El agotamiento emocional es un síntoma de burnout, [1] un estado crónico de agotamiento físico y emocional que resulta de un exceso de trabajo o de exigencias personales, o de estrés continuo . [2] Describe una sensación de estar emocionalmente sobrecargado y agotado por el trabajo. Se manifiesta tanto por fatiga física como por una sensación de sentirse psicológica y emocionalmente "agotado". [3]
Existen varias formas en las que puede producirse el síndrome de burnout, como por ejemplo: afectar los aspectos físicos, emocionales y conductuales de un individuo. [4] La investigación sobre el agotamiento emocional se ha guiado por la conceptualización de tres componentes del burnout de Christina Maslach y Susan E. Jackson . El burnout, que resulta del estrés continuo y de la mala gestión del estrés, ha sido definido como "un síndrome de agotamiento emocional, despersonalización y una sensación de bajo logro personal que conduce a una disminución de la eficacia en el trabajo" por la Biblioteca Nacional de Medicina. [5] Este modelo sugiere que el burnout consta de tres partes interrelacionadas: agotamiento emocional, despersonalización y disminución del logro personal. La disminución del logro personal se refiere a evaluaciones negativas de uno mismo . [6] [7] [8]
Algunas nuevas perspectivas sobre cómo prevenir el síndrome de burnout, también sugeridas por Christina Maslach, incluyen dos enfoques. Estos dos abordan el síndrome de burnout de manera diferente, ya que no abordan directamente el estrés, sino la situación. El primer enfoque incluye reconocer cómo interactúa la relación entre la persona y la situación. Puede ser necesario algún ajuste para disminuir la probabilidad de burnout. En segundo lugar, este enfoque aborda el síndrome de burnout desde un punto de vista diferente y hace que la persona evalúe su control sobre la situación. Si la persona tiene una mejor idea de su situación actual y de su capacidad para tomar decisiones, es menos probable que se queme. [9]
El nivel de agotamiento emocional que experimenta un empleado está influenciado por una variedad de determinantes, tales como: recursos personales, estrategias de afrontamiento , cultura emocional y regulación supervisora de las reglas de exhibición .
Los recursos personales, como el estatus, el apoyo social, el dinero o el alojamiento, pueden reducir o prevenir el agotamiento emocional de un empleado.
Según la teoría de la conservación de los recursos (COR), las personas se esfuerzan por obtener, conservar y proteger sus recursos personales , ya sean instrumentales (por ejemplo, dinero o vivienda), sociales (como el apoyo social o el estatus) o psicológicos (por ejemplo, la autoestima o el sentido de autonomía). La teoría de la COR sugiere que las personas deben invertir recursos para protegerse contra la pérdida de recursos, recuperarse de las pérdidas y recuperar los recursos. Por lo tanto, quienes tienen más recursos son menos vulnerables a la pérdida de recursos y más capaces de orquestar la ganancia de recursos, mientras que, para quienes tienen menos recursos, la pérdida continua de recursos puede resultar en una rápida espiral de pérdida influyente. [10] [11] [12] [13]
En un estudio de campo , aquellos que experimentan niveles más altos de autonomía laboral (la libertad de tomar la iniciativa y ejercer discreción en la toma de decisiones), baja complejidad de tareas, apoyo de supervisión y el locus de control interno (una tendencia a atribuir eventos al propio control; como la tendencia a atribuir un éxito a causas internas, como la propia habilidad o esfuerzo, en lugar de causas externas, como la buena suerte), tienden a experimentar grados más bajos de agotamiento emocional. [14]
De manera similar, los investigadores revelan que si bien un mayor grado de uso de la regulación emocional en el trabajo está relacionado con mayores niveles de agotamiento emocional de los empleados, cuando los empleados creen que tienen autonomía en sus comportamientos laborales, la regulación emocional, que de otro modo sería agotadora, no está asociada con el agotamiento en absoluto. [15]
Otro estudio de campo, basado en una muestra de trabajadores de un call center de una gran corporación de telecomunicaciones, indica que los empleados que están altamente identificados con el trabajo de servicio, poseen mayores niveles de autoeficacia (la creencia en la propia capacidad para tener éxito; [16] ), y reciben apoyo social de sus supervisores, tienen menos probabilidades de experimentar agotamiento emocional. [17]
En un estudio realizado con estudiantes universitarios, el síndrome de burnout era resultado de un estilo de vida que exigía un esfuerzo extremadamente alto y pocos sistemas de apoyo para afrontar el estrés. Se determinó que el recurso personal a mecanismos de apoyo (como el apoyo social) era un gran beneficio que reducía los efectos negativos del estrés que pueden conducir al síndrome de burnout. [18]
Los investigadores sugieren que el agotamiento emocional puede ser el resultado de utilizar estrategias inadecuadas para hacer frente a los acontecimientos problemáticos en el trabajo. En consecuencia, existen evidencias empíricas de que los empleados que tienden a utilizar más estrategias de control, que se consideran estrategias más productivas (relacionadas con abordar la situación; como la acción directa y la búsqueda de ayuda) tienden a experimentar niveles más bajos de agotamiento emocional que aquellos que tienden a utilizar más estrategias de escape, que se consideran estrategias inadecuadas (utilizadas para evitar problemas; como la evitación y la resignación ante la situación problemática). [14] Las estrategias de afrontamiento se pueden utilizar con una perspectiva centrada en el problema (anteriormente llamadas estrategias de control) o una perspectiva evitativa/centrada en la emoción (anteriormente llamadas estrategias de escape). La investigación empírica ha encontrado que el ejercicio de la autoconciencia, como estrategia centrada en el problema, y pasar tiempo con la familia, como estrategia centrada en la emoción, fueron las estrategias de afrontamiento más utilizadas. [19]
Se ha demostrado que las culturas regionales y nacionales tienen diferentes normas para las expresiones emocionales [20] y varían en sus expectativas para regular y expresar emociones en el lugar de trabajo [21] . Tales diferencias son parte de la cultura emocional de esas culturas. Algunas culturas están más orientadas a lo institucional, con fuertes normas sobre la regulación de las emociones para cumplir con los roles y estándares institucionales, mientras que otras culturas están más orientadas a lo impulsivo y valoran la expresión de emociones no reguladas [22] .
