Rotación de personal

Acto de sustituir a un empleado por uno nuevo

En el ámbito de los recursos humanos , la rotación se refiere a los empleados que abandonan una organización. La tasa de rotación es el porcentaje de la fuerza laboral total que abandona la organización durante un período determinado. ^[1] Las organizaciones y las industrias en general pueden medir su tasa de rotación durante un año fiscal o calendario. ^[2]

Las razones para dejar la empresa incluyen la terminación (es decir, la rotación involuntaria), la jubilación , la muerte , las transferencias a otras secciones de la organización y las renuncias . ^[2] También pueden contribuir factores externos a la organización, como los empleados que buscan satisfacer necesidades financieras, los equilibrios entre el trabajo y la familia, las crisis económicas, etc. ^[3]

Las tasas de rotación pueden variar según el momento y la industria. Si un empleador tiene una alta tasa de rotación en relación con sus competidores , esto significa que los empleados de esa empresa tienen una permanencia promedio más corta que los de otras empresas de la misma industria . ^{[ ¿Demasiados detalles? ]}

La alta rotación de personal puede ser particularmente perjudicial para la productividad de una empresa si no puede retener o reemplazar fácilmente a los trabajadores calificados. Las empresas pueden realizar un seguimiento interno de la rotación de personal en todos los departamentos, divisiones o grupos demográficos , como la rotación de mujeres en comparación con la de hombres. ^{[ ¿Por qué? ]} Las empresas pueden tratar de comprender mejor la rotación voluntaria encuestando a los que abandonan el puesto sobre sus motivaciones. Muchas organizaciones han descubierto que la rotación de personal se reduce significativamente cuando los problemas que afectan a los empleados se abordan de inmediato y de manera profesional. ^{[ Cita requerida ]} Las empresas pueden tratar de reducir las tasas de rotación de personal ofreciendo beneficios como días de enfermedad pagados , vacaciones pagadas y horarios flexibles . ^{[ 4 ]}

Terminologías

El término rotación de personal, deserción y abandono de empleados se refieren a la renuncia de un empleado a su trabajo y, a menudo, se utilizan como sinónimos. En el caso de los dos primeros términos, la diferencia se debe al contexto, es decir, a las razones por las que el empleado abandona el puesto. Mientras que la deserción suele ser voluntaria o natural, como la jubilación o la dimisión, la rotación se refiere tanto a las salidas voluntarias como a las involuntarias. Si bien la rotación incluye a los empleados que abandonan el puesto por voluntad propia, también se refiere a los empleados que son despedidos o suspendidos de forma involuntaria. En el caso de la rotación, la función de RR.HH. es sustituir a los empleados, mientras que los puestos que quedan vacantes por deserción pueden permanecer sin cubrir. La rotación de empleados se refiere al número total de casos de deserción y deserción combinados.

Tipos de rotación

Existen cinco categorías en las que se puede clasificar el volumen de negocios. ^[5]

