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Competencia (recursos humanos)

La competencia es el conjunto de características personales demostrables o KSAO (conocimientos, habilidades, capacidades y otras características) que permiten desempeñar un trabajo a un alto nivel con consistencia y mínima dificultad. La competencia en recursos humanos es un criterio organizacional de excelencia que abarca los comportamientos, la experiencia, los conocimientos, las habilidades y las capacidades que permiten a los empleados desempeñar sus funciones de manera eficaz y confiable. [1] [2]

Algunos académicos consideran que la "competencia" es un aspecto que se puede desarrollar mediante la formación, ya que es una combinación de conocimientos prácticos y teóricos que implican habilidades cognitivas , comportamiento y valores utilizados para mejorar el rendimiento. La competencia es el estado o la calidad de estar adecuadamente o bien calificado, poseer la capacidad para realizar un trabajo específico y medible . Por ejemplo, la competencia necesaria para la gestión , según el sector, podría incluir el pensamiento sistémico y la inteligencia emocional , así como las habilidades de influencia y negociación .

Etimología

El término "competencia" apareció por primera vez en un artículo escrito por RW White en 1959 como un concepto para la motivación del desempeño. [3] En 1970, Craig C. Lundberg definió este concepto como "Planificación del programa de desarrollo ejecutivo". El término ganó fuerza en 1973 cuando David McClelland escribió un artículo seminal titulado "Pruebas de competencia en lugar de inteligencia". El término, creado por McClelland, fue encargado por el Departamento de Estado para explicar las características comunes a los agentes de alto rendimiento de las embajadas , así como para ayudarlos en el reclutamiento y el desarrollo. [4] Desde entonces, ha sido popularizado por Richard Boyatzis y muchos otros, incluido TF Gilbert (1978), quien utilizó el concepto en la mejora del desempeño.

Sus usos varían ampliamente, lo que ha dado lugar a considerables malentendidos. Los estudios sobre competencia indican que la competencia cubre un campo muy complejo y extenso, y que diferentes científicos tienen diferentes definiciones de competencia. En 1982, Zemek realizó un estudio sobre la definición de competencia. Entrevistó a varios especialistas en el campo de la capacitación para evaluar qué crea la competencia. Después de las entrevistas, concluyó: "No hay un acuerdo claro y único sobre qué constituye la competencia". La competencia tiene múltiples significados diferentes y sigue siendo uno de los términos más difusos en el sector del desarrollo gerencial y en la literatura organizacional y ocupacional. [5]

A continuación se presentan varias definiciones de competencia realizadas por diversos investigadores:

Las siguientes definiciones son aplicables al término competencia:

La definición más reciente ha sido formalizada por Javier Pérez-Capdevila en 2017, quien ha escrito que las competencias son fusiones obtenidas a partir de la mezcla completa de los conjuntos difusos de aptitudes y actitudes que poseen los empleados, tanto de forma general como singular. En estas fusiones, el grado de pertenencia al grupo resultante expresa el grado en que se poseen dichas competencias.

Gestión de recursos humanos

El término competencia también se utiliza como una descripción más general de los requisitos que deben cumplir los seres humanos en las organizaciones y las comunidades. Las competencias y los modelos de competencias pueden aplicarse a todos los empleados de una organización o pueden ser específicos de un puesto de trabajo. Las competencias también son lo que las personas necesitan para tener éxito en sus trabajos. Las competencias laborales no son lo mismo que las tareas laborales. Las competencias incluyen todos los conocimientos, habilidades, capacidades y atributos relacionados que forman el trabajo de una persona. Este conjunto de cualidades específicas del contexto se correlaciona con un desempeño laboral superior y se puede utilizar como un estándar con el que medir el desempeño laboral, así como para desarrollar, reclutar y contratar empleados.

