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Modos de entrada al mercado extranjero

En el comercio internacional , los modos de entrada a mercados extranjeros son las formas en que una empresa puede expandir sus servicios en un mercado no nacional.

Existen dos tipos principales de modos de entrada al mercado : de capital y sin capital. La categoría de modos sin capital incluye los acuerdos de exportación y contractuales. [1] La categoría de modos de capital incluye las empresas conjuntas y las subsidiarias de propiedad absoluta . [2] Los distintos modos de entrada difieren en tres aspectos cruciales:

Exportador

Exportar es el proceso de venta de bienes y servicios producidos en un país a otros países. [4]

Existen dos tipos de exportación: directa e indirecta.

Exportaciones directas

Las exportaciones pasivas representan el tratamiento y cumplimiento de pedidos extranjeros como pedidos nacionales. [5]

Tipos

Representantes de ventas
Los representantes de ventas representan a proveedores/fabricantes extranjeros en sus mercados locales a cambio de una comisión establecida sobre las ventas. Brindan servicios de apoyo a un fabricante en relación con la publicidad local, presentaciones de ventas locales, formalidades de despacho de aduanas y requisitos legales. Los fabricantes de servicios o productos altamente técnicos, como maquinaria de producción, son los que más se benefician de la representación de ventas.
Distribuidores importadores
Los distribuidores importadores compran el producto por su cuenta y lo revenden en sus mercados locales a mayoristas, minoristas o ambos. Los distribuidores importadores son una buena estrategia de entrada al mercado para productos que se tienen en inventario, como juguetes, electrodomésticos y alimentos preparados. [6]

Ventajas

Desventajas

Exportaciones indirectas

La exportación indirecta es el proceso de exportación a través de intermediarios exportadores con sede en el país. El exportador no tiene control sobre sus productos en el mercado extranjero.

Tipos

Empresas comerciales de exportación (ETC)
Estos prestan servicios de apoyo a todo el proceso de exportación para uno o más proveedores. Resultan atractivos para aquellos proveedores que no están familiarizados con la exportación, ya que los ETC suelen realizar todo el trabajo necesario: localizar socios comerciales en el extranjero, presentar el producto, cotizar consultas específicas, etc.
Sociedades de gestión de exportaciones (SGE)
Son similares a las ETC en el sentido de que suelen exportar para los productores. A diferencia de las ETC, rara vez asumen riesgos de crédito a la exportación y llevan un tipo de producto, no representan a los competidores. Por lo general, las EMC comercian en nombre de sus proveedores como sus departamentos de exportación. [9]
Comerciantes exportadores
Los comerciantes exportadores son empresas mayoristas que compran productos sin envasar a proveedores o fabricantes para revenderlos en el extranjero con sus propias marcas. La ventaja de los comerciantes exportadores es la promoción. Una de las desventajas de utilizar comerciantes exportadores es la presencia de productos idénticos con diferentes marcas y precios en el mercado, lo que significa que las actividades de los comerciantes exportadores pueden obstaculizar los esfuerzos de exportación de los fabricantes.
Confirmando casas
Se trata de vendedores intermediarios que trabajan para compradores extranjeros. Reciben los requisitos de productos de sus clientes, negocian las compras, realizan la entrega y pagan a los proveedores/fabricantes. En este caso, surge una oportunidad en el hecho de que si al cliente le gusta el producto, puede convertirse en un representante comercial. Una posible desventaja es la falta de conocimiento y control por parte del proveedor sobre lo que hace una casa de confirmación con su producto.
Agentes de compras no conformes
Son similares a las casas confirmadoras con la excepción de que no pagan directamente a los proveedores: los pagos se realizan entre un proveedor/fabricante y un comprador extranjero. [10]

Ventajas

Desventajas

Las empresas que consideran seriamente los mercados internacionales como una parte crucial de su éxito probablemente consideren la exportación directa como una herramienta de entrada al mercado. La exportación indirecta es la preferida por las empresas que desean evitar que el riesgo financiero amenace sus otros objetivos.