• Rotación voluntaria vs. rotación involuntaria: la rotación voluntaria ocurre cuando un empleado elige voluntariamente renunciar a la organización. La rotación voluntaria podría ser el resultado de una oferta de trabajo más atractiva, un conflicto de personal o la falta de oportunidades de ascenso. ^[2] La rotación involuntaria ocurre cuando el empleador toma la decisión de despedir a un empleado y este abandona su puesto de manera involuntaria. ^[2] La rotación involuntaria podría ser el resultado de un desempeño deficiente, un conflicto de personal, una cláusula de empleo a voluntad , etc.
• Rotación funcional vs. rotación disfuncional: la rotación funcional ocurre cuando un empleado de bajo rendimiento deja la organización. ^[2] La rotación funcional reduce la cantidad de papeleo que una empresa debe presentar para deshacerse de un empleado de bajo rendimiento. En lugar de tener que pasar por el proceso potencialmente difícil de demostrar que un empleado es inadecuado, la empresa simplemente respeta su propia decisión de irse. La rotación disfuncional ocurre cuando un empleado de alto rendimiento deja la organización. ^[2] La rotación disfuncional puede ser potencialmente costosa para una organización y podría ser el resultado de una oferta de trabajo más atractiva o la falta de oportunidades de avance profesional. Demasiada rotación no solo es costosa, sino que también puede dar a una organización una mala reputación. Sin embargo, también existe la rotación buena, que ocurre cuando una organización encuentra un nuevo empleado que se adapta mejor a un puesto determinado. La rotación buena también puede ocurrir cuando un empleado ha superado las oportunidades dentro de una determinada organización y debe avanzar con su carrera en una nueva organización. ^[6]
• Rotación evitable vs. rotación inevitable: la rotación evitable ocurre en circunstancias evitables que la organización puede cambiar para hacer que los empleados cambien de opinión y no renuncien, como salarios y recompensas más bajos o malas condiciones de trabajo. ^{[7] [8]} La rotación inevitable ocurre en circunstancias inevitables, como una mudanza familiar, una enfermedad grave o la muerte. ^{[7] [8]}
• Rotación interna vs externa: la rotación interna se da cuando los empleados dejan su puesto actual y obtienen un nuevo empleo dentro de la misma empresa. Está relacionada con el reclutamiento interno, en el que las empresas cubren las vacantes a través de sus empleados. La rotación externa , por otro lado, se refiere a los casos en los que el trabajador y el empleador se separan, ya sea de forma voluntaria o involuntaria. ^[9]
• Rotación de personal calificado vs. no calificado: los empleados sin educación y sin capacitación suelen tener una alta tasa de rotación y, por lo general, pueden ser reemplazados sin que la organización o la empresa sufran una pérdida de rendimiento. El hecho de que estos trabajadores puedan ser reemplazados fácilmente ofrece pocos incentivos para que los empleadores ofrezcan contratos laborales generosos; por el contrario, los contratos pueden beneficiar enormemente al empleador y generar una mayor rotación a medida que los trabajadores buscan y finalmente encuentran un empleo más favorable. Por otro lado, los puestos calificados y con educación pueden representar un riesgo para la empresa si los trabajadores se van, lo que genera costos de reemplazo y desventajas competitivas para la empresa. ^[7]

Evolución

Ratio de solicitantes de empleo

  Mercado laboral frío

  Mercado laboral equilibrado

  Mercado laboral en auge

Como muestran los datos de rotación de personal en Estados Unidos, la tasa de rotación de personal ha ido aumentando durante los últimos 9 años. El único período que es una excepción, como era de esperar, es cuando se produjo la primera ola debido a la pandemia de Covid-19, en la que las personas no tuvieron oportunidad de cambiar de trabajo. Después de este período, el fenómeno experimenta una importante aceleración en su crecimiento (Gran Renuncia). ^[10] Las posibles causas incluyen el deseo de trabajar para empresas con mejores políticas laborales (es decir, equilibrio entre vida laboral y personal, autonomía, trabajo inteligente), el deseo de tener un trabajo más satisfactorio y oportunidades de avance profesional, y las preocupaciones de seguridad relacionadas con la pandemia de COVID-19. ^[11]

Tendencias de deserción en los últimos 9 años. En el eje x se muestran los años y en el eje y las renuncias anuales (%). Fuente: Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU. ^[12]

Tras la pandemia de COVID-19 y la Gran Renuncia , se ha vuelto común que los empleados profesionales renuncien voluntariamente dentro del año de empleo, lo que se conoce como "renuncia rápida". ^{[13] [14] [15] [16] [17]}

Costos

Al contabilizar los costos (tanto los costos reales, como el tiempo que lleva seleccionar y reclutar un reemplazo, como los costos de oportunidad , como la pérdida de productividad), algunas estimaciones sobre el costo de la rotación de personal en organizaciones con fines de lucro varían del 30% al 200% del salario de los empleados. ^{[18] [19] [20] [21]} Hay costos directos e indirectos. Los costos directos se relacionan con los costos de salida, los costos de reemplazo y los costos de transición. Los costos indirectos se relacionan con la pérdida de producción, los niveles de rendimiento reducidos, los productos defectuosos, ^{[22] [23]} horas extras innecesarias y baja moral. En el cuidado de la salud, la rotación de personal se ha asociado con peores resultados para los pacientes. ^{[24] [25] [26]} El costo real de la rotación puede depender de una variedad de variables, incluida la facilidad o dificultad para cubrir el puesto y la naturaleza del trabajo en sí. Estimar los costos de rotación de personal dentro de una organización puede ser un ejercicio que valga la pena, especialmente porque es poco probable que dichos costos aparezcan en los balances de una organización: algunos de los costos directos se pueden calcular fácilmente, mientras que los costos indirectos a menudo pueden ser más difíciles de determinar y pueden requerir “conjeturas fundamentadas” (aunque no necesariamente, por ejemplo, un estudio rastreó los productos electrónicos defectuosos hasta los niveles de personal en el momento y lugar de su producción ^[22] ). Sin embargo, calcular incluso una idea aproximada de los gastos totales relacionados con la rotación de personal puede estimular la planificación de acciones dentro de una organización para mejorar el entorno de trabajo y reducir la rotación de personal. Encuestar a los empleados en el momento en que dejan una organización también puede ser un enfoque eficaz para comprender los factores que impulsan la rotación de personal dentro de una organización en particular. ^[27]

