores de ambigüedad del problema del agente principal al garantizar que el agente actúe en el mejor interés del principal, pero también garantiza que la calidad del trabajo realizado sea de un nivel óptimo.
En tercer lugar, cuando las estructuras de premios son (relativamente) fijas, se reduce la posibilidad de que la empresa incumpla con el pago de los salarios. Como señala Carmichael (1983), una estructura de premios representa un grado de compromiso, tanto con los niveles salariales absolutos como con los relativos. Por último, cuando la medición de la productividad de los trabajadores es difícil (por ejemplo, si el seguimiento es costoso) o cuando las tareas que los trabajadores tienen que realizar para el trabajo son de naturaleza variada, lo que dificulta la medición del esfuerzo o el rendimiento, la celebración de torneos en una empresa alentaría a los trabajadores a esforzarse, mientras que los trabajadores habrían eludido el trabajo si no hubiera promociones.
Los torneos también promueven la conducta de búsqueda de riesgos . En esencia, el sistema de compensación se vuelve más como una opción de compra sobre el desempeño (que aumenta en valor con una mayor volatilidad (cf. precios de opciones ). Si usted es uno de los diez jugadores que compiten por el premio mayor asimétricamente grande, puede beneficiarse de reducir el valor esperado de su desempeño general para la empresa con el fin de aumentar su probabilidad de tener un desempeño sobresaliente (y ganar el premio). Con moderación, esto puede compensar la mayor aversión al riesgo de los agentes frente a los principales porque su capital social se concentra en su empleador, mientras que en el caso de las empresas públicas, el principal normalmente posee su participación como parte de una cartera diversificada. La innovación exitosa depende particularmente de la voluntad de los empleados de asumir riesgos. En casos con una intensidad extrema de incentivos, este tipo de comportamiento puede crear un fracaso organizacional catastrófico. Si el principal posee la empresa como parte de una cartera diversificada, este puede ser un precio que valga la pena pagar por la mayor probabilidad de éxito a través de la innovación en otras partes de la cartera. Sin embargo, si los riesgos asumidos son sistemáticos y no pueden diversificarse (por ejemplo, la exposición a los precios generales de la vivienda), entonces tales fracasos dañarán los intereses de los directores e incluso la economía en su conjunto (cf. Kidder Peabody , Barings , Enron , AIG, por nombrar algunos). Los fracasos organizativos catastróficos periódicos y continuos están directamente incentivados por los torneos y otros sistemas de compensación de superestrellas o ganadores que se llevan todo (Holt 1995).
Los torneos representan una forma de implementar el principio general de "remuneración diferida", que es esencialmente un acuerdo entre el trabajador y la empresa para comprometerse mutuamente. En los esquemas de remuneración diferida, los trabajadores reciben un salario excesivo cuando son mayores, a costa de recibir un salario insuficiente cuando son jóvenes. Salop y Salop (1976) sostienen que esto se deriva de la necesidad de atraer a trabajadores con más probabilidades de permanecer en la empresa durante períodos más largos, ya que la rotación es costosa. Alternativamente, las demoras en la evaluación del desempeño de los trabajadores pueden llevar a que la remuneración se pondere en períodos posteriores, cuando se han distinguido en mayor medida a los trabajadores mejores y peores. (Los trabajadores pueden incluso preferir que los salarios aumenten con el tiempo, tal vez como un método de ahorro forzoso o como un indicador de desarrollo personal, por ejemplo, Loewenstein y Sicherman 1991, Frank y Hutchens 1993.) Por ejemplo, Akerlof y Katz 1989: si los trabajadores mayores reciben salarios de eficiencia, los trabajadores más jóvenes pueden estar dispuestos a trabajar por menos para recibirlos más tarde. En general, la evidencia sugiere el uso de compensación diferida (por ejemplo, Freeman y Medoff 1984, y Spilerman 1986; las disposiciones de antigüedad a menudo se incluyen en las decisiones de pago, promoción y retención, independientemente de la productividad).