Un ejemplo de una cultura con una fuerte orientación institucional hacia las emociones es Estados Unidos , debido a la fuerte norma estadounidense de actuar positivamente y ocultar los sentimientos negativos (norma "servir con una sonrisa"); [23] mientras que Francia puede usarse como ejemplo de un país con una orientación más impulsiva hacia las emociones. [24]
Las personas que pertenecen a culturas que tienden a utilizar una orientación impulsiva para comprender y evaluar situaciones sociales probablemente sientan un mayor control personal sobre sus expresiones que las personas dentro de culturas orientadas a las instituciones, lo que resulta en una mayor protección contra la tensión y el agotamiento emocional. [22]
Sobre la base de estos argumentos, una investigación organizacional investigó la influencia de la cultura emocional en el grado de agotamiento emocional que experimentan los empleados que trabajan en puestos que incluyen interacción con clientes y exigencias laborales emocionales . En este estudio, entre los empleados que trabajan en dichos puestos, aquellos que pertenecían a una cultura más orientada a la impulsividad (Francia) mostraron menores grados de agotamiento emocional que aquellos que pertenecían a una cultura más orientada a la institucionalidad (EE. UU.). [15]
Es probable que los supervisores sean importantes definidores de las demandas interpersonales en el nivel laboral, dada su influencia directa en las creencias de los trabajadores sobre las expectativas de alto desempeño. Además, las impresiones de los supervisores sobre la importancia de las reglas de expresión (las reglas sobre qué tipo de emociones se permite expresar en el trabajo) influyen en las impresiones de los empleados sobre estas reglas de expresión. [25] [26]
Un estudio reciente también sugiere que los empleados que tienen el mismo trabajo (por ejemplo, representantes de un centro de llamadas) pueden experimentar las mismas "reglas de presentación" de manera diferente si trabajan para diferentes supervisores, quienes varían en el énfasis que ponen en los requisitos interpersonales del rol de sus subordinados y, por lo tanto, experimentan diferentes niveles de agotamiento emocional. De modo que tener un supervisor que da mayor importancia a las demandas interpersonales del trabajo resulta en un mayor agotamiento emocional (especialmente para aquellos subordinados que tienen una baja identidad profesional ). [17]
Los modelos actuales sobre cómo la regulación de las emociones afecta la tensión se centran en los procesos intraindividuales que operan dentro de la mente y el cuerpo de la persona que regula la emoción, pero estos modelos tienen varias limitaciones. [27]
Cote (2005) propone un modelo de interacción social que tiene en cuenta estas limitaciones. En este modelo, la tensión laboral se predice según:
Según Cote (2005), la retroalimentación interpersonal es mucho más potente que la retroalimentación intraindividual y predomina cuando los dos procesos están en oposición. El modelo de interacción social sugiere una ruta alternativa por la que proceder con la construcción de teorías y la investigación futura.
Las investigaciones han vinculado el agotamiento emocional a una gran cantidad de dolencias y a un deterioro general de los sentimientos de comunidad. [8] Sin embargo, un creciente conjunto de investigaciones ha comenzado a demostrar que el agotamiento emocional también puede tener consecuencias nocivas para las organizaciones.
Por ejemplo, Russell Cropanzano y sus colegas, en sus dos estudios de campo, indican que los empleados agotados muestran un menor compromiso organizacional , un menor desempeño laboral , menos conductas de ciudadanía organizacional (OCB) dirigidas hacia la organización (OCBO) y sus supervisores (OCBS), y mayores intenciones de rotación . Sugieren que el agotamiento emocional puede verse como un costo que califica el valor de cualquier beneficio recibido a través del empleo, y por lo tanto una organización, que sobrecarga a sus empleados hasta el punto del agotamiento emocional, puede ser vista como injusta. [30]
De manera similar, estudios longitudinales han descubierto que los empleados exhaustos no sólo muestran un menor desempeño laboral, sino también más ausencias y una mayor probabilidad de buscar empleo en otro lugar (rotación voluntaria real). [2] [31]