Licencias

Un acuerdo de licencia internacional permite a empresas extranjeras, ya sea de forma exclusiva o no exclusiva, fabricar un producto de su propiedad durante un período fijo en un mercado específico.

En esta modalidad de entrada a mercados extranjeros, el licenciante del país de origen pone a disposición del licenciatario del país anfitrión derechos o recursos limitados. Los derechos o recursos pueden incluir patentes, marcas registradas, habilidades gerenciales, tecnología y otros que pueden hacer posible que el licenciatario fabrique y venda en el país anfitrión un producto similar al que el licenciante ya viene produciendo y vendiendo en el país de origen sin necesidad de que el licenciante abra una nueva operación en el extranjero. Las ganancias del licenciante suelen adoptar la forma de pagos únicos, honorarios técnicos y pagos de regalías que suelen calcularse como un porcentaje de las ventas.

Como en esta modalidad de entrada la transferencia de conocimiento entre la empresa matriz y el licenciatario está fuertemente presente, la decisión de celebrar un acuerdo de licencia internacional depende del respeto que muestre el gobierno anfitrión por la propiedad intelectual y de la capacidad del licenciante de elegir a los socios adecuados y evitar que compitan entre sí en el mercado. El licenciamiento es un acuerdo de trabajo relativamente flexible que puede personalizarse para ajustarse a las necesidades e intereses tanto del licenciante como del licenciatario.

A continuación se presentan las principales ventajas y razones para utilizar una licencia internacional para expandirse internacionalmente:

Por otro lado, el licenciamiento internacional es una modalidad de entrada a mercados extranjeros que presenta algunas desventajas y razones por las cuales las empresas no deberían utilizarlo como:

Franquiciamiento

El sistema de franquicias puede definirse como: "Un sistema en el que los propietarios de negocios semi-independientes (franquiciados) pagan tarifas y regalías a una empresa matriz (franquiciador) a cambio del derecho a ser identificados con su marca registrada, a vender sus productos o servicios y, a menudo, a utilizar su formato y sistema comercial". [13]

En comparación con los contratos de licencia, los contratos de franquicia suelen ser más largos y el franquiciador ofrece un paquete más amplio de derechos y recursos que, por lo general, incluye: equipos, sistemas de gestión, manual de operaciones, capacitaciones iniciales, aprobación del sitio y todo el apoyo necesario para que el franquiciado gestione su negocio de la misma manera que lo hace el franquiciador. Además, mientras que un contrato de licencia involucra aspectos como propiedad intelectual, secretos comerciales y otros, en el caso de la franquicia se limita a marcas registradas y conocimientos operativos del negocio. [14]

Ventajas de la modalidad de franquicia internacional:

Desventajas de la franquicia para el franquiciador: [15]

Proyectos llave en mano

Un proyecto llave en mano se refiere a un proyecto en el que los clientes pagan a contratistas para diseñar y construir nuevas instalaciones y capacitar al personal. Un proyecto llave en mano es una forma en que una empresa extranjera exporta su proceso y tecnología a otros países mediante la construcción de una planta en ese país. Las empresas industriales que se especializan en tecnologías de producción complejas normalmente utilizan proyectos llave en mano como estrategia de entrada. [16]

Una de las principales ventajas de los proyectos llave en mano es la posibilidad de que una empresa establezca una planta y obtenga ganancias en un país extranjero, especialmente en el que las oportunidades de inversión extranjera directa son limitadas y existe falta de experiencia en un área específica.

Las posibles desventajas de un proyecto llave en mano para una empresa incluyen el riesgo de revelar secretos de la empresa a sus rivales y la toma de control de su planta por parte del país anfitrión. Entrar en un mercado con un proyecto llave en mano PUEDE demostrar que una empresa no tiene ningún interés a largo plazo en el país, lo que puede convertirse en una desventaja si el país resulta ser el principal mercado para el producto del proceso exportado. [17]

Filiales de propiedad absoluta (WOS)

Una subsidiaria de propiedad absoluta incluye dos tipos de estrategias: inversión en nuevas empresas y adquisiciones . La inversión en nuevas empresas y la adquisición incluyen tanto ventajas como desventajas. La decisión sobre qué modos de entrada utilizar depende de la situación.