El "problema principal-agente" también fue analizado en el contexto del consumo de energía por Jaffe y Stavins en 1994. Intentaban catalogar las barreras comerciales y no comerciales a la adopción de la eficiencia energética . En términos de eficiencia, una falla de mercado surge cuando no se implementa una tecnología que es rentable y ahorra energía. Jaffe y Stavins describen el caso común del problema entre arrendador e inquilino en cuestiones energéticas como un problema principal-agente. "Si el adoptante potencial no es la parte que paga la factura de energía, entonces la buena información en manos del adoptante potencial puede no ser suficiente para una difusión óptima; la adopción sólo ocurrirá si el adoptante puede recuperar la inversión de la parte que disfruta de los ahorros de energía. Por lo tanto, si es difícil para el poseedor de la información transmitirla de manera creíble a la parte que se beneficia de un menor uso de energía, surge un problema principal-agente". [27]
En realidad, el uso de la terminología de agente principal en el ámbito de la eficiencia energética es distinto del habitual en varios aspectos. En situaciones de propietario/inquilino o, más generalmente, de comprador de equipos/pagador de facturas de energía, suele ser difícil describir quién sería el principal y quién el agente. ¿El agente es el propietario y el principal el inquilino, porque el propietario es "contratado" por el inquilino a través del pago del alquiler? Como señalan Murtishaw y Sathaye, 2006, "en el sector residencial, la definición conceptual de principal y agente debe ampliarse más allá de una definición estrictamente literal".
Otra distinción es que el problema del agente principal en materia de eficiencia energética no requiere ninguna asimetría de información: tanto el propietario como el inquilino pueden conocer los costos y beneficios generales de las inversiones en eficiencia energética, pero mientras el propietario pague por el equipo y el inquilino pague las facturas de energía, no se realizará la inversión en nuevos electrodomésticos de bajo consumo. En este caso, también hay pocos incentivos para que el inquilino haga una inversión de capital en eficiencia cuyo tiempo de recuperación habitual es de varios años y que, al final, volverá al propietario como propiedad. Dado que el consumo de energía está determinado tanto por la tecnología como por el comportamiento, surge un problema de agente principal opuesto cuando las facturas de energía las paga el propietario, lo que deja al inquilino sin incentivos para moderar su uso de energía. Este suele ser el caso, por ejemplo, de los espacios de oficina alquilados.
El problema del agente principal en materia de eficiencia energética se aplica en muchos casos a edificios y apartamentos alquilados, pero surge en otras circunstancias, que suelen implicar costos iniciales relativamente altos para la tecnología de eficiencia energética. Aunque es difícil evaluarlo con exactitud, se considera que el problema del agente principal es una barrera importante para la difusión de tecnologías eficientes. Esto se puede abordar en parte mediante la promoción de contratos basados en el rendimiento y con ahorros compartidos, en los que ambas partes se benefician de los ahorros de eficiencia. Las cuestiones de las barreras de mercado a la eficiencia energética, y en particular el problema del agente principal, están recibiendo una atención renovada debido a la importancia del cambio climático global y el aumento de los precios de la oferta finita de combustibles fósiles . [28]
El problema surge en las relaciones entre cliente y abogado, ejecutor testamentario , síndico de quiebras y otras relaciones similares. En algunos casos excepcionales, los abogados a quienes se les confiaron cuentas de sucesiones con saldos considerables actuaron en contra de los intereses de la persona que los contrató para actuar como su agente al malversar los fondos o "jugar en el mercado" con el dinero del cliente (con el objetivo de embolsarse cualquier ganancia). [ cita requerida ]
Esta sección también puede explorarse desde la perspectiva del juego de confianza, que captura los elementos clave de los problemas principal-agente. Este juego fue implementado experimentalmente por primera vez por Berg, Dickhaut y McCabe en 1995. [29] La configuración del juego es que hay dos jugadores: el fideicomitente/principal (inversor) y los agentes (destinatarios de la inversión). El fideicomitente está dotado de un presupuesto y transfiere algunas de las cantidades a un agente con la expectativa de obtener un retorno sobre la cantidad transferida en el futuro. El fideicomisario puede enviar cualquier parte de la cantidad transferida de vuelta al fideicomitente. La cantidad transferida de vuelta por el fideicomisario se conoce como confiabilidad. La mayoría de los estudios encuentran que el 45% de la dotación fue transferida por el principal y alrededor del 33% transferida de vuelta por un agente. Esto significa que los inversores no son egoístas y se puede confiar en ellos para las transacciones económicas.
