Reclutamiento basado en competencias

Proceso de reclutamiento

El reclutamiento por competencias es un proceso de selección que se basa en la capacidad de los candidatos para producir anécdotas sobre su experiencia profesional que puedan utilizarse como evidencia de que el candidato posee una determinada competencia. Los candidatos demuestran sus competencias en el formulario de solicitud y luego en la entrevista, que en este caso se conoce como entrevista por competencias .

El proceso de selección basado en competencias pretende ser más justo y un enfoque más realista que otros procesos de selección, al establecer claramente las competencias requeridas y luego probarlas de tal manera que el reclutador tenga poca discreción para favorecer a un candidato sobre otro; el proceso supone que una alta discreción del reclutador es indeseable. Como resultado de su imparcialidad percibida, el proceso es popular en los servicios públicos. El reclutamiento basado en competencias se centra en gran medida en las habilidades narrativas de los candidatos como una indicación de competencia, y desfavorece otros indicadores de las habilidades y el potencial de un candidato, como las referencias. ^{[ cita requerida ]} En el reclutamiento basado en competencias, las habilidades narrativas de los candidatos sirven como indicadores clave de competencia, priorizando ejemplos concretos de experiencia profesional sobre otros marcadores tradicionales, como las referencias. ^{[ 1 ]}

Competencias básicas

Las competencias básicas son el conjunto de habilidades que resultan cruciales para que una empresa obtenga una ventaja competitiva en su mercado. Los directivos superiores no pueden gestionar todos los aspectos de su negocio, incluidas las competencias necesarias para mantenerlo sólido. Esto significa que deben idear un conjunto de competencias que realmente afecten a su ventaja competitiva, ya que esto les ahorrará tiempo a largo plazo a la hora de contratar empleados.

La idea principal de Hamel y Prahalad era que con el tiempo las empresas desarrollarán áreas clave de especialización que son exclusivas de cada empresa y cruciales para su crecimiento a largo plazo. Dijeron que las competencias básicas no deberían considerarse fijas, sino que deberían cambiar en respuesta a los cambios en el entorno empresarial de la empresa. Esto se debe a que con el tiempo, el negocio evolucionará y surgirán nuevas oportunidades, por lo que lo mismo debe suceder con las competencias básicas. Hamel y Prahalad plantearon tres preguntas que las empresas deben considerar al identificar sus competencias básicas: ^[2]

1. ¿Son las competencias difíciles de imitar para los competidores?
2. ¿Las competencias proporcionan acceso potencial a una amplia variedad de mercados?
3. ¿Las competencias contribuyen en gran medida a los beneficios para el consumidor?

Elementos de una descripción de puesto basada en competencias

Los elementos clave de la descripción del puesto son: ^[3]

• Título del puesto : título que se utiliza para referirse al puesto del empleado en la empresa, por ejemplo, gerente de proyectos.
• Relevancia del puesto : declaración sobre cómo el puesto apoya a la empresa (con su plan de negocios y objetivos)
• Responsabilidades principales : lista de las principales actividades que el individuo debe llevar a cabo día a día.
• Criterios críticos : estándares y cualidades que deben tener los candidatos para ser considerados para el puesto.
• Criterios preferidos : cualidades que la empresa desearía que el candidato poseyera pero que no son cruciales en las actividades diarias del puesto.
• Reporta a : quién es su gerente

Objetivo

Hay cuatro razones principales por las que las descripciones de puestos basadas en competencias son cruciales para las empresas: ^[4]

1. Proporcionan información crucial para asignar el título y el grado de pago correctos para el trabajo.
2. Facilitan el reclutamiento de candidatos ya que el proceso se vuelve más eficiente.
3. Significa que los candidatos potenciales tienen una comprensión completa de los deberes y responsabilidades que deben asumir.
4. Finalmente, las competencias identifican las funciones esenciales del puesto de trabajo.

Las descripciones de puestos y las competencias permiten a los potenciales empleados identificar las habilidades, cualidades, experiencia y formación necesarias para un determinado puesto. ^[5] La información contenida en la descripción del puesto y las competencias se incluye en los requisitos de desempeño que forman las evaluaciones de desempeño. Las empresas se basan en las descripciones de puestos y las competencias para crear programas de formación para sus empleados, mientras que los empleados las utilizan para obtener las habilidades necesarias para conseguir un ascenso o un aumento de sueldo.