La inversión en greenfield es la creación de una nueva subsidiaria de propiedad absoluta . A menudo es compleja y potencialmente costosa, pero permite proporcionar un control total a la empresa y tiene el mayor potencial de generar un rendimiento superior al promedio. [18] " Las subsidiarias de propiedad absoluta y el personal expatriado son las preferidas en las industrias de servicios donde se requiere un contacto cercano con los clientes finales y altos niveles de habilidades profesionales, conocimientos especializados y personalización". [19] La inversión en greenfield es más probable que se prefiera cuando se planean plantas intensivas en capital físico. [20] Esta estrategia es atractiva si no hay competidores que puedan comprar o si se transfieren ventajas competitivas que consisten en competencias, habilidades, rutinas y cultura incorporadas. [21]

La inversión en nuevos proyectos es de alto riesgo debido a los costos que implica establecer un nuevo negocio en un nuevo país. [22] Una empresa puede necesitar adquirir conocimiento y experiencia del mercado existente por parte de terceros, como consultores, competidores o socios comerciales. Esta estrategia de entrada requiere mucho más tiempo debido a la necesidad de establecer nuevas operaciones, redes de distribución y la necesidad de aprender e implementar estrategias de marketing adecuadas para competir con los rivales en un nuevo mercado. [23]

La adquisición se ha convertido en un modo popular de ingresar a los mercados extranjeros principalmente debido a su rápido acceso [24]. La estrategia de adquisición ofrece la expansión internacional inicial más rápida y más grande de todas las alternativas.

Las adquisiciones han ido en aumento porque son una forma de lograr un mayor poder de mercado . La participación de mercado suele verse afectada por el poder de mercado . Por lo tanto, muchas corporaciones multinacionales aplican adquisiciones para lograr su mayor poder de mercado, lo que requiere comprar un competidor, un proveedor, un distribuidor o un negocio en una industria altamente relacionada para permitir el ejercicio de una competencia central y capturar una ventaja competitiva en el mercado. [25]

La adquisición es menos riesgosa que la inversión en Greenfield porque los resultados de una adquisición se pueden estimar con mayor facilidad y precisión. [26] En general, la adquisición es atractiva si ya hay empresas bien establecidas en operaciones o si los competidores quieren ingresar a la región.

Por otro lado, existen muchas desventajas y problemas a la hora de lograr el éxito en la adquisición.

Diferencia entre estrategia internacional y estrategia global

Sin embargo, algunas industrias se benefician más de la globalización que otras, y algunas naciones tienen una ventaja comparativa sobre otras naciones en ciertas industrias. Para crear una estrategia global exitosa, los gerentes primero deben comprender la naturaleza de las industrias globales y la dinámica de la competencia global, la estrategia internacional (es decir, las subsidiarias dispersas internacionalmente actúan de manera independiente y operan como si fueran compañías locales, con una coordinación mínima de la casa matriz) y la estrategia global (conduce a una amplia variedad de estrategias comerciales y un alto nivel de adaptación al entorno comercial local). Básicamente, existen tres diferencias clave entre ellas. En primer lugar, se relaciona con el grado de participación y coordinación desde el centro. Además, la diferencia se relaciona con el grado de estandarización del producto y la capacidad de respuesta al entorno comercial local. La última diferencia tiene que ver con la integración de la estrategia y los movimientos competitivos.

