El desarrollo del líder se define como la "expansión de la capacidad de una persona para ser eficaz en roles y procesos de liderazgo" (McCauley, Van Veslor y Rudeman, 2010, pág. 2). Estos roles y procesos son los que ayudan a establecer la dirección, crear alineación y mantener el compromiso en grupos de personas que comparten un trabajo común. La mayoría de las investigaciones sobre liderazgo organizacional y los programas educativos se han centrado en el desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades individuales asociadas con los roles de liderazgo formal ( capital humano ) de los individuos (Day, 2000). Por lo tanto, el desarrollo del líder es el resultado de la inversión en capital humano.
Si bien no existe una teoría específica de la que derive el desarrollo del líder, la teoría del desarrollo aprovecha dos aspectos del desarrollo: el aprendizaje y el cambio. El desarrollo es una forma de cambio y es imposible que un líder se desarrolle sin que se produzca un cambio (Day y Zacarro, 2004). El aprendizaje se define como el logro de un cambio permanente en una persona debido a la práctica o la experiencia, que luego impulsa el cambio y el desarrollo (Day y Zacarro, 2004). El aprendizaje proviene de dos tradiciones: un cambio permanente en el comportamiento después de la experiencia basada en el conductismo , y un cambio o creación de nuevos modelos mentales basados en la psicología de la Gestalt . El conductismo permite que el desempeño se utilice como un indicador del comportamiento de un líder. Por el contrario, la psicología de la Gestalt examina la creación de nuevos modelos mentales que surgen de la experiencia, lo que puede ayudar a un líder a desarrollar su competencia intrapersonal. Juntos, se piensa que el conductismo y las tradiciones de la Gestalt son complementarios en el hecho de que el desarrollo proviene tanto del cambio de modelos mentales como de la creación de nuevos comportamientos (Hogan y Warrenfeltz, 2003).
El desarrollo del líder se describe como un aspecto del proceso más amplio de desarrollo del liderazgo (McCauley et al., 2010). El desarrollo del liderazgo se define como la expansión de la capacidad de un grupo para producir dirección, alineación y compromiso (McCauley et al.), en contraste con el desarrollo del líder, que es la expansión de la capacidad de una persona para ser eficaz en roles y procesos de liderazgo. Se pueden hacer más distinciones entre los dos observando los componentes de cada modelo. El desarrollo del líder se centra en el desarrollo del conocimiento, las habilidades y las capacidades individuales (capital humano), mientras que el desarrollo del liderazgo se centra en la construcción de relaciones en red ( capital social ) entre los individuos de una organización. El desarrollo del líder se basa en el supuesto de que el liderazgo eficaz se produce a través del desarrollo de líderes individuales, mientras que el desarrollo del liderazgo es una función de los recursos sociales que tienen su raíz en las relaciones (Day, 2000). En el desarrollo del líder, el enfoque se centra en las habilidades intrapersonales de autoconciencia, autorregulación y automotivación; el desarrollo del liderazgo se centra en las habilidades interpersonales de conciencia social y habilidades sociales (Day, 2000). Day (2000) sostiene que lo que la mayoría de las organizaciones denominan desarrollo del liderazgo debería denominarse más precisamente desarrollo del líder. Las organizaciones no pueden elegir uno u otro enfoque, sino que, para que el desarrollo del líder y del liderazgo sea eficaz, es necesario tender un puente entre ambos (Kegan, 1994). Por lo tanto, es importante desarrollar las capacidades intrapersonales para que sirvan de base a la competencia interpersonal y vinculen el desarrollo del líder y del liderazgo.