Pequeñas empresas

Las pequeñas empresas tienen muchas más dificultades que las grandes a la hora de contratar personal para un puesto de trabajo. Para ellas es mucho mejor utilizar descripciones de puestos de trabajo basadas en competencias, ya que se diferencian de las descripciones de puestos de trabajo estándar porque hacen hincapié en el trabajador en lugar de en el trabajo. Las descripciones de puestos de trabajo basadas en competencias reducen las posibilidades de que el empleador contrate a la persona equivocada para el puesto de trabajo. ^[6]

Para garantizar que el personal esté ubicado adecuadamente dentro de una pequeña empresa, es necesario crear una descripción detallada del puesto. Para una pequeña empresa es fundamental que contrate a la cantidad adecuada de personas, ya que si contrata a demasiadas personas, podría desperdiciar dinero en ingresos de personal (los salarios son el costo más alto para la empresa). Además de otros problemas, como dice el dicho: "demasiados cocineros estropean el caldo". Por otro lado, si contrata a muy pocas personas, podría generar ineficiencias y grandes costos para la pequeña empresa a largo plazo.

El mejor enfoque para las pequeñas empresas será tener una vista previa del trabajo, evaluar si las personas son capaces de aprender las habilidades que necesita la empresa. ^[7] Esto ayudará a filtrar a aquellos candidatos que no serán aptos para el trabajo. Si es posible, las pequeñas empresas deben utilizar personas con experiencia en el proceso de contratación, estas personas sabrán si el futuro empleado encajará en la cultura de la empresa, así como si posee las habilidades relevantes.

Ciclo de vida de la competencia

El ciclo de vida de las competencias consta de 4 fases que tienen como objetivo desarrollar y mejorar las competencias individuales y organizacionales. Las diferentes fases son: ^[8]

1. Mapeo de competencias : esta fase tiene como objetivo proporcionar a la empresa un resumen de todas las competencias cruciales necesarias para cumplir sus objetivos (esbozados en el plan de negocios ), describir los requisitos del puesto y las necesidades del grupo. Esta fase también define el nivel de habilidades requerido para cada perfil de puesto.
2. Diagnóstico de competencias : se basa en los empleados actuales de la empresa. En él se describe el nivel de competencias que posee actualmente cada empleado. La empresa realizará un "análisis de brechas de competencias", que define la brecha entre las competencias que posee actualmente el empleado en comparación con las competencias necesarias para su trabajo.
3. Desarrollo de competencias : esta fase se ocupa del desarrollo de la formación/actividades que la empresa ofrece a los empleados para llenar las lagunas de habilidades detectadas en la fase anterior.
4. Seguimiento de competencias : análisis de los resultados de la fase de desarrollo de competencias

Análisis de competencias

Para realizar un análisis exhaustivo de las competencias, es necesario recopilar información de diversas fuentes. Estas fuentes se conocen como expertos en contenido de puestos (JCE, por sus siglas en inglés) y tienen un buen conocimiento de los puestos en las empresas. Los JCE suelen ser las personas que gestionan el puesto que se busca cubrir. El primer paso del análisis de competencias es recopilar descripciones detalladas de las tareas que componen el puesto: "análisis de tareas". Esto se hace a través de una serie de métodos de recopilación de datos: ^[3]

• Observación del trabajo: observar a las personas que ya están en el trabajo y pedirles que describan lo que hacen, etc.
• Entrevistas a los candidatos: realizar entrevistas con personas que ya están en el puesto, formulando a cada una de ellas el mismo conjunto de preguntas. Las preguntas deben basarse en sus principales responsabilidades, los problemas que deben resolver o las dificultades que enfrentan, las habilidades que consideran necesarias para alcanzar el éxito, etc.
• Reuniones de incidentes críticos: reuniones con los JCE, para pedirles que proporcionen ejemplos de momentos en los que los empleados han sido altamente eficientes o ineficientes.
• Reuniones de visión de competencias: reuniones con los “visionarios”, aquellos que saben cómo será el futuro de la empresa. El motivo de estas reuniones es que el responsable de contratación busca un empleado que se quede a largo plazo y que contribuya al éxito futuro de la empresa.

Una vez analizados los datos de estas distintas fuentes, se puede elaborar una lista de las competencias necesarias para la descripción del puesto, completando así el análisis de competencias.

Ventajas

Son muchos los beneficios de utilizar competencias en las organizaciones: ^[9]

• Las competencias ayudan a una empresa a distinguir a sus empleados de mejor desempeño de los de desempeño mediocre. Esta es una información útil para los gerentes a la hora de otorgar bonificaciones.
• Como las competencias están vinculadas a los objetivos o estrategias comerciales, alinear ambos es más efectivo y conveniente para el negocio, haciéndolo más ágil.
• La identificación y el uso de competencias básicas para crear bienes y servicios suponen importantes contribuciones a la competitividad de las empresas.
• Las empresas que utilizan el enfoque basado en competencias generalmente tendrán una fuerza laboral más flexible, con individuos bien capacitados y esto debería resultar en un desempeño exitoso de esos empleados.
• La rotación del personal se reduce si se utilizan descripciones de trabajo basadas en competencias, ya que se contrata a los candidatos más adecuados para el puesto.

