La identificación organizacional (IO) es un término utilizado en los estudios de gestión y en la psicología organizacional . El término se refiere a la propensión de un miembro de una organización a identificarse con esa organización. La IO se ha distinguido del " compromiso organizacional afectivo ". Se han desarrollado medidas de la IO de un individuo basadas en cuestionarios .
Cheney y Tompkins [1] afirman que la identificación es "la apropiación de la identidad, ya sea por
La identificación incluye "el desarrollo y mantenimiento de la 'identidad' o 'sustancia' de un individuo o grupo en un contexto de cambio y elementos 'externos'". Los vínculos simbólicos salientes (a través de la comunicación) son importantes para la identificación, la identificación es un proceso y la naturaleza de la identificación de un individuo o grupo en particular con algo está cambiando continuamente. [1] La identificación, con organizaciones o cualquier otra cosa, es "un proceso activo por el cual los individuos se vinculan a elementos en una escena social" y las identificaciones nos ayudan a dar sentido a nuestro mundo y pensamientos y nos ayudan a tomar decisiones. [2] El proceso de identificación ocurre en gran medida a través del lenguaje cuando uno expresa similitudes o afiliaciones con grupos particulares, incluidas las organizaciones. [1] [2]
Phillip Tompkins fue uno de los primeros en utilizar la frase "identificación organizacional" y es un pionero en el estudio de la comunicación organizacional. [3] A Simon [4] también se le atribuye el mérito de establecer la identificación organizacional en la teoría y la investigación. Las nociones de identidad organizacional comenzaron con un pensamiento más amplio sobre la identidad propia y la identificación en general. Después de varios años de investigación sobre la identidad y la identificación en las organizaciones, Cheney y Tompkins [1] aclararon la aplicación de estos conceptos en las organizaciones.
La IO es una forma de control organizacional y ocurre cuando "un tomador de decisiones se identifica con una organización [y] desea elegir la alternativa que mejor promueva los intereses percibidos de esa organización". [1] Otros autores han definido la IO como una alineación de los valores individuales y organizacionales, [5] así como la percepción de unidad y pertenencia a la organización. [6] La IO se ha investigado como la visión y clasificación que un individuo tiene de sí mismo en términos de membresía organizacional. [7] La teoría de la identidad social ha combinado los elementos cognitivos de la IO descritos anteriormente con componentes afectivos y evaluativos. Por ejemplo, el apego emocional, los sentimientos de orgullo y otras emociones positivas que se derivan de la membresía organizacional se han incorporado en la operacionalización de la IO.
O'Reilly y Chatman [8] conceptualizaron la IO en términos de procesos afectivos y motivacionales. Sostuvieron que la IO surge de la atracción y el deseo de mantener una relación emocionalmente satisfactoria y autodefinitoria con la organización. Tal vez la definición más completa de la IO la conceptualizaría como un vínculo perceptivo con una organización. Este vínculo lo establecen los empleados a través de diversos procesos cognitivos y afectivos que ocurren cuando los empleados y una organización (incluidos todos sus integrantes: compañeros de trabajo, supervisores) interactúan. Si bien la ampliación de la IO ayuda a descubrir fuentes y procesos adicionales a través de los cuales se puede establecer la IO, también complica la distinción entre la IO y otros constructos (a saber, el compromiso organizacional afectivo ) en la investigación de la psicología de la IO.
La identificación organizacional se correlaciona con la relación entre la autoidentificación y el compromiso con una organización. [9] La identificación organizacional infunde resultados positivos para las actitudes y comportamientos laborales, incluyendo la motivación, el desempeño y la satisfacción laboral, la toma de decisiones individuales y la interacción y retención de los empleados. [2] [10] La satisfacción y la retención de los empleados tienen implicaciones para la productividad, la eficiencia, la eficacia y las ganancias.
Ashforth, Harrison y Corley [11] ofrecen cuatro razones por las que la identificación organizacional es importante. En primer lugar, es importante para los conceptos de autoidentidad: es una forma en que las personas llegan a definirse a sí mismas, a dar sentido a su lugar en el mundo y a navegar apropiadamente por sus mundos. [12] En segundo lugar, existe una necesidad humana esencial de identificarse y sentirse parte de un grupo más grande, e identificarse con una organización satisface esta necesidad, así como la necesidad de mejorar la identidad. [13] En tercer lugar, la IO está asociada con una serie de resultados organizacionales importantes, incluida la satisfacción, el desempeño y la retención de los empleados. Aunque la investigación reciente ha comenzado a explorar los resultados potencialmente negativos de la IO, incluida la creatividad reducida y la resistencia al cambio. [14] Finalmente, se han establecido vínculos entre la IO y otros comportamientos organizacionales, incluido el liderazgo, las percepciones de justicia y el significado del trabajo. [15]
La fuerza de la identificación de un empleado con una empresa puede estar vinculada a las actitudes de los miembros de la organización. [2] Cuestiones como las políticas de la empresa, las normas, los valores de la misión comunicados y la estrategia interactúan en la identificación del empleado. El campo de la identificación organizacional estudia y cuestiona el control organizacional de los empleados a través de esfuerzos para aumentar o mejorar la identificación organizacional.