Las competencias proporcionan a las organizaciones una forma de definir en términos de comportamiento lo que las personas necesitan hacer para producir los resultados que la organización desea, de una manera que esté en consonancia con su cultura. Al tener competencias definidas en la organización, permite a los empleados saber qué necesitan para ser productivos. Cuando se definen adecuadamente, las competencias permiten a las organizaciones evaluar en qué medida los empleados están demostrando comportamientos y en qué aspectos pueden tener deficiencias. En el caso de las competencias en las que los empleados tienen deficiencias, pueden aprender. Esto permitirá a las organizaciones saber potencialmente qué recursos pueden necesitar para ayudar al empleado a desarrollar y aprender esas competencias. Las competencias pueden distinguir y diferenciar a una organización de sus competidores. Si bien dos organizaciones pueden ser similares en los resultados financieros, la forma en que se lograron los resultados podría ser diferente en función de las competencias que se ajusten a su estrategia particular y cultura organizacional . Por último, las competencias pueden proporcionar un modelo estructurado que se puede utilizar para integrar las prácticas de gestión en toda la organización. Competencias que alinean sus prácticas de reclutamiento, gestión del rendimiento, capacitación y desarrollo y recompensa para reforzar los comportamientos clave que la organización valora.

Las competencias requeridas para un puesto se identifican a través del análisis del puesto o análisis de tareas , utilizando técnicas como la técnica del incidente crítico , diarios de trabajo y muestreo de trabajo . [9] Se recomienda un enfoque futuro por razones estratégicas. [10] Si alguien es capaz de realizar las tareas requeridas en el nivel objetivo de competencia, se le considera "competente" en esa área. Por ejemplo, la competencia de gestión puede incluir el pensamiento sistémico y la inteligencia emocional , así como las habilidades de influencia y negociación . La identificación de las competencias de los empleados puede contribuir a mejorar el rendimiento organizacional. Son más eficaces si cumplen varios estándares críticos, incluido el vínculo con el sistema de recursos humanos de una organización y el apalancamiento dentro de él.

Desarrollo de competencias

El proceso de desarrollo de competencias es una serie de acciones y reflexiones que duran toda la vida. Dado que las competencias se aplican tanto a las carreras profesionales como a los empleos, el desarrollo de competencias a lo largo de la vida está vinculado con el desarrollo personal como concepto de gestión. Y requiere un entorno especial, donde las reglas son necesarias para introducir a los novatos, pero las personas en un nivel más avanzado de competencia romperán sistemáticamente las reglas si la situación lo requiere. Este entorno se describe con términos como sinónimos, como organización de aprendizaje , creación de conocimiento, autoorganización y empoderamiento .

En una organización o comunidad profesional específica, la competencia profesional es un elemento que se valora con frecuencia. Suelen ser las mismas competencias que se deben demostrar en una entrevista de trabajo. Pero hoy en día existe otra forma de verlo: existen áreas generales de competencia ocupacional requeridas para conservar un puesto o conseguir un ascenso. Para todas las organizaciones y comunidades existe un conjunto de tareas primarias a las que las personas competentes deben contribuir en todo momento. Para un estudiante universitario, por ejemplo, las tareas primarias podrían ser el manejo de la teoría, los métodos o la información de una tarea.

En situaciones de emergencia, las personas competentes pueden reaccionar ante una situación siguiendo conductas que previamente han considerado exitosas. Para ser competente, una persona debe ser capaz de interpretar la situación en el contexto y tener un repertorio de posibles acciones a tomar. Estar lo suficientemente capacitado en cada posible acción incluida en su repertorio puede marcar una gran diferencia. Independientemente de la capacitación, la competencia aumenta con la experiencia y el grado de capacidad de un individuo para aprender y adaptarse. Las investigaciones han demostrado que no es fácil evaluar las competencias y el desarrollo de las mismas. [11]

Adquisición de habilidades

Dreyfus y Dreyfus [12] introdujeron una nomenclatura para los niveles de competencia en el desarrollo de competencias. Los cinco niveles propuestos por Dreyfus y Dreyfus forman parte de lo que ahora se conoce como el modelo Dreyfus de adquisición de habilidades :

  1. Novato: comportamiento basado en reglas, muy limitado e inflexible
  2. Principiante experimentado: incorpora aspectos de la situación.
  3. Practicante: Actuar conscientemente a partir de objetivos y planes a largo plazo
  4. Profesional informado: ve la situación como un todo y actúa desde la convicción personal.
  5. Experto: Tiene una comprensión intuitiva de la situación y se centra en los aspectos centrales.