Críticas

Sin embargo, las descripciones de puestos de trabajo basadas en competencias también tienen algunos aspectos negativos. Pueden requerir mucho tiempo, ya que se necesita mucho tiempo para recopilar los datos necesarios para decidir qué competencias son relevantes para el perfil del puesto. Este proceso también puede ser muy costoso y es posible que no todas las empresas tengan los fondos disponibles para realizar el análisis de competencias. El análisis también requiere personal con habilidades específicas, de las que algunas empresas pueden carecer.

Mejores prácticas

Una vez establecidos los perfiles de competencias para los grupos y roles, las organizaciones pueden utilizar las competencias como estándares para evaluar a los candidatos durante todo el proceso de selección y evaluación, así como para publicitar y comunicar los requisitos de la organización a los potenciales solicitantes.

Las competencias apoyan el reclutamiento y la selección mediante:

• Proporcionar estándares genuinos, validados, justos e imparciales con los cuales evaluar las competencias del solicitante para desempeñarse en el puesto o rol objetivo.
• Mejorar la transparencia del proceso de selección comunicando claramente los comportamientos que los empleados deben mostrar para tener éxito en el puesto/trabajo.
• Contribuir al diseño de procesos de reclutamiento y selección bien articulados, eficientes y efectivos.
• Crear eficiencias al proporcionar herramientas y procesos de selección reutilizables (por ejemplo, bancos de preguntas para entrevistas y verificación de referencias organizados por competencia; guías modelo para entrevistas y verificación de referencias para roles/trabajos dentro de la organización; juegos de roles específicos, simulaciones de trabajo, evaluaciones de bandeja de entrada; etc.)
• Proporcionar criterios explícitos, claros y transparentes sobre los cuales dar a los candidatos retroalimentación sobre su desempeño en el proceso de selección (por ejemplo, aportes para el aprendizaje y desarrollo futuros, etc.)
• Proporcionar estándares para evaluar el éxito del proceso de selección, por ejemplo, correlacionar los resultados del proceso de selección con el desempeño laboral basado en competencias.

Algunas de las prácticas de referencia basadas en competencias en el reclutamiento y la selección incluyen:

• Avisos de requisitos laborales : se desarrolla una plantilla para definir cómo se reflejarán las competencias en los avisos sobre los requisitos de los puestos que se van a cubrir. A medida que se completan los perfiles de competencias, se desarrollan avisos de muestra para los distintos tipos de puestos/roles.
• Guías de entrevistas y verificación de referencias : se desarrollan guías de entrevistas y verificación de referencias modelo para distintos tipos de puestos de trabajo o funciones, que incluyen instrucciones y guías de calificación. Estas guías se ponen a disposición de los gerentes de contratación y los asesores de recursos humanos.
• Guías modelo para entrevistas y verificación de referencias : se desarrollan guías modelo para entrevistas y verificación de referencias para puestos/sectores profesionales y niveles dentro de los grupos ocupacionales, incluidas instrucciones y guías de calificación. Estas guías se ponen a disposición de los gerentes de contratación y los asesores de recursos humanos.
• Revisiones de historial y cartera de trabajos basadas en competencias : las revisiones de historial y cartera de trabajos permiten a los empleados o candidatos documentar sus experiencias y logros pasados ​​relacionados con los requisitos de competencias para los puestos dentro de la organización. Una vez completadas, los evaluadores capacitados califican el grado en que se demuestran las competencias requeridas en los ejemplos escritos utilizando criterios de calificación estandarizados. Por lo general, el candidato o empleado también proporciona referencias que pueden dar fe de la validez de los ejemplos proporcionados. Los resultados se pueden utilizar como parte del proceso de contratación de personal o para otros fines (por ejemplo, análisis de brechas de competencias para aprendizaje y desarrollo, gestión de sucesiones, planificación de recursos humanos).
• Otras metodologías de evaluación basadas en competencias : se pueden incorporar al proceso de selección otras metodologías de evaluación basadas en competencias, incluidas evaluaciones de bandeja de entrada, juegos de roles o simulaciones de situaciones laborales que el empleado encontrará, aportes de múltiples fuentes (según corresponda), etc. Al diseñar e implementar cualquier metodología, es importante que sea defendible (es decir, confiable, justa, válida e imparcial).
• Formación en selección por competencias : los directivos deben tener los conocimientos y las habilidades para poder aplicar las distintas metodologías de evaluación por competencias mencionadas anteriormente para llegar a decisiones de selección válidas. Asimismo, los empleados deben poder participar de manera efectiva para proporcionar una imagen precisa de las competencias que poseen. Por último, tanto los directivos como los profesionales de RR.HH. deben poder establecer procesos de selección que sean eficientes y eficaces (es decir, fiables, justos, válidos e imparciales). Todo ello requiere programas de formación y orientación específicos para garantizar que todas las partes interesadas tengan las habilidades necesarias.