Cheney afirma que las políticas organizacionales realmente afectan el desarrollo de la identificación "en términos de lo que se comunica al empleado". [16] "La identificación organizacional guía el comportamiento al influir en los problemas y alternativas que se ven y al sesgar las opciones que parecen más importantes para el éxito organizacional". [17]
Las organizaciones eligen comunicar valores y creencias particulares de maneras particulares, cuándo y cómo la organización enmarca cuestiones y actividades. La identidad organizacional y la autoidentificación pueden determinar si un empleado es apto para esa organización. [18]
Van Knippenberg y Sleebos [19] separan la IO y el compromiso organizacional afectivo al limitar el alcance de la primera. La identificación es un constructo cognitivo/perceptual que refleja autorreferencia. El compromiso refleja una actitud hacia la organización y sus miembros. La identificación es autodefinitoria e implica unidad psicológica con la organización. El compromiso implica una relación en la que tanto el individuo como la organización son entidades separadas. [19]
Meyer y Allen [20] crearon un modelo de tres componentes del compromiso organizacional: afectivo, de continuidad y normativo. El compromiso organizacional afectivo y el compromiso organizacional afectivo están estrechamente relacionados y son constructos intercambiables. En su metanálisis , Riketta [9] examinó el grado de superposición entre el compromiso organizacional afectivo y el compromiso organizacional afectivo en 96 muestras independientes. Encontró una correlación positiva significativa y muy fuerte entre el compromiso organizacional afectivo y el compromiso organizacional afectivo (r = .78). Esto sugiere que el estudio promedio de compromiso organizacional afectivo tenía superposiciones significativas de constructos con el compromiso organizacional afectivo. No obstante, Riketta argumentó que el compromiso organizacional afectivo y el compromiso organizacional afectivo podían distinguirse porque se relacionan de manera diferencial con varios resultados organizacionales. [9] Dichas diferencias fueron más pronunciadas en estudios donde el compromiso organizacional afectivo se midió con la escala de Mael y Ashforth, [21] que deja de lado un componente de apego emocional mientras se enfoca en la percepción de los empleados de unidad y pertenencia a la organización. En dichos estudios, el OI comparado con el compromiso organizacional afectivo, medido mediante la escala de compromiso afectivo, se correlacionó menos fuertemente con la satisfacción laboral (r = .47 vs. r = .65) y la intención de dejar el trabajo (r = -.35 vs. r = -.56), pero más fuertemente con la participación laboral (r = .60 vs. r = .53) y el desempeño extra-rol (r = .39 vs. r = .23).
El OI se mide mediante el cuestionario OI; la correlación entre el OI y la intención de abandonar el trabajo fue más fuerte que la correlación entre el compromiso organizacional afectivo y la intención de abandonar el trabajo (r = -.64 frente a r = -.56). Además, el OI tuvo una asociación mucho más fuerte con la edad (r = .60 frente a r = .15), pero no hubo diferencias en cómo el OI y el compromiso organizacional afectivo se correlacionaron con la satisfacción laboral (r = .68).
De la revisión metaanalítica de Riketta [9], podemos deducir que la medida de OI de Mael y Ashworth [21] es más estrecha y más distinta del compromiso organizacional afectivo, mientras que el cuestionario de OI tiene más superposición con el compromiso organizacional afectivo. Además, la medida de OI de Mael y Ashworth [21] puede ser más útil que el cuestionario de OI o la escala de compromiso afectivo al examinar o predecir el comportamiento de rol adicional y la participación laboral de los empleados. Sin embargo, el cuestionario de OI es un mejor indicador de las intenciones de los empleados de dejar la organización que la escala de compromiso afectivo o la medida de OI de Mael y Ashworth.