La confianza en el problema principal-agente también puede verse desde la perspectiva de una relación empleador-empleado, en la que el empleado (agente) desconfía del empleador (principal), lo que provoca una mayor desmotivación del empleado. Se ha asumido que el control del principal en una cultura organizacional tiene beneficios para la organización al generar mayor productividad y eficiencia. Sin embargo, también conlleva algunos inconvenientes que reducen la satisfacción del empleado, como una menor motivación, creatividad, innovación y mayor ansiedad y estrés. [30]
En la gestión de personal en un entorno organizacional, el problema principal-agente surge cuando se contrata a empleados para realizar tareas específicas y cumplir determinados roles. En este entorno, los objetivos del empleado y del empleador pueden no estar alineados. A menudo, los empleados tienen el deseo de promover sus propias metas profesionales o financieras, mientras que los empleadores suelen poner los intereses de producción de la organización al frente de sus acciones y objetivos. [31]
Los empleados pueden revelar el problema principal-agente en su trabajo al descuidar el trabajo y no cumplir con los objetivos o indicadores clave de rendimiento, y los empleadores pueden revelar el problema principal-agente al implementar políticas o acciones perjudiciales que hagan que el entorno de trabajo sea insostenible. [31]
En el contexto de la administración pública, el problema principal-agente puede verse de tal manera que la administración pública y los burócratas son los agentes y los políticos y ministros son las autoridades principales. [32] Los ministros en el gobierno generalmente mandan formulando políticas y dirigen a los burócratas para que implementen las políticas públicas. Sin embargo, puede haber varios problemas de principal-agente en el escenario, como intenciones desalineadas, asimetría de información, selección adversa, elusión y deslizamiento.
Existen diversas situaciones en las que las ambiciones y los objetivos de los principales y los agentes pueden divergir. Por ejemplo, los políticos y el gobierno pueden querer que la administración pública implemente un programa de políticas de bienestar, pero los burócratas pueden tener otros intereses, como la búsqueda de rentas. Esto da como resultado una falta de implementación de políticas públicas, de ahí el desperdicio de recursos económicos. Esto también puede conducir al problema de la elusión, que se caracteriza por la evasión del cumplimiento de una responsabilidad definida por parte del agente.
El problema de la asimetría de la información se presenta en un escenario en el que una de las dos personas tiene más o menos información que la otra. En el contexto de la administración pública, los burócratas tienen una ventaja informativa sobre el gobierno y los ministros, ya que los primeros trabajan a nivel de base y tienen más conocimiento sobre la situación dinámica y cambiante. Debido a esto, el gobierno puede formular políticas que no se basan en información completa y, por lo tanto, pueden surgir problemas en la implementación de las políticas públicas. Esto también puede conducir al problema del deslizamiento, que se define como un mito en el que el director ve que los agentes están trabajando de acuerdo con las responsabilidades predefinidas, pero esa podría no ser la realidad. [33]
El problema de la selección adversa está relacionado con la selección de agentes para cumplir con responsabilidades particulares, pero estos pueden desviarse de su cumplimiento. La causa principal de esto es la información incompleta disponible en la mesa de selección de las autoridades (principales) sobre los agentes que seleccionaron. [34] Por ejemplo, el Ministerio de Carreteras y Transportes contrató a una empresa privada para completar uno de sus proyectos viales, sin embargo, más tarde se descubrió que la empresa asignada para completar los proyectos viales carecía de conocimientos técnicos y tenía problemas de gestión.
El problema principal-agente en el sector público surge cuando existe una desconexión entre los políticos y los funcionarios públicos y sus objetivos e intereses. Otras razones por las que esto ocurre son la interferencia política, la resistencia burocrática y la rendición de cuentas pública.
La interferencia política ocurre cuando los políticos intentan influir en las decisiones de los servidores públicos o burócratas para tratar de impulsar sus propios intereses, lo que en última instancia conduce a que se deformen las políticas. [35]
La resistencia burocrática se produce cuando los funcionarios públicos dudan en implementar las políticas que se han propuesto o acordado, lo que en última instancia hace que las políticas se implementen a un ritmo lento. La resistencia burocrática puede deberse a la falta de financiación, recursos o apoyo político. [35]
La rendición de cuentas pública también influye en el impacto que la teoría principal-agente tiene en el sector público. Cuando prestan juramento, los políticos y los funcionarios públicos son responsables de garantizar que actúan en beneficio del público al que representan o para el que trabajan; sin embargo, debido a problemas de presupuesto y recursos, así como a la falta de transparencia, la confianza en el sector público suele disminuir y se genera una desconexión importante. [35]
En teoría económica, el enfoque principal-agente (también llamado teoría de la agencia) es parte de la teoría de contratos de campo . [36] [37] En la teoría de la agencia, se supone típicamente que se pueden redactar contratos completos, una suposición que también se hace en la teoría del diseño de mecanismos . Por lo tanto, no hay restricciones sobre la clase de acuerdos contractuales factibles entre principal y agente.