Interno versus externo

Al igual que el reclutamiento , la rotación puede clasificarse como "interna" o "externa". ^[28] La rotación interna implica que los empleados dejen sus puestos actuales y acepten nuevos puestos dentro de la misma organización. Existen efectos tanto positivos (como el aumento de la moral por el cambio de tarea y supervisor) como negativos (como la interrupción del proyecto o de las relaciones, o el Principio de Peter ) de la rotación interna y, por lo tanto, puede ser igualmente importante monitorear esta forma de rotación como lo es monitorear su contraparte externa. La rotación interna puede moderarse y controlarse mediante mecanismos típicos de RR.HH., como una política de reclutamiento interna o una planificación formal de la sucesión .

La rotación interna, denominada transferencias internas, se considera generalmente una oportunidad para ayudar a los empleados en su crecimiento profesional y, al mismo tiempo, minimizar la rotación externa, que es más costosa. Una gran cantidad de transferencias internas que abandonan un departamento o una división en particular puede indicar problemas en esa área, a menos que el puesto sea un puesto de transición designado.

Empleados calificados y no calificados

Los puestos no calificados suelen tener una alta rotación de personal y, por lo general, los empleados pueden ser reemplazados sin que la organización o el negocio sufran ninguna pérdida de rendimiento. ^{[ cita requerida ]} La facilidad para reemplazar a estos empleados ofrece pocos incentivos a los empleadores para ofrecer contratos de empleo generosos; por el contrario, los contratos pueden favorecer fuertemente al empleador y conducir a una mayor rotación de personal a medida que los empleados buscan, y eventualmente encuentran, un empleo más favorable.

Voluntario versus involuntario

Los profesionales pueden diferenciar entre casos de rotación voluntaria, iniciada por elección del empleado, y rotación involuntaria iniciada por el empleador debido a un desempeño deficiente o una reducción de personal (RIF).

La Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU. utiliza el término "renuncias" para referirse a la rotación voluntaria y "separaciones totales" para la combinación de rotación voluntaria e involuntaria.

  Total de personas desempleadas

  Total de vacantes de empleo

  Abandonos totales

Causas de alta o baja rotación de personal

La rotación de personal puede variar significativamente según el momento y la industria. Por ejemplo, la tasa de rotación anual en los EE. UU. entre 2001 y 2006 para todos los sectores industriales fue en promedio del 39,6% antes de los ajustes estacionales ^[29] , mientras que el sector del ocio y la hostelería experimentó una tasa anual promedio del 74,6% durante este mismo período ^[30] . La rotación total promedio mensual ajustada estacionalmente de los trabajadores no agrícolas fue del 3,3% para el período de diciembre de 2000 a noviembre de 2008 ^{[31]. [ non sequitur ]}

La alta rotación laboral suele indicar que los empleados están insatisfechos con sus puestos de trabajo, especialmente cuando es relativamente fácil encontrar uno nuevo. ^[32] También puede indicar condiciones inseguras o insalubres , o que muy pocos empleados ofrecen un rendimiento satisfactorio (debido a expectativas poco realistas, procesos o herramientas inadecuados o una mala selección de candidatos). La falta de oportunidades y desafíos profesionales, la insatisfacción con el alcance del trabajo o el conflicto con la dirección se han citado como predictores de una alta rotación laboral.

Cada empresa tiene sus propios factores de rotación, por lo que deben trabajar continuamente para identificar los problemas que provocan la rotación en su empresa. Además, las causas de la deserción varían dentro de una empresa, de modo que las causas de la rotación en un departamento pueden ser muy diferentes de las causas de la rotación en otro departamento. Las empresas pueden utilizar las entrevistas de salida para averiguar por qué los empleados se van y los problemas que encontraron en el lugar de trabajo.

