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Construcción ajustada

La construcción eficiente es una combinación de investigación operativa y desarrollo práctico en diseño y construcción con una adopción de principios y prácticas de manufactura eficiente en el proceso de diseño y construcción de principio a fin. La construcción eficiente requiere la aplicación de un marco programático sólido para todas las actividades de reparación, renovación, mantenimiento y/o nueva construcción. Si bien cada proyecto puede ser único, la aplicación de los principios básicos de LEAN debe ser consistente. La construcción eficiente se ocupa de la alineación y la búsqueda holística de mejoras concurrentes y continuas en todas las dimensiones del entorno construido y natural: diseño, construcción, activación, mantenimiento, recuperación y reciclaje (Abdelhamid 2007, Abdelhamid et al. 2008). Este enfoque intenta gestionar y mejorar los procesos de construcción con un costo mínimo y un valor máximo al considerar las necesidades del cliente. (Koskela et al. 2002 [1] )

Desarrollo histórico

Los orígenes de muchos conceptos fundamentales de LEAN y de construcción LEAN se remontan a tiempos remotos.


En 1992, Lauri Koskela desafió a la comunidad de gestión de la construcción a considerar las deficiencias del paradigma de equilibrio entre tiempo, costo y calidad. [2] Otra anomalía que rompió paradigmas fue la observada por Ballard (1994 [3] ), Ballard y Howell (1994a [4] y 1994b) y Howell (1998). El análisis de los fallos en los planes de proyecto indicó que "normalmente, sólo alrededor del 50% de las tareas de los planes de trabajo semanales se completan al final de la semana prevista" y que los constructores podrían mitigar la mayoría de los problemas mediante una "gestión activa de la variabilidad, comenzando con la estructuración del proyecto (sistema de producción temporal) y continuando con su operación y mejora" (Ballard y Howell 2003 [5] ).

La evidencia de la investigación y las observaciones indicaron que los modelos conceptuales de la gestión de la construcción y las herramientas que utiliza ( estructura de desglose del trabajo , método de la ruta crítica y gestión del valor ganado ) no logran entregar los proyectos "a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad deseada" (Abdelhamid 2004). Con las experiencias negativas recurrentes en los proyectos, evidenciadas por problemas endémicos de calidad y litigios en aumento, se hizo evidente que los principios rectores de la gestión de la construcción necesitaban ser revisados. Un comentario publicado por la CMAA , en su Sexta Encuesta Anual de Propietarios (2006), señaló la preocupación por los métodos de trabajo y el costo del desperdicio:

"Mientras que el costo del acero y el cemento están en los titulares, los fallos menos publicitados en la gestión de los proyectos de construcción pueden ser desastrosos. Escuche atentamente el mensaje de este comentario. No estamos hablando sólo de materiales, métodos, equipos o documentos contractuales. Estamos hablando de cómo trabajamos para entregar proyectos de capital exitosos y cómo gestionamos los costos de la ineficiencia". [6]

Un nuevo paradigma

Koskela (2000) [7] argumentó que el desajuste entre los modelos conceptuales y la realidad observada subrayaba la falta de solidez de los constructos existentes y señalaba la necesidad de una teoría de la producción en construcción. Koskela luego utilizó el sistema de producción ideal encarnado en el Sistema de Producción Toyota para desarrollar un paradigma de gestión de la producción más general para sistemas de producción basados ​​en proyectos donde la producción se conceptualiza de tres maneras complementarias, a saber, como una Transformación (T), como un Flujo (F) y como una Generación de Valor (V).

La transformación es la producción de insumos en productos. [7]
El flujo se puede definir como "un movimiento suave e ininterrumpido, como en el 'flujo de trabajo de un equipo al siguiente' o el flujo de valor en el tirón del cliente". [8]
El valor es “lo que el cliente realmente está pagando por el proyecto de producción e instalación”. [8]

Koskela y Howell (2002) también presentaron una revisión de la teoría de gestión existente –específicamente en relación con los paradigmas de planificación, ejecución y control– en sistemas de producción basados ​​en proyectos. Ambas conceptualizaciones proporcionan una base intelectual sólida para la construcción lean, como se evidencia tanto en la investigación como en la práctica (Abdelhamid 2004).

Reconociendo que las obras de construcción reflejan el comportamiento prototípico de sistemas complejos y caóticos, especialmente en el flujo de material e información dentro y fuera de la obra, Bertelsen (2003a y 2003b) sugirió que la construcción debería modelarse utilizando la teoría del caos y de los sistemas complejos. Bertelsen (2003b) sostuvo específicamente que la construcción podría y debería entenderse de tres maneras complementarias:

¿Qué es Lean Construction?