Etapas de implementación

A medida que se desarrollan perfiles de competencias para diversos grupos de trabajo, se sugieren las siguientes etapas de implementación para su uso en el reclutamiento y selección a nivel corporativo.

Etapa 1:

• Definir las políticas y reglas de decisión para el uso de competencias en los procesos de reclutamiento y selección
• Identificar consideraciones/pautas para incluir información sobre competencias en los avisos de requisitos laborales
• Desarrollar avisos de muestra de requisitos laborales a medida que los perfiles de competencias estén disponibles para su uso.
• Personalice o cree un banco de preguntas de entrevistas/verificación de referencias organizado por competencias incluidas en los perfiles de competencias.
• Personalizar o crear otras herramientas o procesos basados ​​en competencias (por ejemplo, revisiones de antecedentes) que puedan utilizarse en diversos grupos ocupacionales.

Etapa 2:

• A medida que se completen los perfiles de competencias para los grupos de trabajo, desarrollar e implementar procesos de reclutamiento y selección consistentes con la política y las herramientas/plantillas definidas en la Etapa 1. Revisar y evaluar la eficacia y eficiencia de estos procesos y ajustar las políticas, procedimientos, plantillas, etc., según sea necesario.
• Planificar y capacitar a los gerentes y al personal de RR.HH. sobre los métodos de entrevistas basados ​​en competencias adecuados (por ejemplo, entrevistas conductuales o entrevistas situacionales). Esta capacitación debe realizarse en el momento oportuno, es decir, a medida que se vayan creando perfiles de competencias para los diferentes grupos de trabajo.
• Planificar, diseñar e implementar un programa de orientación/capacitación para empleados sobre cómo participar en un reclutamiento y selección basado en competencias a medida que se implementan nuevos procesos).
• Recopilar datos sobre la eficacia del nuevo proceso de reclutamiento y selección (por ejemplo, correlacionar los resultados del proceso de selección con los resultados del desempeño en el trabajo o en la capacitación) y realizar ajustes al proceso, según sea necesario.

Véase también

• Arquitectura de competencias  : marco de competencias utilizado en el aprendizaje basado en competencias
• Diccionario de competencias  – Competencia dentro de una organización
• Sistema de gestión de recursos humanos  – SoftwarePages displaying short descriptions with no spaces
• Sistema de gestión del aprendizaje  – Aplicación de software educativo
• Planificación estratégica de recursos humanos  : proceso que identifica las necesidades actuales y futuras de recursos humanos.
• Gestión del talento  : anticipación del capital humano requerido para una organización y planificación para satisfacer esas necesidades.

Referencias

1. Peregrin, Tony (septiembre de 2014). "Contratación basada en competencias: la clave para reclutar y retener empleados exitosos". Revista de la Academia de Nutrición y Dietética . 114 (9): 1330–1339. doi :10.1016/j.jand.2014.07.016.
2. Riley, Jim. "Competencias básicas". www.tutor2u.net . tutor2u. Archivado desde el original el 15 de enero de 2007 . Consultado el 23 de octubre de 2014 .
3. "Descripciones de puestos de trabajo basadas en competencias" (PDF) . www.waljob.net . Consultado el 21 de octubre de 2014 .
4. "Directrices para redactar una descripción de puesto basada en competencias" (PDF) . www.northwestern.edu/ . - . Consultado el 20 de octubre de 2014 .
5. Nordmeyer, Billie. "La diferencia entre una competencia y una descripción del puesto de trabajo". work.chron.com . Heart Newspapers . Consultado el 20 de octubre de 2014 .
6. Ashe-Edmunds, Sam. "Competency Based Job Descriptions" (Descripciones de puestos basadas en competencias). smallbusiness.chron.com/ . Demand Media . Consultado el 27 de octubre de 2014 .
7. Lawler, Edward E. (21 de noviembre de 2006). "De organizaciones basadas en puestos de trabajo a organizaciones basadas en competencias". Journal of Organizational Behavior . 15 (1): 9. CiteSeerX 10.1.1.331.8503 . doi :10.1002/job.4030150103. 
8. Draganidis, Fotis; Mentzas, Gregoris (2006). "Gestión basada en competencias: una revisión de sistemas y enfoques". Gestión de la información y seguridad informática . 14 : 51–64. doi :10.1108/09685220610648373.
9. Hawkes, Candace; Weathington, Bart. Descripciones de puestos de trabajo basadas en competencias y en tareas: efectos en la atracción de candidatos (PDF) (Tesis). pág. 193. Archivado desde el original (PDF) el 20 de diciembre de 2014 . Consultado el 27 de octubre de 2014 .

Bibliografía

Libros

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Artículos

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