Edwards y Peccei [22] desarrollaron una medida de OI que aprovecha tres factores de OI separados pero estrechamente relacionados. Los tres factores incluyen:
De manera apropiada, estos tres factores incorporan los componentes principales de las definiciones de OI en toda la investigación de OI hasta el momento. Debido a que cada factor se midió mediante dos elementos separados, Edwards y Peccei pudieron realizar un análisis factorial confirmatorio para el ajuste de su modelo de tres factores en dos muestras independientes. [22]
Sus resultados indican la falta de validez discriminante entre los tres factores del OI. Y aunque el modelo con tres dimensiones subyacentes del OI se ajusta ligeramente mejor a los datos, el modelo de un factor también ofrece un ajuste satisfactorio. En otras palabras, si bien puede ser útil conceptualizar el OI en términos de tres componentes principales, estos componentes están fuertemente correlacionados. Por lo tanto, para los fines prácticos de la medición del OI, Edwards y Peccei sugieren crear un compuesto o agregado de las tres dimensiones y utilizar la medida de seis ítems como una única escala general del OI. [22]
Uno de los antecedentes del IO es el apoyo organizacional percibido (POS), o “el grado en el que los individuos creen que la organización que los emplea valora su contribución y se preocupa por su bienestar”. [23] Edwards y Peccei [24] sostuvieron que cuando las organizaciones muestran preocupación por el bienestar de sus empleados, habrá una tendencia a que estos individuos desarrollen un apego y se identifiquen con la organización. La relación entre el IO y el apoyo organizacional percibido se desarrolla aún más a medida que el IO media la relación entre el apoyo organizacional percibido y la participación organizacional.
De manera similar al apoyo organizacional percibido, el prestigio de la organización es un antecedente de la IO, ya que cuando la organización se vuelve bien considerada, el empleado “ disfruta de la gloria reflejada ” y se identifica con gusto con su reputación y sus objetivos. [25] [21] Los estereotipos de la organización reflejan creencias y misiones centrales de la organización. Además, estos estereotipos permiten que un individuo se identifique indirectamente con los objetivos de la organización. En otras palabras, el individuo se identifica con la organización a medida que los ideales de la organización se convierten en los suyos. [25] A medida que estos estereotipos se vuelven más distintos de otras organizaciones competidoras, la empresa actual se convierte en un ideal más destacado con el que el empleado se identifica. [21]
La identidad y la identificación son "construcciones fundamentales de los fenómenos organizacionales" y subyacen a muchos comportamientos organizacionales observables. [26] La identidad y la identificación son fundamentales para las preguntas "¿quién soy yo?", "¿quiénes somos?" y "¿cuál es mi papel en este mundo?". [26] Para comprender la identificación, uno debe comprender la identidad. [11] Ha surgido en la literatura académica en tres contextos diferentes:
La identidad corporativa ha sido mencionada como otro contexto en el que se ha discutido la identidad. [27]
La identidad social es "la parte del autoconcepto del individuo que se deriva de su conocimiento de su pertenencia a un grupo social (o grupos) junto con el valor y el significado emocional asociado a esa pertenencia". [28] La teoría de la identidad se refiere a la idea de que las personas atribuyen diferentes significados y trascendencia a los diversos roles que desempeñan en "sociedades altamente diferenciadas". [11] Esta teoría explora roles, como la ocupación de uno o la pertenencia a un grupo, como el músico.
La identidad organizacional fue definida por Albert y Whetten como la "característica central, distintiva y duradera de una organización" [29] y consta de tres componentes principales: ideacional, definitorio y fenomenológico [30] . La identidad organizacional se establece a través de valores comunicados a las partes interesadas internas y externas [31] . Las organizaciones establecen y comunican una identidad para "controlar... cómo se representa comúnmente a la organización". [32]
Albert, Ashforth y Dutton [26] creen que las organizaciones deben saber quiénes o qué son, qué son o no son en relación con otras entidades y cuál es la relación entre ellas y los demás para que una organización pueda interactuar eficazmente con otras organizaciones a largo plazo: “las identidades sitúan a la organización, al grupo y a la persona”. Además, una organización debe tener una identidad para que sus empleados se identifiquen con ella o para formar una identificación organizacional.
Las organizaciones suelen definir quiénes son a través de declaraciones de valores y objetivos, misiones y visiones. Luego, enmarcan o estructuran la mayor parte de su comunicación con los empleados y otras personas en torno a estos valores y objetivos. Cuanto más se pueda identificar un empleado con esos valores y objetivos comunicados, mayor será la identificación organizacional. Las organizaciones aumentan las posibilidades de identificación organizacional al transmitir y repetir un conjunto limitado de objetivos y valores con los que los empleados no solo se identifican, sino que se ven limitados por ellos cuando toman decisiones. Una organización debe tener una identidad para que sus empleados se identifiquen con ella, creando así el entorno para la identificación organizacional.