Una baja rotación de personal indica que nada de lo anterior es cierto: los empleados están satisfechos, sanos y seguros, y su desempeño es satisfactorio para el empleador. Sin embargo, los predictores de una baja rotación de personal a veces pueden diferir de los de una alta rotación de personal. Además de las oportunidades profesionales mencionadas anteriormente, el salario, la cultura corporativa, el reconocimiento de la gerencia y un lugar de trabajo cómodo parecen influir en la decisión de los empleados de permanecer en su empresa.

Existen muchas teorías psicológicas y de gestión sobre los tipos de contenido laboral que son intrínsecamente satisfactorios para los empleados y que, a su vez, deberían minimizar la rotación voluntaria externa. Algunos ejemplos incluyen la teoría de los dos factores de Herzberg , la teoría de las necesidades de McClelland y el modelo de características laborales de Hackman y Oldham . ^[33]

Estrés

La evidencia sugiere que la angustia es la principal causa de rotación en las organizaciones. ^[34]

Acoso escolar

Varios estudios indican que existe una relación positiva entre el acoso, la intención de abandonar la empresa y la alta rotación de personal. En algunos casos, el número de personas que realmente abandonan la empresa es la “punta del iceberg”. Muchos más de los que permanecen en ella han considerado la posibilidad de abandonarla. En el estudio irlandés de O'Connell et al. (2007), el 60% de los encuestados consideró la posibilidad de abandonar la empresa, mientras que el 15% abandonó la empresa. ^[35] En un estudio sobre miembros de sindicatos del sector público, aproximadamente uno de cada cinco trabajadores afirmó haber considerado abandonar el lugar de trabajo como resultado de haber presenciado situaciones de acoso. Rayner explicó estas cifras señalando la presencia de un clima de miedo en el que los empleados consideraban que denunciar era inseguro, y en el que los acosadores se habían “salido con la suya” anteriormente a pesar de que la dirección sabía de la existencia de acoso. ^[35]

Es bastante fácil detectar una oficina con un problema de acoso: hay una tasa de rotación de personal excepcionalmente alta. Si bien no todos los lugares con una alta rotación de personal son sitios de acoso laboral, casi todos los lugares que tienen un acosador a cargo tendrán una rotación de personal y un ausentismo elevados . ^[36]

Narcisismo y psicopatía

Según Thomas, tiende a haber un mayor nivel de estrés en las personas que trabajan o interactúan con un narcisista , lo que a su vez aumenta el ausentismo y la rotación del personal. ^[37] Boddy encuentra la misma dinámica cuando hay un psicópata corporativo en la organización. ^[38]

Inversiones

Una baja rotación de personal puede indicar la presencia de "inversiones" (también conocidas como "apuestas paralelas") ^[39] en el puesto de trabajo del empleado: ciertas inversiones pueden disfrutarse mientras el empleado permanezca empleado en la organización, pero que se perderían en caso de renuncia (por ejemplo, seguro médico, préstamos hipotecarios con descuento, paquetes de despido). Se esperaría que dichos empleados demostraran una menor intención de irse que si no existieran dichas "apuestas paralelas".

Percepciones de injusticia e inequidad

Las investigaciones sugieren que la justicia organizacional desempeña un papel importante en la intención de un empleado de abandonar una organización. Las percepciones de equidad son antecedentes y determinantes de la intención de abandonar la empresa, especialmente en lo que respecta a cómo se trata a los empleados, cómo se distribuyen los resultados de manera justa y cómo se siguen los procesos y procedimientos de manera consistente. ^[40]