Cuatro áreas de competencia

Dreyfus y Dreyfus también introdujeron cuatro áreas generales de competencia: [12]

  1. Competencia de significado: La persona evaluada debe ser capaz de identificarse con el propósito de la organización o comunidad y actuar desde el futuro preferido de acuerdo con los valores de la organización o comunidad.
  2. Competencia relacional: Se debe demostrar la capacidad de crear y nutrir conexiones con las partes interesadas de las tareas principales.
  3. Competencia de aprendizaje: La persona evaluada debe ser capaz de crear y buscar situaciones que permitan experimentar el conjunto de soluciones que posibiliten completar las tareas primarias y reflexionar sobre la experiencia.
  4. Competencia de cambio: La persona evaluada debe ser capaz de actuar de nuevas maneras cuando esto promueva el propósito de la organización o comunidad y haga realidad el futuro preferido.

Cuatro etapas de competencia

Las cuatro etapas de competencia dispuestas en forma de pirámide

En psicología , las cuatro etapas de la competencia , o el modelo de aprendizaje de la "competencia consciente", se relacionan con los estados psicológicos involucrados en el proceso de progresar desde la incompetencia a la competencia en una habilidad . Las personas pueden tener varias habilidades, algunas no relacionadas entre sí, y cada habilidad normalmente estará en una de las etapas en un momento dado. Muchas habilidades requieren práctica para permanecer en un alto nivel de competencia.

Las cuatro etapas sugieren que, al principio, los individuos no son conscientes de lo poco que saben o de su incompetencia. A medida que reconocen su incompetencia, adquieren conscientemente una habilidad y luego la utilizan conscientemente. Finalmente, la habilidad puede utilizarse sin que se haya pensado conscientemente en ella: se dice que el individuo ha adquirido entonces una competencia inconsciente. [13]

Tipos de competencias

Fayek y Omar (2016) han formulado seis tipos de competencias en relación con la industria de la construcción: [14]

  1. Competencias conductuales: Las competencias de desempeño individual son más específicas que las competencias y capacidades organizacionales. Por lo tanto, es importante que se definan en un contexto conductual medible para validar la aplicabilidad y el grado de especialización (por ejemplo, desarrollo de talento).
  2. Competencias básicas: capacidades y/o experiencia técnica exclusiva de una organización, es decir, las competencias básicas diferencian a una organización de su competencia (por ejemplo, las tecnologías, metodologías, estrategias o procesos de la organización que crean una ventaja competitiva en el mercado). Una competencia básica organizacional es la fortaleza estratégica de una organización. Las competencias básicas diferencian a una organización de su competencia y crean una ventaja competitiva de una empresa en el mercado.
  3. Competencias funcionales: Las competencias funcionales son competencias específicas del puesto de trabajo que permiten obtener resultados de alto rendimiento y calidad comprobados para un puesto determinado. Suelen ser de naturaleza técnica u operativa (por ejemplo, "hacer copias de seguridad de una base de datos" es una competencia funcional). [15]
  4. Competencias de gestión: Las competencias de gestión identifican los atributos y capacidades específicos que ilustran el potencial de gestión de un individuo. A diferencia de las características de liderazgo, las características de gestión se pueden aprender y desarrollar con la capacitación y los recursos adecuados. Las competencias de esta categoría deben demostrar conductas pertinentes para que la gestión sea eficaz.
  5. Competencias organizacionales: La misión, la visión, los valores, la cultura y las competencias básicas de la organización que marcan el tono y/o el contexto en el que se lleva a cabo el trabajo de la organización (por ejemplo, orientado al cliente, asunción de riesgos y vanguardia). La forma en que tratamos al paciente es parte del tratamiento del paciente.
  6. Competencias técnicas: Dependiendo del puesto, tanto las capacidades técnicas como las de desempeño deben sopesarse cuidadosamente al tomar decisiones de contratación. Por ejemplo, las organizaciones que tienden a contratar o ascender únicamente sobre la base de las habilidades técnicas, es decir, excluyendo otras competencias, pueden experimentar un aumento de problemas relacionados con el desempeño (por ejemplo, diseños de software de sistemas versus habilidades de gestión de relaciones).