Algunos autores no están de acuerdo en que una identidad sea duradera, sino que, en cambio, está en constante cambio y responde a su entorno en las organizaciones modernas. [30] Ha habido cierta confusión general entre los académicos en torno al término, [30] pero la mayoría todavía está de acuerdo en que es un concepto del que vale la pena hablar.
La identidad corporativa se diferencia de la identidad organizacional en que se preocupa más por lo visual (identidad gráfica) y es más una función del liderazgo. [27] La identidad organizacional se preocupa más por lo interno (las relaciones de los empleados con la organización) y la identidad corporativa se preocupa por lo externo (el marketing). [27]
Como el concepto de uno mismo se crea a través de las afiliaciones grupales, la organización en su conjunto y la pertenencia a ella son factores importantes en la creación de la identidad social. [24] De hecho, Van Dick, Grojean, Christ y Wieseke [33] explican que a través de la identidad social los individuos se identifican con su organización y reivindican sus objetivos y visión como propios. En consecuencia, los empleados tienen una mayor satisfacción general a medida que se satisfacen sus objetivos y necesidades. Además, la percepción de justicia sirve como un ingrediente clave para permitir que los individuos se identifiquen con su organización. En otras palabras, si la justicia percibida no es evidente en la relación organización-empleado, habrá una influencia negativa de la percepción del empleado sobre la empresa. [24]
Si una organización tiene una comunicación organizacional abierta , servirá como un método eficaz para dar a sus empleados información con la que identificarse. [34] Varios tipos de comunicación, como la comunicación horizontal y vertical, son imperativos para garantizar la IO. La comunicación horizontal se describe como la comunicación que ocurre a través de conversaciones con pares y otros departamentos de igual estatura en la organización. La comunicación vertical describe la comunicación a través de un proceso de arriba hacia abajo a medida que los ejecutivos y otros gerentes comunican los objetivos y el apoyo organizacionales a sus subordinados. [34] Si bien ambos son necesarios para identificarse con su empresa, la comunicación vertical está más asociada con la IO, mientras que la comunicación horizontal fomenta la identificación dentro de su departamento, sucursal o sector de la empresa.
La psicología de las diferencias individuales puede ayudar a explicar cómo las diferencias individuales explican la alta IO, especialmente la necesidad de autonomía y autorrealización en una organización. [35] Hall et al. [35] afirmaron que las personas que experimentan IO con mayor intensidad lo hacen porque los trabajos que asumen complementan sus personalidades; por lo tanto, son más propensas a identificarse con aquellos trabajos y organizaciones que los proporcionan. En otras palabras, las personas valoran objetivos organizacionales particulares, como el servicio o la autonomía, y buscan las empresas que tienen objetivos y valores más congruentes con los suyos. Si las personas encuentran el alto nivel de congruencia entre los objetivos y valores personales y organizacionales, es más probable que se identifiquen con esa organización con bastante rapidez.
Aunque la IO es un fenómeno de base cognitiva, muchas de las consecuencias de la IO que se investigan en psicología tienen una base conductual, en el sentido de que tener IO provoca determinados comportamientos y acciones en respuesta a esta percepción de unidad con la organización. Por ejemplo, O'Reilly y Chatman descubrieron que la IO está relacionada positivamente con la intención de permanecer en una organización, la disminución de la rotación de personal , la duración del servicio y los comportamientos extra-rol, o "actos que no están directamente especificados en una descripción de trabajo pero que son beneficiosos para la empresa". [36] Además, Van Dick, Grojean, Christ y Wieseke descubrieron que la relación causal entre los comportamientos extra-rol y la IO se extendía al nivel de equipo, así como a las evaluaciones de los clientes. [33]
Aunque la IO prepara el terreno para conductas extra-roles, menor rotación y mayor desempeño laboral, también puede influir negativamente en otros aspectos del comportamiento laboral. Por ejemplo, Umphress, Bingham y Mitchell argumentaron que las personas con altos grados de IO pueden actuar de manera poco ética en nombre de la organización. [37] Este fenómeno ha sido denominado comportamiento pro-organizacional poco ético. Estos comportamientos poco éticos pueden ocurrir por comisión, cuando un empleado exagera información, u omisión, cuando un empleado oculta información. Tales comportamientos poco éticos pueden ser provocados cuando los empleados “eligen ignorar los estándares morales personales y participar en actos que favorecen a la organización” [38] Dado que la IO puede proporcionar motivación para comportamientos poco éticos, el comportamiento pro-organizacional poco ético solo se observó cuando los empleados tenían creencias positivas de reciprocidad hacia la organización (es decir, creían que estaban en una relación de intercambio igualitario con la organización).