Consecuencias

Consecuencias negativas

• Costes directos de la rotación: costes de sustitución y contratación (publicidad, entrevistas, pruebas…), tiempo y costes de formación ^{[41 ] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [ 48 ] [49] [50] [51] [52]} ), costes de salida – nómina y administración de RRHH, ^[49] costes de selección y colocación, costes de orientación, pérdida de salarios/sueldos, costes administrativos, pérdida de capital humano y problemas de satisfacción del cliente, ^[41] tiempo del nuevo empleado para familiarizarse con el nuevo sistema, con el compañero de trabajo, con el nuevo entorno, etc., problemas de vacantes, ^[42] pérdida de productividad y rendimiento ^{[41] [42] [43] [46] [47]} ), coste de la ineficiencia del nuevo personal. ^[43]
• Costos indirectos de rotación: interrupción operacional, desmoralización de empleados (que permanecen), ^{[41] [44] [45] [46] [50] [53] [54] [51] [52]} aumento de la carga de trabajo, ^[51]  imagen negativa de la organización, planes de desarrollo de empleados fallan, ^[41] funciones diarias incumplidas, ^[46] costos ocultos (en lugar de que una organización gaste una cantidad sustancial de dinero y tiempo tratando de encontrar reemplazos para empleados desconectados, podría haber dedicado dichos recursos y energía en actividades productivas que contribuirán a que la organización logre sus objetivos), ^[43] relaciones con compañeros de trabajo afectadas negativamente; ^{[44] [45]} interpretación de las salidas de un ex colega como un rechazo del trabajo (comienzan a darse cuenta de la posibilidad de que existan mejores oportunidades laborales), ^{[44] [45]} pérdida de confianza (en el proyecto), ^[47] salidas inesperadas y los compañeros de trabajo restantes tienen que compensar mediante, ^[45] servicio al cliente; ^{[46] [51]} frustración de la dirección, ^{[46] [51]} distracciones, ^[46] pérdida de experiencias y personal cualificado/pérdida de conocimientos, ^{[47] [53] [51]} pérdida de producción (de aquellos que se van antes de ser reemplazados, debido a retrasos en la obtención de reemplazos, mientras que los nuevos empleados están en su curva de aprendizaje). ^[49]

Consecuencias positivas

• Mejorar el desempeño laboral individual y organizacional: mejores habilidades laborales y mayor motivación/productividad del nuevo empleado. ^{[44] [50] [45]}
• Reducción de conflictos arraigados: resolver conflictos (cuando un supervisor o compañero de trabajo conflictivo abandona una organización) ^{[44] [45] [50]} .
• Aumentar la movilidad y la moral : la rotación puede abrir posiciones en una jerarquía que de otro modo sería impenetrable, siendo creadora de oportunidades de ascenso ^{[55] [44] [45]} ); “resolver conflictos profundamente arraigados” entre las partes en conflicto y contribuir a la moral organizacional, ^[44] la terminación de malos emparejamientos, ^[48] creando oportunidades de ascenso. ^[53]
• Actitudes positivas: satisfacción laboral, compromiso organizacional. ^{[44] [45]}
• Ganancia de capital social: el trabajador recién llegado aumenta su capital social y experimenta la socialización a través del nuevo empleo. ^{[44] [45]}
• Establecer la cultura adecuada (innovación y adaptación): importar nuevos tipos de conocimientos, ideas, experiencias y habilidades ^{[55] [48] [50]} introducción del cambio. ^[53]
• Ahorro de costes: licencia de empleados relativamente caros, ^{[55] [48]} mecanismo de afrontamiento para individuos bajo estrés e invitación al ausentismo, descuido, sabotaje y otros comportamientos no productivos. ^[53]

Prevención

Los empleados son importantes en cualquier gestión de una empresa; sin ellos, la empresa no tendría éxito. Sin embargo, cada vez más empleadores se dan cuenta de que los empleados permanecen en la empresa durante aproximadamente 23 a 24 meses, según la Oficina de Estadísticas Laborales de 2006 ^{[ cita requerida ]} . La Fundación de Política de Empleo afirma que le cuesta a una empresa un promedio de $ 15,000 por empleado, que incluye los costos de separación, incluidos el papeleo, el desempleo; los costos de vacantes, incluidas las horas extras o los empleados temporales ; y los costos de reemplazo, incluidos los anuncios, el tiempo de entrevista, la reubicación, la capacitación y la disminución de la productividad cuando los colegas se van. Proporcionar un entorno de trabajo estimulante, que fomente individuos felices, motivados y empoderados, reduce la rotación de personal y las tasas de ausentismo. ^[56] Promover un entorno de trabajo que fomente el crecimiento personal y profesional promueve la armonía y el estímulo en todos los niveles, por lo que los efectos se sienten en toda la empresa. ^[56]

La capacitación y el refuerzo continuos desarrollan una fuerza laboral competente, consistente, competitiva, efectiva y eficiente. ^[56] Desde el primer día de trabajo, es importante brindarle al individuo las habilidades necesarias para realizar su trabajo. ^[57] Antes del primer día, es importante que el proceso de entrevista y contratación exponga a los nuevos empleados a una explicación de la empresa, para que las personas sepan si el trabajo es su mejor opción. ^[58] La creación de redes y la elaboración de estrategias dentro de la empresa proporcionan una gestión continua del rendimiento y ayudan a construir relaciones entre los compañeros de trabajo. ^[58] También es importante motivar a los empleados para que se centren en el éxito del cliente , el crecimiento rentable y el bienestar de la empresa. ^[58] Los empleadores pueden mantener a sus empleados informados e involucrados incluyéndolos en planes futuros, nuevas compras, cambios de políticas, así como presentando a los nuevos empleados a los empleados que han ido más allá en las reuniones. ^[58] La participación temprana y el compromiso a lo largo del camino muestran a los empleados que son valiosos a través de información o recompensas de reconocimiento, lo que los hace sentir incluidos. ^[58]