Aunque el término construcción lean puede haber sido acuñado por el Grupo Internacional para la Construcción Lean en su primera reunión en 1993 (Gleeson et al. 2007). ) Greg Howell y Glenn Ballard, hay ejemplos de pensamiento riguroso sobre procesos LEAN que se remontan al Arsenal de Venecia en la década de 1450, y a la primera persona que realmente integró un proceso de producción completo, Henry Ford. En Highland Park, Michigan, en 1913, combinó piezas intercambiables de manera consistente con trabajo estándar y transporte en movimiento para crear lo que llamó producción en flujo. El público lo comprendió en la forma dramática de la línea de montaje en movimiento, pero desde el punto de vista del ingeniero de fabricación, los avances en realidad fueron mucho más allá. (Nota: Los fundadores del Lean Construction Institute en 1997) ambos sostienen que la construcción en Lean Construction se refiere a toda la industria y no a la fase durante la cual se lleva a cabo la construcción. Por lo tanto, Lean Construction es para propietarios, arquitectos, diseñadores, ingenieros, constructores, proveedores y usuarios finales.)

En cualquier caso, el término Lean Construction ha escapado a una definición canónica. Ha habido varias razones para ello. El conjunto de conocimientos se encuentra en un estado de desarrollo desde 1990. No obstante, se necesita una definición para poder poner en práctica los conceptos y principios contenidos en la filosofía. Resulta interesante estudiar el cambio de definición a lo largo del tiempo, ya que representa la evolución y el avance en el estado de conocimiento sobre Lean Construction.

La referencia a Lean Construction como nombre propio no es un intento de distinguirlo falsamente de otras áreas que se centran en la gestión de proyectos de construcción. Es un nombre propio porque se refiere a un conjunto muy específico de conceptos, principios y prácticas que son distintos de las prácticas convencionales de diseño y gestión de la construcción.

Varios grupos han propuesto definiciones: el Grupo Internacional para la Construcción Lean, el Instituto de Construcción Lean, la Asociación de Contratistas Generales de Estados Unidos, la Asociación de Gestión de la Construcción de Estados Unidos y otros. Los investigadores también han propuesto definiciones como base para su trabajo y para invitar a otros a que las agreguen, las modifiquen y las critiquen. A continuación se ofrece una muestra.

Lean Construction es una “forma de diseñar sistemas de producción para minimizar el desperdicio de materiales, tiempo y esfuerzo con el fin de generar la máxima cantidad posible de valor” (Koskela et al. 2002 [1] ). Diseñar un sistema de producción para lograr los fines establecidos solo es posible mediante la colaboración de todos los participantes del proyecto (propietario, A/E, contratistas, gerentes de instalaciones, usuario final) en las primeras etapas del proyecto. Esto va más allá del acuerdo contractual de diseño/construcción o revisiones de constructibilidad donde los contratistas, y a veces los gerentes de instalaciones, simplemente reaccionan a los diseños en lugar de informar e influir en el diseño (Abdelhamid et al. 2008).

La construcción eficiente reconoce que los fines deseados afectan los medios para alcanzarlos, y que los medios disponibles afectarán los fines realizados (Lichtig 2004). En esencia, la construcción eficiente tiene como objetivo incorporar los beneficios del concepto de constructor maestro (Abdelhamid et al. 2008).

"Se puede pensar en la construcción eficiente de una manera similar a la mesoeconomía . La construcción eficiente se basa en los principios de la gestión a nivel de proyecto y en los principios que rigen la gestión a nivel de producción. La construcción eficiente reconoce que cualquier proyecto exitoso implicará inevitablemente la interacción entre la gestión del proyecto y la gestión de la producción". (Abdelhamid 2007)

La construcción eficiente complementa los enfoques tradicionales de gestión de la construcción con (Abdelhamid 2007): (1) dos dimensiones críticas y necesarias para la ejecución exitosa de proyectos de capital al requerir la consideración deliberada del flujo de material e información y la generación de valor en un sistema de producción; y (2) diferentes paradigmas de gestión de proyectos y producción (planificación-ejecución-control).

Si bien la construcción lean es idéntica a la producción lean en espíritu, es diferente en la forma en que fue concebida y en la forma en que se practica. Existe la opinión de que la "adaptación" de la producción/fabricación lean forma la base de la construcción lean. La opinión de Lauri Koskela, Greg Howell y Glenn Ballard es muy diferente, y el origen de la construcción lean surge principalmente de la necesidad de una teoría de producción en la construcción y de anomalías que se observaron en la confiabilidad de la planificación semanal de la producción .