El desarrollo de la gestión y el desarrollo del liderazgo a menudo se pueden confundir como uno solo. Aunque también pueden superponerse, existen diferencias clave entre ambos que no deben confundirse con el desarrollo del líder. Los procesos de liderazgo permiten que grupos de personas trabajen juntos, mientras que los procesos de gestión se consideran específicos de la posición y la organización (Keys y Wolf, 1988). El desarrollo de la gestión incluye la educación y la capacitación gerencial (Latham y Seijts, 1998; Mailick, Stumpf, Grant, Kfir y Watson, 1998). Se hace mayor hincapié en la adquisición de tipos específicos de conocimientos, habilidades y capacidades para mejorar el desempeño de las tareas en los roles de gestión (Baldwin y Padgett, 1994; Keys y Wolfe, 1988; Wexley y Baldwin, 1986). Además, el objetivo del desarrollo de la gestión es aplicar soluciones probadas a los problemas, lo que le da una orientación más formativa. El desarrollo de la gestión se centra más en los roles gerenciales formales.
McCauley, Van Veslor y Ruderman (2010) explican un modelo de dos partes para el desarrollo de líderes. La primera parte ilustra tres elementos que se combinan para fortalecer las experiencias de desarrollo: evaluación, desafío y apoyo. La evaluación permite a los líderes saber dónde se encuentran en áreas de fortalezas, nivel de desempeño actual y necesidades de desarrollo. Las experiencias desafiantes son aquellas que ponen a prueba la capacidad de un líder para trabajar fuera de su zona de confort, desarrollar nuevas habilidades y capacidades, y brindar oportunidades importantes para aprender. El apoyo, que viene en forma de jefes, compañeros de trabajo, amigos, familiares, entrenadores y mentores , permite a los líderes manejar la lucha del desarrollo. La segunda parte del modelo de desarrollo de líderes (McCauley et al., 2010) ilustra que el proceso de desarrollo de líderes involucra una variedad de experiencias de desarrollo y la capacidad de aprender de ellas. Estas experiencias y la capacidad de aprender también se afectan entre sí en el sentido de que un líder con una alta capacidad de aprendizaje buscará experiencias de desarrollo y, a través de las experiencias de desarrollo, los líderes aumentarán su capacidad de aprender. También es importante señalar que el proceso de desarrollo del líder se basa en un contexto de liderazgo particular que incluye elementos como la edad, la cultura , las condiciones económicas, el género de la población, el propósito y la misión de la organización y la estrategia empresarial (McCauley et al.). Este entorno moldea el proceso de desarrollo del líder. Junto con la evaluación, el desafío y el apoyo, el contexto de liderazgo son aspectos importantes del modelo de desarrollo del líder.
YGLP es un programa de liderazgo internacional para estudiantes universitarios y de secundaria que tiene como objetivo preparar mentes jóvenes para convertirse en líderes ejemplares. [1]
El YGLP fue desarrollado por el Laboratorio de Ciencias Humanas de Londres, con el apoyo de varias organizaciones y fundaciones transnacionales. El objetivo de la creación del YGLP era idear un modelo de liderazgo innovador que pudiera utilizarse en todo el mundo para crear una nueva generación de líderes capaces de llevar los logros humanos a nuevas fronteras. [2]
La teoría del liderazgo en cuatro pasos, formulada en el marco del Proyecto de liderazgo HSL en el Laboratorio de Ciencias Humanas de Londres, proporciona el marco científico para el YGLP . La teoría estipula que "el logro de liderazgo de un individuo es proporcional al uso óptimo de los cuatro componentes principales que forman a un líder: motivación, planificación, dinamización y ejecución". [3]
El YGLP contiene cuatro módulos básicos y un módulo no básico. Cada módulo básico está diseñado para optimizar uno de los cuatro componentes de liderazgo enumerados en el Principio de liderazgo de cuatro pasos, es decir, motivación, planificación, dinamización y ejecución.
Hay tres tipos de competencias intrapersonales relacionadas con el desarrollo del líder: autoconciencia (conciencia emocional, autoconfianza e imagen precisa de uno mismo), autorregulación (autocontrol, confiabilidad, adaptabilidad y responsabilidad personal) y automotivación (compromiso, iniciativa y optimismo) (Day, 2000).