Ejemplos de competencias

A continuación se presentan algunos ejemplos de competencias: [16]

Atención al detalle
Está alerta en un entorno de alto riesgo; sigue procedimientos detallados y garantiza la precisión de la documentación y los datos; supervisa cuidadosamente los medidores, instrumentos o procesos; se concentra en los detalles del trabajo de rutina; organiza y mantiene un sistema de registros.
Compromiso con la seguridad
Comprende, fomenta y aplica los principios de la gestión integrada de la seguridad; cumple o supervisa el cumplimiento de las políticas y procedimientos de seguridad del laboratorio; completa toda la capacitación ES&H requerida; asume la responsabilidad personal por la seguridad. [17]
Comunicación
Escribe y habla eficazmente, utilizando las convenciones apropiadas para la situación; expresa sus propias opiniones de forma clara y concisa; demuestra apertura y honestidad; escucha bien durante reuniones y sesiones de retroalimentación; explica el razonamiento detrás de sus propias opiniones; pide a otros sus opiniones y retroalimentación; hace preguntas para asegurar la comprensión; ejerce un enfoque profesional con los demás utilizando todas las herramientas apropiadas de comunicación; utiliza consideración y tacto al ofrecer opiniones.
Cooperación/trabajo en equipo
Trabaja en armonía con otros para realizar un trabajo; responde positivamente a instrucciones y procedimientos; puede trabajar bien con el personal, compañeros de trabajo, pares y gerentes; comparte información crítica con todos los involucrados en un proyecto; trabaja eficazmente en proyectos que cruzan líneas funcionales; ayuda a establecer un tono de cooperación dentro del grupo de trabajo y entre grupos; coordina su propio trabajo con otros; busca opiniones; valora las relaciones laborales; cuando es apropiado, facilita la discusión antes de que se complete el proceso de toma de decisiones.
Servicio al cliente
Escucha y responde eficazmente a las preguntas de los clientes; resuelve los problemas de los clientes a satisfacción del cliente; respeta a todos los clientes internos y externos; utiliza un enfoque de equipo al tratar con los clientes; realiza un seguimiento para evaluar la satisfacción del cliente; mide la satisfacción del cliente de manera eficaz; se compromete a superar las expectativas del cliente.
Flexibilidad
Permanece abierto de mente y cambia de opinión en función de nueva información; realiza una amplia variedad de tareas y cambia de enfoque rápidamente a medida que cambian las demandas; gestiona las transiciones de una tarea a otra de manera eficaz; se adapta a las diferentes necesidades de los clientes.
Conocimientos laborales/conocimientos técnicos
Demuestra conocimiento de técnicas, habilidades, equipos, procedimientos y materiales. Aplica conocimientos para identificar problemas internos y trabaja para desarrollar conocimientos y habilidades técnicas adicionales.
Iniciativa y creatividad
Planifica el trabajo y lleva a cabo tareas sin instrucciones detalladas; hace sugerencias constructivas; se prepara para problemas u oportunidades con antelación; asume responsabilidades adicionales; responde a situaciones a medida que surgen con una supervisión mínima; crea soluciones novedosas a los problemas; evalúa nueva tecnología como posibles soluciones a problemas existentes.
Innovación
Capaz de desafiar las prácticas convencionales; adapta los métodos establecidos para nuevos usos; busca la mejora continua del sistema; crea soluciones novedosas a los problemas; evalúa nuevas tecnologías como posibles soluciones a problemas existentes.
Juicio
Toma decisiones acertadas; basa sus decisiones en hechos más que en emociones; analiza los problemas hábilmente; utiliza la lógica para llegar a soluciones.
Liderazgo
Capaz de convertirse en un modelo a seguir para el equipo y liderar desde el frente. Confiable y con capacidad para motivar a los subordinados. Soluciona problemas y toma decisiones importantes.