Para que el trabajo fluya de manera confiable y predecible en una obra, se requiere la alineación impecable de toda la cadena de suministro responsable de las instalaciones construidas, de modo que se maximice el valor y se minimice el desperdicio. Con un alcance tan amplio, es justo decir que las herramientas que se encuentran en la fabricación y producción ajustadas, tal como las practican Toyota y otros, se han adaptado para usarse en el cumplimiento de los principios de la construcción ajustada. La gestión de la calidad total (TQM), el control estadístico de procesos (SPC) y el seis sigma se han abierto camino en la construcción ajustada. De manera similar, las herramientas y los métodos que se encuentran en otras áreas, como las ciencias sociales y los negocios, se utilizan cuando son aplicables. Las herramientas y los métodos de gestión de la construcción, como el CPM y la estructura de desglose del trabajo, etc., también se utilizan en las implementaciones de la construcción ajustada.

Si la herramienta, el método o la técnica ayudarán a cumplir los objetivos de la construcción lean, se considerarán parte del conjunto de herramientas disponibles para su uso. Una muestra de estas herramientas incluye: BIM (Lean Design), A3, diseño de procesos (Lean Design), fabricación fuera del sitio y JIT (Lean Supply), mapeo de la cadena de valor (Lean Assembly), sitio visual (Lean Assembly); 5S (Lean Assembly), reuniones diarias de la cuadrilla (Lean Assembly).

La prioridad de todas las obras de construcción es:

  1. Mantenga el flujo de trabajo para que los equipos siempre sean productivos al instalar el producto.
  2. Reducir el inventario de materiales y herramientas y
  3. Reducir costes [9]

Hoy en día, existen soluciones que integran la planificación de la construcción, la adquisición y la ejecución del proyecto, lo que permite aplicar métodos eficientes como la ejecución integrada del proyecto (IPD, por sus siglas en inglés) y la contratación por órdenes de trabajo (JOC, por sus siglas en inglés).

Participación temprana de contratistas y proveedores

La participación temprana de los contratistas y proveedores se considera un diferenciador clave para las llamadas "mejores prácticas" en la construcción. [10] Si bien existen procesos comerciales registrados (ver a continuación), los académicos también han abordado conceptos relacionados como la "participación temprana del contratista" (ECI). [11]

Entrega de proyectos integrados

Los miembros principales del equipo de IPD incluyen al propietario, el arquitecto, los consultores técnicos clave, el contratista general y los subcontratistas clave. [ cita requerida ]

Mediante el uso de IPD, los participantes del proyecto pueden superar problemas organizacionales y contractuales clave. El enfoque IPD para la contratación alinea los objetivos del proyecto con los intereses de los participantes clave. El IPD se basa en la selección de los participantes, la transparencia y el diálogo continuo. Los consumidores de la construcción podrían considerar repensar sus estrategias de contratación para compartir más plenamente los beneficios. El enfoque IPD crea una organización con la capacidad de aplicar los principios y prácticas de Lean Project Delivery (LPD). (Matthews y Howell 2005 [12] )

Acuerdos comerciales que respaldan IPD y Lean Project Delivery

Existen al menos cinco formas principales de contrato que respaldan la construcción eficiente

Otros artículos explican la Entrega Integrada de Proyectos (IPD) y la IFoA. [12] [13] PPC2000, la IFoA y los "acuerdos de alianza" estuvieron entre los temas discutidos en la conferencia "Lean in the Public Sector" (LIPS) celebrada en 2009. [18]

Aplicaciones prácticas de la construcción lean

En Estados Unidos, la contratación por órdenes de trabajo (JOC) utiliza principios explícitos de construcción eficiente. La JOC requiere un acuerdo a largo plazo entre varias partes, un entorno colaborativo y un entorno de datos común, como lo indica un libro de precios unitarios detallado investigado localmente. Más específicamente, la JOC incluye: liderazgo directo del propietario, adaptación del proceso a los requisitos de la organización, datos de costos de construcción investigados localmente, totalmente transparentes y verificables, cumplimiento normativo total y auditabilidad, enfoque en procesos programáticos aplicados a todos los proyectos y órdenes de trabajo de construcción, reparación, renovación o mantenimiento asociados, tecnología de nube colaborativa y escalable y la integración proactiva de la planificación de la construcción, la adquisición y la entrega del proyecto con un enfoque en los resultados de valor para todos los participantes y partes interesadas.

En el Reino Unido, en 1997 se puso en marcha un importante proyecto de I+D, Building Down Barriers , para adaptar el sistema de producción de Toyota para su uso en el sector de la construcción. El conjunto de herramientas de gestión de la cadena de suministro resultante se puso a prueba y se perfeccionó en dos proyectos piloto y el conjunto de herramientas, completo y detallado, basado en procesos, se publicó en 2000 con el título "Building Down Barriers Handbook of Supply Chain Management-The Essentials". El proyecto demostró muy claramente que el pensamiento lean sólo produciría mejoras importantes en el rendimiento si el sector de la construcción aprendía de la amplia experiencia de otros sectores empresariales. El pensamiento lean debe convertirse en la forma en que todas las empresas de la cadena de suministro de diseño y construcción cooperen entre sí a un nivel estratégico que abarque los proyectos individuales. En el sector aeroespacial, estas relaciones a largo plazo del lado del suministro se denominan " empresa virtual ", mientras que en otros sectores empresariales se denominan "empresa lean ampliada".