En el cambiante entorno actual, las dos capacidades personales que permiten a un líder aprender nuevas habilidades o competencias son la autoconciencia (identidad) y la adaptabilidad (Briscoe y Hall, 1999; Hall, 1986a, 1986b, 2002). El desarrollo del líder es un desarrollo personal e implica el proceso de volverse más consciente de uno mismo (Hall, 2004). La autoconciencia es el grado en que las personas son conscientes de varios aspectos de sus identidades y el grado en que sus autopercepciones son congruentes con la forma en que los demás las perciben (Hall, 2004). La autoconciencia se ha denominado "el primer componente de la inteligencia emocional " y se analiza cómo es "la capacidad de reconocer y comprender sus estados de ánimo, emociones e impulsos, así como sus efectos sobre los demás" (Goleman, 1998, p. 95). Es vital que un líder pueda evaluarse a sí mismo para reconocer su impacto en su pensamiento y decisiones, así como en los de otros individuos.
La autorregulación ha sido conceptualizada en los modelos propuestos por Tsui y Ashford (1994), así como por Wood y Bandura (1989). Los modelos tienen algunas diferencias, pero coinciden en una secuencia fundamental en la que los individuos (a) regulan su atención y esfuerzo en torno a metas autofijadas o metas asignadas, (b) toman medidas para alcanzar sus metas, (c) obtienen sus metas o su estrategia de desempeño, si es necesario, para mantener o mejorar su progreso hacia sus metas y (e) reinician el ciclo. Tsui y Ashford (1994) describen el procedimiento como establecer la meta, comportarse, detectar una discrepancia y, por último, reducir cualquier discrepancia. Este proceso es vital en el desarrollo del líder porque puede tener efectos tanto internos como externos. Como afirmaron Sosik, Potosky y Jung (2002), "los individuos desean que haya congruencia entre sus propias percepciones y las de los demás sobre su comportamiento y, por lo tanto, establecen y trabajan para lograr metas que les permitan reducir las discrepancias perceptivas, lograr congruencia y mejorar su eficacia" (p. 212). Esto es similar a la competencia intrapersonal de autoconciencia, ya que los individuos desean que su propia percepción de sí mismos sea congruente con la de los demás, lo que resalta la importancia de ambos aspectos para el desarrollo del liderazgo.
La automotivación implica tener mayores niveles de identificación para estar motivado a ir más allá de los contratos e intercambios tanto en el propio desarrollo como en el desempeño (Hall, 2004). En conjunto, las capacidades de autoconciencia, autorregulación y automotivación permiten un mayor conocimiento individual, confianza y poder personal, que pueden considerarse fundamentales para crear en un líder (Zand, 1997).
El desarrollo de líderes se lleva a cabo a través de múltiples mecanismos: instrucción formal, asignaciones de trabajo para el desarrollo, retroalimentación de 360 grados , coaching ejecutivo y aprendizaje autodirigido (Boyce, Zaccaro y Wisecarver, 2009; Day, 2000). Estos mecanismos pueden ocurrir de forma independiente, pero son más efectivos cuando se combinan.
Las organizaciones suelen ofrecer programas de formación formal a sus líderes. Los estilos tradicionales proporcionan a los líderes los conocimientos y las habilidades necesarios en un área en particular mediante el uso de cursos, práctica, " sobreaprendizaje " con ensayos y retroalimentación (Kozlowski, 1998). Esta formación tradicional en el aula basada en conferencias es útil; sin embargo, las limitaciones incluyen la capacidad del líder para transferir la información de un entorno de formación a un entorno de trabajo.
Después de la formación formal, las organizaciones deberían asignar a los líderes puestos de trabajo que fomenten el desarrollo de las habilidades recién adquiridas (Zacarro y Banks, 2004). Un puesto de trabajo que fomenta el desarrollo es aquel en el que los líderes aprenden, experimentan cambios personales y adquieren habilidades de liderazgo como resultado de los roles, las responsabilidades y las tareas que implica ese puesto (McCauley y Brutus, 1998). Las asignaciones de puestos de trabajo que fomentan el desarrollo son una de las formas más eficaces de desarrollo de líderes (Ohlott, 2004). Después de la capacitación, un líder debe completar primero una tarea de "aprendizaje". Una tarea de "aprendizaje" es aquella en la que el líder domina las nuevas habilidades antes de pasar a una "tarea de expansión" (Zaccarro y Banks). La tarea de "expansión" o de desarrollo desafía las nuevas habilidades del líder y lo empuja fuera de su zona de confort para operar en un entorno más complejo que involucra nuevos elementos, problemas y dilemas para resolver (Ohlott, 2004). Una verdadera tarea de desarrollo no depende de las habilidades existentes, desafía al líder a comprender sus limitaciones actuales y desarrollar nuevas habilidades (Zaccaro y Banks). Estas tareas deben asignarse a líderes que no poseen las habilidades para tener éxito en la tarea actual, pero que tienen la capacidad de tener éxito en niveles superiores (Zaccarro y Banks). Las tareas de desarrollo deben ir acompañadas de una retroalimentación adecuada que evalúe las fortalezas y debilidades del líder para tener éxito (Zaccaro y Banks).