Cuando las empresas contratan a las mejores personas, se contratan nuevos talentos y se permite a los veteranos alcanzar los objetivos de la empresa, maximizando la inversión de cada empleado. ^[58] Tomarse el tiempo para escuchar a los empleados y hacerlos sentir involucrados creará lealtad, lo que a su vez reducirá la rotación y permitirá el crecimiento. ^[59]

Cálculo

La rotación laboral es igual al número de empleados que se van dividido por el número total medio de empleados (para obtener un valor porcentual). El número de empleados que se van y el número total de empleados se miden a lo largo de un año natural.

$${\displaystyle {\mbox{Labour Turnover}}={\frac {\mbox{NELDY}}{\mbox{(NEBY + NEEY)/2}}}}$$

Dónde:

• NELDY = Número de empleados que se fueron durante el año
• NEBY = Número de empleados al inicio del año
• NEEY = Número de empleados al final del año

Por ejemplo, a principios de año una empresa tenía 40 empleados, pero durante el año 9 miembros del personal renunciaron y 2 fueron contratados por otros 2, por lo que al final del año quedaron 33 empleados. Por lo tanto, la rotación de personal de este año es del 25 %. Esto se deriva de (9/((40+33)/2)) = 25 %. Sin embargo, la fórmula anterior debe aplicarse con precaución si los datos están agrupados. Por ejemplo, si la tasa de deserción se calcula para empleados con una antigüedad de entre 1 y 4 años, la fórmula anterior puede dar como resultado una tasa de deserción inflada artificialmente, ya que los empleados con una antigüedad de más de 4 años no se cuentan en el denominador.

También se han desarrollado cálculos más precisos de la rotación de personal. Por ejemplo, en lugar de promediar los recuentos de personal de principios y finales de año, podemos calcular el denominador de la rotación de personal promediando el recuento de personal de cada día del año. Un enfoque aún mejor es evitar los diversos problemas inherentes a las tasas de rotación de personal tradicionales ^[60] empleando métodos más avanzados y precisos (por ejemplo, análisis del historial de eventos ^[61] , tasas de rotación realizadas ^[60] ).

Modelos

A lo largo de los años se han publicado miles de artículos de investigación que exploran los diversos aspectos de la rotación de personal ^[62] y, con el tiempo, se han promulgado varios modelos de rotación de personal. El primer modelo, y con diferencia el que ha atraído la mayor atención de los investigadores, fue propuesto en 1958 por March y Simon. Después de este modelo ha habido varios esfuerzos por ampliar el concepto. Desde 1958 se han publicado los siguientes modelos de rotación de personal.

• March y Simon (1958) Modelo de proceso de rotación
• Porter & Steers (1973) Modelo de expectativas cumplidas
• Price (1977) Modelo causal de rotación
• Modelo de vínculos intermedios de Mobley (1977)
• Hom y Griffeth (1991) Modelo de vínculos alternativos de rotación
• Whitmore (1979) Modelo gaussiano inverso para la rotación laboral
• Modelo de rotación de novillos y Mowday (1981)
• Sheridan y Abelson (1983) Modelo de catástrofe de Cusp de rotación de personal
• Jackofsky (1984) Modelo de proceso integrado
• Lee et al. (1991) Desarrollo de un modelo de rotación voluntaria de empleados ^[63]
• Aquino et al. (1997) Modelo de cogniciones referentes
• Mitchell y Lee (2001) Modelo de inserción laboral

Véase también

• Rendimiento adaptativo
• Retención de empleados
• Métricas de recursos humanos
• Satisfacción laboral
• Vista previa realista del trabajo