En la mayoría de las actividades y en la mayoría de los niveles de la vida organizacional se encuentran cuestiones de control. [39] Las organizaciones pueden ejercer un control simple (directo, autoritario), un control tecnológico y un control burocrático (mediante reglas y racionalidad). Las formas más poderosas de control en una organización pueden ser aquellas que son menos obvias o "que son 'totalmente discretas' y que 'controlan las premisas cognitivas subyacentes a la acción'". [40]
Barker llama al control descrito arriba "control concreto" y cree que surge en gran medida de equipos autogestionados que basan sus decisiones en un conjunto de valores compartidos y una coordinación de alto nivel por parte de los propios miembros del equipo. [41] El control concreto, aunque está dirigido por los empleados, en realidad aumenta la cantidad total de control en un sistema organizacional porque cada trabajador observa y corrige a los demás, [3] en lugar de que un gerente observe y dirija el comportamiento de muchos.
Una forma insidiosa y casi completamente discreta de control es el intento de la organización de regular la identidad y la identificación de los empleados. Alvesson y Willmott [42] exploran cómo se regulan las identidades de los empleados dentro de una organización para que sus autoimágenes y procesos de trabajo y productos se alineen con las metas y objetivos de la gerencia. La regulación de la identidad son los "efectos intencionales de las prácticas sociales sobre los procesos de construcción y reconstrucción de la identidad". [42] Los autores sugieren que cuando una organización y sus reglas y procedimientos, particularmente en capacitación y promoción, se convierten en "una fuente significativa de identificación para los individuos", la identidad organizacional se convierte entonces en el núcleo del "trabajo de (auto)identidad" de ese individuo. [42] El esfuerzo consciente, ya sea por parte de la organización o del individuo, para alinear la autoimagen con las metas organizacionales es la identificación organizacional, y la IO puede limitar la toma de decisiones de un empleado de una manera que la mantenga "compatible con la afirmación de dicha identificación". [43]
Pratt habla de fuertes valores organizacionales o cultura y el efecto que una fuerte cultura tiene sobre la identificación y el compromiso. [44] Los fuertes valores pueden actuar como mecanismos de control social, pueden mantener unidos a grupos dispersos de trabajadores (aquellos que no están ubicados en el mismo lugar de trabajo) y pueden asegurar el compromiso de los empleados en un ambiente de trabajo donde "la seguridad laboral ya no sirve como piedra angular del contrato psicológico en el lugar de trabajo". [45] Los fuertes valores son con los que los trabajadores se identifican o se comprometen.
Las organizaciones pueden gestionar la identificación organizacional al gestionar cómo las personas forman valores e identidades personales, y cómo esos valores hacen que aborden las relaciones dentro y fuera del trabajo. [44] Las organizaciones pueden hacer esto "creando una necesidad de significado a través de la ruptura del sentido" [44] al hacer que las personas cuestionen sus viejos valores frente a los nuevos y mejores valores y sueños que ofrece la empresa.
Así, controlar la identidad y la identificación beneficia a la empresa porque hace que los empleados estén más satisfechos, que se quedan más tiempo y trabajan más. La regulación de la identidad por parte de las organizaciones se puede ver en los esfuerzos por gestionar la cultura organizacional mediante valores comunicados en declaraciones de misión y visión. Las organizaciones también pueden crear un vacío y luego una necesidad percibida entre los empleados de metas y valores proporcionados por la organización mediante la ruptura de los sueños y la construcción de los mismos. [44] Por último, las organizaciones pueden intentar dar forma a los valores e identidades de la fuerza laboral a través de programas de autoayuda seleccionados e instituidos por la organización en el lugar de trabajo, aunque puede resultar difícil controlar exactamente cómo se interpretan y aplican estos programas. [46]
Existen diversas aplicaciones de la investigación de OI en el campo de la gestión, por ejemplo, los individuos podrían sentir una amenaza a la estabilidad e identidad de la empresa cuando ocurre una fusión o cuando las organizaciones están constantemente reestructurando su contrato psicológico con los empleados para mantenerse a flote en la situación económica.