La retroalimentación de trescientos sesenta grados es un componente necesario del desarrollo del líder que le permite maximizar las oportunidades de aprendizaje de su tarea actual. Proporciona sistemáticamente al líder percepciones de su desempeño desde un círculo completo de puntos de vista que incluyen subordinados, pares, superiores (Day, 2000) y la propia autoevaluación del líder (Zaccaro y Banks, 2004). Al existir muchas fuentes diferentes de las cuales interpretar la información, los mensajes pueden diferir y ser difíciles de interpretar. Sin embargo, cuando varias fuentes diferentes coinciden en una perspectiva similar, ya sea una fortaleza o una debilidad, la claridad del mensaje aumenta (King y Santana, 2010). Para que este mecanismo sea efectivo, el líder debe aceptar la retroalimentación y estar abierto y dispuesto a hacer cambios. Una forma efectiva de facilitar la retroalimentación a través de una transparencia total, un debate abierto y ayudar a facilitar el cambio es a través del coaching (Day, 2000).
El objetivo del coaching ejecutivo se centra en mejorar la eficacia del líder junto con la eficacia del equipo y la organización (Frankovelgia y Riddle, 2010). Implica una intensa relación uno a uno diseñada para aprender lecciones importantes a través de la evaluación, el desafío y el apoyo. Aunque el coaching a veces tiene como objetivo corregir un fallo, se utiliza cada vez más para ayudar a líderes que ya tienen éxito a pasar al siguiente nivel de mayores responsabilidades y desafíos nuevos y complejos. El coaching debe avanzar hacia objetivos mensurables que contribuyan al crecimiento individual y organizacional. Day (2000) propone que los líderes deben ser cuidadosamente seleccionados, dispuestos a cambiar y emparejados con un coach compatible para que el coaching sea más eficaz.
El aprendizaje autodirigido es el objetivo del líder individual de identificar el foco del desarrollo, especificar los procesos de desarrollo e identificar los recursos (Boyce, Zaccaro y Wisecarver, 2010). El autodesarrollo es el proceso de no solo adquirir nuevas habilidades, sino también de obtener una comprensión del entorno del líder y de sí mismo a través de nuevas experiencias y actividades, como la búsqueda de mentores o asignaciones laborales de desarrollo (Boyce, Zaccaro y Wisecarver, 2010).
El Ejército ha estado realizando estudios sobre el desarrollo de líderes desde 1971; los estudios incluyen una revisión de la educación y la capacitación de los oficiales del Ejército, y el desarrollo profesional de los oficiales, suboficiales y oficiales no comisionados. En 1987, el Jefe del Estado Mayor del Ejército ordenó que se realizara un estudio integral sobre el desarrollo de líderes que produjo el sistema de desarrollo de líderes del Ejército, un sistema de apoyo para monitorear y adaptarse a los efectos del cambio en el desarrollo de líderes del Ejército, y un plan de acción para el desarrollo de líderes (US Army, 1994). Los temas de investigación del Instituto de Investigación del Ejército de los Estados Unidos (ARI) incluyen la capacitación, el desarrollo de líderes y la investigación y el desarrollo de soldados. Un área en la que se centra el programa de desarrollo de líderes del ARI es en las formas de proporcionar un desarrollo acelerado de los líderes del Ejército.