El manual Building Down Barriers Handbook of Supply Chain Management-The Essentials del Reino Unido afirma que: "El núcleo comercial de la gestión de la cadena de suministro es establecer relaciones a largo plazo basadas en la mejora del valor de lo que la cadena de suministro ofrece, la mejora de la calidad y la reducción de los costes subyacentes mediante la eliminación de los residuos y la ineficiencia. Esto es lo opuesto a la "normalidad" del sector de la construcción, donde la gente hace las cosas proyecto tras proyecto de la misma manera ineficiente, obligándose mutuamente a renunciar a los beneficios y a la recuperación de los gastos generales para entregar lo que parece ser el precio de mercado. El resultado es una pelea por quién se queda con los magros márgenes que resultan de cada proyecto, o intentos de recuperar los "márgenes negativos" mediante "reclamaciones". Lo último que recibe tiempo o energía en esta desesperada batalla gladiatoria por la supervivencia proyecto a proyecto es la consideración de cómo reducir los costes subyacentes o mejorar la calidad".

Diferencias entre los enfoques de gestión de proyectos y LC

Existen muchas diferencias entre el enfoque de construcción Lean (LC) y el enfoque de construcción del Project Management Institute (PMI). Entre ellas se incluyen las siguientes:

Referencias

  1. ^ ab Koskela, L.; Howell, G.; Ballard, G.; Tommelein, I. (2002). "Fundamentos de la construcción ajustada". En Best, Rick; de Valence, Gerard (eds.). Diseño y construcción: construyendo en valor . Oxford, Reino Unido: Butterworth-Heinemann, Elsevier. ISBN 0750651490.
  2. ^ Koskela-TR72 Archivado el 13 de abril de 2003 en Wayback Machine.
  3. ^ Ballard, Glenn (22–24 de abril de 1994). "The Last Planner" (PDF) . Conferencia de primavera del Northern California Construction Institute . Monterey, CA: Lean Construction Institute . Consultado el 31 de marzo de 2013 .
  4. ^ Ballard, Glenn; Howell, Gregory (septiembre de 1994). "Implementación de la construcción esbelta: estabilizando el flujo de trabajo" (PDF) . Actas de la 2.ª reunión anual del Grupo Internacional de Construcción Esbelta . Santiago de Chile. pp. 101–110 . Consultado el 17 de abril de 2013 .
  5. ^ Ballard, Glenn; Howell, Gregory (19–21 de marzo de 2003). "Competing Construction Management Paradigms" (PDF) . Actas del Congreso de Investigación de la Construcción de la ASCE de 2003 . Honolulu, Hawái . Consultado el 31 de marzo de 2013 .
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  7. ^ ab Koskela, Lauri (2000). Una exploración hacia una teoría de la producción y su aplicación a la construcción (PDF) (Ph.D.). Finlandia: VTT Technical Research Centre of Finland . Consultado el 29 de marzo de 2013 .
  8. ^ ab "Glosario LCI". Archivado desde el original el 27 de febrero de 2009. Consultado el 13 de mayo de 2009 .
  9. ^ Sowards, Dennis (junio de 2004). "Las 5 S que harían feliz a cualquier director ejecutivo". Revista Contractor . Consultado el 31 de marzo de 2013 .
  10. ^ Cain, Clive (2004). Asociación rentable para la construcción eficiente . Oxford, Reino Unido: Blackwell. ISBN 1405110864.
  11. ^ Walker, DHT; Lloyd-Walker, B (3–5 de septiembre de 2012). Smith, S (ed.). Comprensión de los formularios de contratación de participación temprana del contratista (ECI) (PDF) . Procs 28th Annual ARCOM Conference. Edimburgo, Reino Unido: Association of Researchers in Construction Management. págs. 877–887.
  12. ^ ab Matthews, Owen; Howell, Gregory A. (abril de 2005). "Integrated Project Delivery An Example Of Relational Contracting" (PDF) . Construcción ajustada . 2 (1): 46–61. ISSN  1555-1369 . Consultado el 29 de marzo de 2013 .
  13. ^ ab Lichtig, William A. (abril de 2005). "Sutter Health: desarrollo de un modelo de contratación para respaldar la ejecución de proyectos Lean" (PDF) . Lean Construction . 2 (1): 105–112. ISSN  1555-1369 . Consultado el 31 de marzo de 2013 .
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Bibliografía