Empresa conjunta

Existen cinco objetivos comunes en una empresa conjunta : entrada al mercado, reparto de riesgos y beneficios, intercambio de tecnología y desarrollo conjunto de productos, y cumplimiento de las normas gubernamentales. Otros beneficios incluyen conexiones políticas y acceso a canales de distribución que pueden depender de las relaciones. [30] Estas alianzas suelen ser favorables cuando:

Las cuestiones clave que se deben tener en cuenta en una empresa conjunta son la propiedad, el control, la duración del acuerdo, el precio, la transferencia de tecnología, las capacidades y los recursos de la empresa local y las intenciones del gobierno. Entre los problemas potenciales se incluyen los siguientes: [31]

Las empresas conjuntas enfrentan presiones conflictivas para cooperar y competir: [32]

Alianza estratégica

La alianza estratégica es un tipo de acuerdo de cooperación entre diferentes empresas, como la investigación compartida, las empresas conjuntas formales o la participación minoritaria en el capital. [33] La forma moderna de alianzas estratégicas se está volviendo cada vez más popular y tiene tres características distintivas: [34]

  1. Con frecuencia se dan entre empresas de países industrializados.
  2. A menudo, el enfoque se centra en la creación de nuevos productos y/o tecnologías en lugar de distribuir los existentes.
  3. A menudo sólo se crean por un período de corta duración, son acuerdos no basados ​​en acciones en los que las empresas están separadas y son independientes.

Ventajas

Algunas ventajas de una alianza estratégica incluyen: [35]

Intercambio de tecnología
Este es un objetivo importante para muchas alianzas estratégicas. La razón es que muchos avances e innovaciones tecnológicas importantes se basan en avances interdisciplinarios y/o interindustriales. Debido a esto, es cada vez más difícil que una sola empresa posea los recursos o capacidades necesarios para llevar a cabo sus propios esfuerzos de I+D de manera eficaz. Esto también se perpetúa por los ciclos de vida más cortos de los productos y la necesidad de muchas empresas de mantenerse competitivas mediante la innovación. Algunas industrias que se han convertido en centros de amplios acuerdos de cooperación son:
  • Telecomunicaciones
  • Electrónica
  • Productos farmacéuticos
  • Tecnologías de la información
  • Productos químicos especiales
Competencia global
Existe una creciente percepción de que las batallas globales entre corporaciones se libran entre equipos de jugadores alineados en alianzas estratégicas. [36] Las alianzas estratégicas se convertirán en herramientas clave para las empresas si quieren seguir siendo competitivas en este entorno globalizado, particularmente en industrias que tienen líderes dominantes, como los fabricantes de teléfonos celulares, donde las empresas más pequeñas necesitan aliarse para seguir siendo competitivas.
Convergencia industrial
A medida que las industrias convergen y las fronteras tradicionales entre los distintos sectores industriales se difuminan, las alianzas estratégicas son a veces la única manera de desarrollar las complejas habilidades necesarias en el plazo requerido. Las alianzas se convierten en una forma de moldear la competencia al disminuir la intensidad competitiva, excluir a los potenciales participantes, aislar a los actores y construir cadenas de valor complejas que pueden actuar como barreras. [37]
Economías de escala y reducción del riesgo
La puesta en común de recursos puede contribuir en gran medida a las economías de escala, y las empresas más pequeñas en particular pueden beneficiarse enormemente de las alianzas estratégicas en términos de reducción de costos debido al aumento de las economías de escala.

En términos de reducción de riesgos, en las alianzas estratégicas ninguna empresa asume todo el riesgo y el costo de una actividad conjunta. Esto es sumamente ventajoso para las empresas que participan en actividades de alto riesgo y alto costo, como la I+D. Esto también es ventajoso para las organizaciones más pequeñas, que se ven más afectadas por actividades riesgosas.

La alianza como alternativa a la fusión
Algunos sectores industriales tienen limitaciones para las fusiones y adquisiciones transfronterizas, y las alianzas estratégicas resultan una excelente alternativa para sortearlas. Las alianzas suelen conducir a una integración a gran escala si uno o ambos países eliminan las restricciones.