La teoría de la agencia puede subdividirse en dos categorías: (1) En los modelos de selección adversa , el agente tiene información privada sobre su tipo (por ejemplo, sus costos de ejercer esfuerzo o su valoración de un bien) antes de que se escriba el contrato. (2) En los modelos de riesgo moral , el agente se informa privadamente después de que se escribe el contrato. Hart y Holmström (1987) dividen los modelos de riesgo moral en las categorías "acción oculta" (por ejemplo, el agente elige un nivel de esfuerzo no observable) e "información oculta" (por ejemplo, el agente aprende su valoración de un bien, que se modela como una extracción aleatoria por naturaleza). [38] En los modelos de acción oculta, existe una relación estocástica entre el esfuerzo no observable y el resultado verificable (por ejemplo, los ingresos del principal), porque de lo contrario la inobservabilidad del esfuerzo no tendría sentido. Por lo general, el principal hace una oferta de "tómalo o déjalo" al agente; es decir, el principal tiene todo el poder de negociación. En los modelos principal-agente, el agente suele obtener una renta estrictamente positiva (es decir, su beneficio es mayor que su utilidad de reserva, que obtendría si no se hubiera escrito ningún contrato), lo que significa que el principal enfrenta costos de agencia. Por ejemplo, en los modelos de selección adversa, el agente obtiene una renta de información, mientras que en los modelos de acción oculta con un agente con restricciones de riqueza, el principal debe dejarle una renta de responsabilidad limitada. [36] Para reducir los costos de agencia, el principal suele inducir una segunda mejor solución que difiere de la primera mejor solución socialmente óptima (que se alcanzaría si hubiera información completa). Si el agente tuviera todo el poder de negociación, la primera mejor solución se lograría en los modelos de selección adversa con información privada unilateral, así como en los modelos de acción oculta donde el agente tiene restricciones de riqueza.
Los modelos de contrato-principal-agente se han aplicado en diversos campos, incluyendo la contratación financiera, [39] la regulación, [40] la contratación pública, [41] la discriminación monopolística de precios, [42] el diseño de puestos de trabajo, [43] los mercados laborales internos, [44] la producción en equipo, [45] y muchos otros. Desde el punto de vista cibernético , la teoría de la agencia cultural surgió con el fin de comprender mejor la naturaleza sociocultural de las organizaciones y sus comportamientos.
En el problema de la negociación, el principal encarga a un agente que lleve a cabo negociaciones en su nombre. El principal puede delegar cierta autoridad al agente, incluida la capacidad de concluir negociaciones y celebrar contratos vinculantes. El principal puede considerar y asignar una utilidad a cada tema de la negociación. [46] Sin embargo, no siempre es el caso de que el principal informe explícitamente al agente de lo que considera que son los términos mínimamente aceptables, también conocidos como el precio de reserva . [47] El éxito de una negociación estará determinado por una serie de factores. Estos incluyen: el objetivo de la negociación, el papel de las partes negociadoras, la naturaleza de la relación entre las partes negociadoras, el poder de negociación de cada parte y el tipo de negociación. Cuando existen asimetrías de información entre el principal y el agente, esto puede afectar el resultado de la negociación. Como es imposible que un gerente asista a todas las próximas negociaciones de la empresa, es una práctica común asignar negociadores internos o externos para representar a la empresa negociadora en la mesa de negociación. Con el problema principal-agente, surgen dos áreas de negociación:
El problema principal-agente puede surgir en negociaciones representativas en las que los intereses del principal y del agente no están alineados. El principal no puede observar directamente los esfuerzos del agente durante el curso de la negociación. En tales circunstancias, esto puede llevar al agente a emplear tácticas de negociación que son desfavorables para el principal, pero que benefician al agente. Dependiendo de cómo se determine la recompensa del agente, el principal puede ser capaz de retener efectivamente el control sobre el agente. Si el agente recibe un honorario fijo, el agente puede, no obstante, actuar de una manera que sea incompatible con los intereses del principal. El agente puede adoptar esta estrategia si cree que la negociación es un juego de una sola oportunidad. El agente puede adoptar una estrategia diferente si tiene en cuenta las consecuencias reputacionales de actuar en contra de los intereses del principal. De manera similar, si la negociación es un juego repetido y el principal conoce los resultados de la primera iteración, el agente puede optar por emplear una estrategia diferente que se alinee más estrechamente con los intereses del principal para garantizar que el principal continúe contratando al agente en las siguientes iteraciones. Si la recompensa del agente depende del resultado de la negociación, esto puede ayudar a alinear los diferentes intereses. [49]
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