Referencias

1. "CIPD | Rotación y retención de empleados | Fichas técnicas". CIPD . Archivado desde el original el 23 de abril de 2024 . Consultado el 23 de abril de 2024 .
2. Trip, R. (sin fecha). Sitio web de Turnover-State of Oklahoma. Recuperado de www.ok.gov: http://www.ok.gov/opm/documents/Employee%20Turnover%20Presentation.ppt
3. Wynen, Jan; Op de Beeck, Sophie (2 de julio de 2014). "El impacto de la crisis financiera y económica en la intención de rotación del personal en el gobierno federal de Estados Unidos". Public Personnel Management . 43 (4): 565–585. doi :10.1177/0091026014537043. ISSN  0091-0260. S2CID  155008012.
4. Beam, J. (25 de diciembre de 2014). ¿Qué es la rotación de personal? Recuperado de WiseGeek: http://www.wisegeek.org/what-is-employee-turnover.htm
5. Aregay, AGM (2021). Una evaluación de las causas y los efectos de la rotación de personal: el caso de Defense Construction Enterprise [Tesis de maestría, St. Mary's University]. Repositorio institucional de St. Mary's University. http://hdl.handle.net/123456789/5931
6. Academy, AB (Director). (2013). Episodio 128: Los diferentes tipos de rotación de personal [Película].
7. Akinyomi, OJ (2016). Rotación laboral: causas, consecuencias y prevención. Revista de gestión y ciencias sociales de la Universidad de Fountain (edición especial), 5 (1), 105-112.
8. Mezmur BA (2016). Evaluación de las causas de la rotación de personal en la empresa de servicios de autobuses de la ciudad de Anbessa. [Tesis de maestría, St. Mary's University]. Repositorio institucional de St. Mary's University. http://hdl.handle.net/123456789/3743
9. Tuji, A. (2013). Una evaluación de las causas de la rotación de empleados en las organizaciones de servicios públicos de Oromia. [Tesis de MBA, Universidad de Addis Abeba].
10. Serenko, Alexander (2023). "La Gran Renuncia: ¿el gran éxodo del conocimiento o el inicio de la Gran Revolución del Conocimiento?". Journal of Knowledge Management . 27 (4): 1042–1055. doi :10.1108/JKM-12-2021-0920. ISSN  1367-3270. S2CID  249652534.
11. Queryo.com. «La Gran Renuncia: Qué es y cuáles son las causas - MBE». Blog de MBE . Consultado el 21 de septiembre de 2022 .
12. "Tabla 18. Tasas anuales de abandono por industria y región, no ajustadas estacionalmente - Resultados del primer semestre de 2022". www.bls.gov . Consultado el 21 de septiembre de 2022 .
13. Stajduhar, Tony; Search, Jackson Physician (12 de febrero de 2024). "La renuncia rápida es especialmente común entre los trabajadores más jóvenes: ¿por qué se van?". Newsweek . Consultado el 6 de julio de 2024 .
14. Hoff, Madison (20 de noviembre de 2022). "Oleadas de trabajadores están 'abandonando rápidamente' a medida que se acerca el fin de la Gran Renuncia". Business Insider . Consultado el 6 de julio de 2024 .
15. Castrillon, Caroline (9 de octubre de 2022). "Por qué la renuncia rápida está ganando impulso en el lugar de trabajo". Forbes . Consultado el 6 de julio de 2024 .
16. Anders, George; Moore, McKenna (2023). "Noticias de LinkedIn en LinkedIn: la 'renuncia rápida' está en aumento, y no se trata solo de empleados principiantes... | 365 comentarios". Noticias de LinkedIn . LinkedIn . Consultado el 6 de julio de 2024 .
17. Tilo, Dexter (29 de marzo de 2023). «'Quick quitting': ¿Por qué sus empleados se van tan pronto?». www.hcamag.com . Consultado el 6 de julio de 2024 .
18. Schlesinger, Leonard A.; James L. Heskett (15 de abril de 1991). "Rompiendo el ciclo de fracaso en los servicios". MIT Sloan Management Review . 33 (3): 17–28 . Consultado el 21 de enero de 2009 .
19. "Entender y calcular el costo de la rotación de personal". Culture Amp . Archivado desde el original el 2023-09-13 . Consultado el 2023-09-13 .
20. Sears, Lindsay (2017). "2017 RETENTION REPORT" (PDF) . Consultado el 13 de septiembre de 2023 .
21. "El costo de la fuga de cerebros" (PDF) . oxfordeconomics.com . Febrero de 2014. Archivado (PDF) del original el 13 de septiembre de 2023 . Consultado el 13 de septiembre de 2023 .