Riesgos de la colaboración competitiva

Algunas alianzas estratégicas involucran a muchas empresas que compiten ferozmente fuera del ámbito específico de la alianza. Esto crea el riesgo de que uno o ambos socios intenten utilizar la alianza para crear una ventaja sobre el otro. Los beneficios de esta alianza pueden causar desequilibrio entre las partes; existen varios factores que pueden causar esta asimetría: [38]

Desventajas

  1. Es difícil encontrar una buena pareja
  2. Riesgo de asociación desigual
  3. Pérdida del control
  4. Gestión de relaciones transfronterizas

Cómo elegir un socio para alianzas estratégicas internacionales

  1. Compatibilidad estratégica
    Los socios deben tener el mismo objetivo general y entendimiento al formar una empresa conjunta. Las diferencias en la estrategia generan más conflictos de intereses en la sociedad posterior (Lilley y Williams, 1991).
  2. Habilidades y recursos complementarios
    Otro criterio importante es que los socios deben aportar algo más que dinero a la empresa (Geringer y Michael, 1988). Cada socio debe aportar algunas habilidades y recursos que se complementen con los de los demás.
  3. Tamaño relativo de la empresa
    Los diferentes tamaños de empresas pueden provocar el predominio de una firma o acuerdos desiguales, lo que no es favorable para el funcionamiento a largo plazo (Lilley y Williams, 1991).
  4. Capacidad financiera
    Los socios pueden generar suficientes recursos financieros para mantener los esfuerzos de la empresa, lo que también es importante para una asociación a largo plazo (Lilley y Willianms, 1991).

Algunos otros aspectos como la compatibilidad entre políticas operativas (Lilley y Willianms, 1991), la confianza y el compromiso (Lilley y Willianms, 1991), los estilos de gestión compatibles (Geringer y Michael, 1988), la dependencia mutua (Lilley y Willianms, 1991), las barreras de comunicación (Lilley y Willianms, 1991) y evitar socios ancla (Geringer y Michael, 1988) también son importantes para la selección de socios, pero menos importantes que los primeros cuatro.

Cuestiones políticas

Las empresas que quieran entrar en un país con un entorno político insostenible se enfrentarán principalmente a cuestiones políticas (Parboteeah y Cullen, 2011). Las decisiones políticas afectarán el entorno empresarial de un país y la rentabilidad de las empresas en el mismo (Click, 2005). Las organizaciones con inversiones en países tan opacos como Zimbabue, Myanmar y Vietnam tienen una larga experiencia sobre cómo el riesgo político afecta sus comportamientos empresariales (Harvard Business Review, 2014).

Los siguientes son ejemplos de cuestiones políticas:

1. El encarcelamiento político del gigante empresarial Mijail Jodorkovski en Rusia (Wade, 2005); 2. La política de "puertas abiertas" de China (Deng, 2001); 3. Las elecciones disputadas en Ucrania, que dieron como resultado un presidente incierto en los últimos años (Harvard Business Review, 2014); 4. El sistema legal corrupto en muchos países, como Rusia (Samara, 2008)

Tres reglas diferentes para la selección del modo de entrada

Las siguientes introducciones se basaron en la declaración de Hollensen: [39]

  1. Regla ingenua. El responsable de la toma de decisiones utiliza el mismo modo de entrada para todos los mercados extranjeros. Las empresas utilizan esta regla porque la selección del modo de entrada ignora las diferencias entre los distintos mercados extranjeros. El rendimiento de esta selección no se puede calcular porque depende en gran medida de la suerte del gestor.
  2. Regla pragmática. El responsable de la toma de decisiones utiliza un modo de entrada viable para cada mercado extranjero, lo que significa que el gestor utiliza distintos modos de entrada en función de la fase temporal o de la etapa del negocio. Por ejemplo, como primer paso para los negocios internacionales, las empresas tienden a utilizar la exportación.
  3. La estrategia manda. Este enfoque implica que la empresa compara sistemáticamente todos los modos de entrada y evalúa el valor antes de tomar una decisión. Este enfoque es común en las grandes empresas, porque la investigación requiere recursos, capital y tiempo. Es raro ver a una empresa pequeña o mediana utilizar este enfoque.