Organización
Capaz de gestionar múltiples proyectos; capaz de determinar la urgencia del proyecto de manera práctica; utiliza objetivos para guiar acciones; crea planes de acción detallados; organiza y programa personas y tareas de manera eficaz.
Resolución de problemas
Anticipa problemas; ve cómo un problema y su solución afectarán a otras unidades; reúne información antes de tomar decisiones; sopesa alternativas frente a objetivos y llega a decisiones razonables; se adapta bien a cambios de prioridades, plazos y direcciones; trabaja para eliminar todos los procesos que no agregan valor; está dispuesto a tomar acción, incluso bajo presión, críticas o plazos ajustados; toma riesgos informados; reconoce y evalúa con precisión las señales de un problema; analiza los procedimientos actuales para posibles mejoras; notifica al supervisor de los problemas de manera oportuna.
Control de calidad
Establece altos estándares y medidas; es capaz de mantener altos estándares a pesar de plazos urgentes; hace el trabajo bien la primera vez e inspecciona el trabajo para detectar fallas; prueba nuevos métodos minuciosamente; considera la excelencia una prioridad fundamental.
Calidad del trabajo
Mantiene altos estándares a pesar de plazos urgentes; trabaja bien la primera vez; corrige sus propios errores; produce regularmente un trabajo preciso, minucioso y profesional.
Cantidad de trabajo
Produce una cantidad apropiada de trabajo; no se empantana en detalles innecesarios; capaz de gestionar múltiples proyectos; capaz de determinar la urgencia del proyecto de una manera significativa y práctica; organiza y programa personas y tareas.
Fiabilidad
Personalmente responsable; completa el trabajo de manera oportuna y consistente; trabaja las horas necesarias para completar el trabajo asignado; está presente y es puntual regularmente; llega preparado para trabajar; está comprometido a hacer el mejor trabajo posible; cumple con sus compromisos.
Capacidad de respuesta a las solicitudes de servicio
Responde a las solicitudes de servicio de manera oportuna y completa; hace lo necesario para garantizar la satisfacción del cliente; prioriza las necesidades del cliente; hace seguimiento para evaluar la satisfacción del cliente.
Desarrollo del personal
Trabaja para mejorar el desempeño de sí mismo y de los demás buscando oportunidades de aprendizaje/retroalimentación continuos; ayuda y entrena de manera constructiva a otros en su desarrollo profesional; exhibe un enfoque de “se puede hacer” e inspira a los asociados a sobresalir; desarrolla un espíritu de equipo.
Apoyo a la diversidad
Trata a todas las personas con respeto; valora las perspectivas diversas; participa en oportunidades de capacitación sobre diversidad; proporciona un entorno de trabajo de apoyo para la fuerza laboral multicultural; aplica la filosofía del empleador de igualdad de oportunidades de empleo; muestra sensibilidad hacia las diferencias individuales; trata a los demás de manera justa sin importar raza, sexo, color, religión u orientación sexual; reconoce las diferencias como oportunidades para aprender y ganar trabajando juntos; valora y fomenta habilidades y talentos únicos; busca y considera diversas perspectivas e ideas.

Modelos de competencias

Muchos profesionales de Recursos Humanos están empleando un modelo de competencias competitivas para fortalecer casi todas las facetas de la gestión del talento, desde la contratación y la gestión del rendimiento hasta la formación y el desarrollo, pasando por la planificación de la sucesión, entre otras. Un modelo de competencias laborales es una descripción integral del puesto basada en el comportamiento que tanto los empleados potenciales como los actuales y sus gerentes pueden utilizar para medir y gestionar el rendimiento y establecer planes de desarrollo. A menudo, también se acompaña de un perfil de competencias visual representativo.