Además de estas tres reglas, los gerentes tienen sus propias formas de seleccionar los modos de entrada. Si la empresa no puede generar un estudio de mercado maduro, el gerente tiende a elegir los modos de entrada más adecuados para la industria o a tomar decisiones por intuición.

Análisis de caso de inversión extranjera directa en empresas de telecomunicaciones de Albania

La inversión extranjera directa (IED) es un factor importante para el crecimiento económico de un país , especialmente por su impacto en la transmisión de tecnología y en el desarrollo de estrategias de gestión y comercialización. La IED se produce cuando una empresa adquiere el control de propiedad de una unidad de producción en un país extranjero.

Según el contenido, existen básicamente tres formas de IED: creación de una nueva sucursal, adquisición de una participación de control en una empresa existente y participación conjunta en una empresa nacional .ha pasado de ser un sistema de planificación centralizada a uno orientado al mercado, la IED se considera un componente importante del proceso de transición hacia un sistema económico dirigido por el mercado, ya que contribuye al desarrollo de un país a través de múltiples canales (Kukeli, et al., 2006; Kukeli, 2007). En su estudio, se ha seleccionado un número limitado de casos de entrada exitosa de redes móviles para una investigación profunda de los modelos de entrada en Albania, para descubrir también los determinantes más importantes y eficientes de la entrada de redes móviles extranjeras en el mercado de telecomunicaciones de Albania en el futuro. Proporciona una experiencia empresarial albanesa exitosa para los recién llegados a la industria de las telecomunicaciones móviles. Con su economía de mercado en desarrollo, Albania ofrece muchas oportunidades para los inversores inmobiliarios, ya que los costes laborales son bajos, la población joven y educada está dispuesta a trabajar y los aranceles y otras restricciones legales son bajos en muchos casos y se están eliminando en algunos otros (Albinvest, 2010). La ubicación de Albania en sí misma ofrece un potencial comercial notable, especialmente con los mercados de la UE, ya que comparte fronteras con Grecia e Italia. En los últimos años, Albania ha firmado acuerdos de libre comercio con los países balcánicos, lo que ha creado oportunidades para el comercio en toda la región. A medida que la economía albanesa tiende a crecer, también han aumentado las perspectivas y oportunidades de que las empresas multinacionales inviertan en Albania durante un período de tiempo prolongado. Sin embargo, después de la transición a la democracia desde 1992, el país ha avanzado mucho en términos de vida económica, política y social (Ministerio de Economía 2004, págs. 9-10). Demirel (2008) considera que todos estos cambios forman las fortalezas de Albania en términos de IED. En su estudio, Demirel (2008) destaca que Albania tiene uno de los entornos de inversión más favorables de la región de los países del sudeste de Europa (SEEC) con su impresionante desempeño económico en la última década, su legislación económica liberal, su rápido proceso de privatización y sus ventajas específicas. Teniendo en cuenta todos estos factores, el objetivo de este estudio es ofrecer una nueva perspectiva a partir de estudios de casos de empresas de telecomunicaciones extranjeras, que forman la mayoría de las EMN en este campo, encontrando los determinantes más significativos antes de entrar en Albania, con una estrategia de entrada exitosa y una consideración crucial de la IED en Albania. Es de vital importancia encontrar los determinantes y factores que afectan a las empresas multinacionales al decidir sus modos de entrada, para competir con éxito en la industria de telecomunicaciones móviles albanesa. Hay cuatro operadores en estas industrias; dos de las empresas líderes se expanden rápidamente en Albania mediante la utilización de estrategias de entrada exitosas y agresivas, y las otras son nuevas entradas en el mercado albanés. Lin (2008) enfatiza que la evaluación de los determinantes de los modos de entrada es mejor para ser aplicada en algunas teorías y modelos principales como la teoría de los costos de transacción,teoría ecléctica y modelo de internacionalización, que sirven como fundamento teórico en este tipo de estudios, donde la condición del país anfitrión, el contexto político y económico y las capacidades de la organización son factores importantes y requieren una mayor consideración.

Referencias

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Lectura adicional