Uno de los errores más comunes con los que tropiezan las organizaciones es que, al crear un modelo de competencias, se centran demasiado en las descripciones de puestos de trabajo en lugar de en los comportamientos de los empleados. Los expertos afirman que los pasos necesarios para crear un modelo de competencias incluyen:

  1. Recopilación de información sobre los roles laborales.
  2. Entrevistar a expertos en la materia para descubrir las competencias críticas actuales y cómo imaginan que sus roles cambiarán en el futuro.
  3. Identificación de comportamientos de alto rendimiento.
  4. Crear, revisar (o examinar) y entregar el modelo de competencias.

Una vez creado el modelo de competencias, el paso final implica comunicar cómo la organización planea utilizar el modelo de competencias para apoyar iniciativas como el reclutamiento, la gestión del desempeño, el desarrollo profesional, la planificación de la sucesión y otros procesos comerciales de RR.HH.

Véase también

Referencias

  1. ^ Boyatzis, Richard E. (16 de enero de 1991). El gerente competente: un modelo para un desempeño eficaz. John Wiley & Sons. pág. 21. ISBN 978-0-471-09031-1.
  2. ^ Tse, Terence; Esposito, Mark; Groth, Olaf (14 de julio de 2014). "Los currículums están arruinando la contratación". Harvard Business Review . ISSN  0017-8012.
  3. ^ White, RW (1959). Reconsideración de la motivación: el concepto de competencia. Psychological Review, 66 (5), 297–333. doi :10.1037/h0040934
  4. ^ Lyle M. Spencer Jr., Signe M. Spencer (1 de marzo de 1993). Competencia en el trabajo: modelos para un rendimiento superior . John Wiley & Sons, Inc.
  5. ^ Collin, Audrey (1989). "Competencia de los directivos: retórica, realidad e investigación". Personnel Review . 18 (6): 20–25. doi :10.1108/00483488910133459.
  6. ^ Chan, Cecilia KY; Fong, Emily TY; Luk, Lillian YY; Ho, Robbie (noviembre de 2017). "Una revisión de la literatura sobre los desafíos en el desarrollo y la implementación de competencias genéricas en el currículo de la educación superior". Revista Internacional de Desarrollo Educativo . 57 : 1–10. doi :10.1016/j.ijedudev.2017.08.010.
  7. ^ Chan, Cecilia KY; Yeung, Nai Chi Jonathan (27 de mayo de 2020). "El 'enfoque de los estudiantes para desarrollar' la competencia holística: una adaptación del modelo 3P". Psicología Educativa . 40 (5): 622–642. doi :10.1080/01443410.2019.1648767. S2CID  201383143.
  8. ^ Maaleki, Ali (9 de abril de 2018). El modelo de competencias ARZESH: modelo de competencias del gerente de evaluación y desarrollo . Lambert Academic Publishing. pág. 18. ISBN 9786138389668.
  9. ^ Robinson, MA (2010). "Muestreo del trabajo: avances metodológicos y nuevas aplicaciones". Factores humanos y ergonomía en las industrias manufactureras y de servicios . 20 (1): 42–60. doi :10.1002/hfm.20186. S2CID  116764040.
  10. ^ Robinson, MA; Sparrow, PR; Clegg, C.; Birdi, K. (2007). "Previsión de los requisitos de competencia futuros: una metodología de tres fases". Revisión de personal . 36 (1): 65–90. doi :10.1108/00483480710716722.
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  15. ^ "Competencias funcionales". Archivado desde el original el 3 de abril de 2015. Consultado el 15 de mayo de 2015 .
  16. ^ J. Parrish, 2014. Director de Propiedad de Vivienda.
  17. ^ Seguridad, competencia y compromiso: directrices de competencia para profesionales de sistemas relacionados con la seguridad https://www.amazon.com/dp/085296787X

Lectura adicional

Wikiquote tiene citas relacionadas con Competencia .