22. Moon, Ken (4 de agosto de 2021) [28 de abril de 2020]. "El costo oculto de la rotación de trabajadores: atribución de la confiabilidad del producto a la rotación de trabajadores de fábrica". SSRN . SSRN  3568792. Archivado desde el original el 13 de septiembre de 2023.
23. Moon, Ken (22 de febrero de 2023) [25 de septiembre de 2018]. "Productividad manufacturera con rotación de trabajadores". SSRN . SSRN  3248075. Archivado desde el original el 13 de septiembre de 2023.
24. Williams ACdeC, Potts HWW (2010). La pertenencia a un grupo y la rotación del personal afectan los resultados de la terapia cognitivo conductual grupal para el dolor persistente. Pain, 148(3), 481-6
25. Song, Hummy (9 de septiembre de 2016). «Rotación de cohortes y rendimiento operativo: el fenómeno de julio en los hospitales universitarios» (PDF) . Harvard Business School . Archivado desde el original (PDF) el 13 de septiembre de 2023.
26. Batt, Robert J.; KC, Diwas S.; Staats, Bradley R.; Patterson, Brian W. (junio de 2019). "Los efectos de los turnos de trabajo discretos en un sistema de servicio sin terminación". Gestión de la producción y las operaciones . 28 (6): 1528–1544. doi :10.1111/poms.12999. ISSN  1059-1478. PMC 7539758 . PMID  33033425. 
27. Los verdaderos costos de la rotación de personal http://www.insightlink.com/blog/calculating-the-cost-of-employee-turnover.cfm
28. Ruby, Allen M. (enero de 2002). "Rotación interna de docentes en la reforma de la escuela secundaria urbana". Revista de educación para estudiantes en riesgo . 7 (4): 379–406. doi :10.1207/S15327671ESPR0704_2. S2CID  145075505.
29. Departamento de Trabajo de EE. UU., Oficina de Estadísticas Laborales, total de separaciones no agrícolas (sin ajuste estacional), ID de serie JTU00000000TSR, http://data.bls.gov/cgi-bin/surveymost?jt " Encuesta sobre vacantes y rotación laboral "
30. Departamento de Trabajo de EE. UU., Oficina de Estadísticas Laborales, total de separaciones en el sector del ocio y la hostelería (sin ajuste estacional), ID de serie JTU70000000TSR, http://data.bls.gov/cgi-bin/surveymost?jt " Encuesta sobre vacantes de empleo y rotación laboral "
31. "Encuesta sobre ofertas de empleo y rotación laboral". Oficina de Estadísticas Laborales . 2008. Consultado el 21 de enero de 2009 .
32. Carsten, JM; Spector, PE (1987). "Desempleo, satisfacción laboral y rotación de personal: una prueba metaanalítica del modelo de Muchinsky". Revista de Psicología Aplicada . 72 (3): 374–381. doi :10.1037/0021-9010.72.3.374.
33. Hackman, J. Richard; Greg R. Oldham (agosto de 1976). "Motivación a través del diseño del trabajo: prueba de una teoría". Comportamiento organizacional y desempeño humano . 16 (2): 250–279. doi :10.1016/0030-5073(76)90016-7. S2CID  8618462.
34. NIOSH (1999). Estrés en el trabajo. Instituto Nacional de Seguridad y Salud Ocupacional de los Estados Unidos, DHHS (NIOSH), publicación número 99-101.
35. Helge H, Sheehan MJ, Cooper CL, Einarsen S "Efectos organizacionales del acoso laboral" en Acoso y acoso en el lugar de trabajo: desarrollos en teoría, investigación y práctica (2010)
36. Robert Killoren (2014) El costo del acoso laboral - Research Management Review, Volumen 20, Número 1
37. Thomas D Narcisismo: detrás de la máscara (2010)
38. Boddy, CR Psicópatas corporativos: destructores organizacionales (2011)
39. Tett, Robert P; John P. Meyer (1993). "Satisfacción laboral, compromiso organizacional, intención de rotación y rotación: análisis de trayectorias basados ​​en hallazgos metaanalíticos". Personnel Psychology . 46 (2): 259–293. doi :10.1111/j.1744-6570.1993.tb00874.x. Archivado desde el original el 5 de enero de 2013 . Consultado el 21 de enero de 2009 .
40. DeConinck, James B; C. Dean Stilwell (2004). "Incorporación de justicia organizacional, estados de rol, satisfacción salarial y satisfacción del supervisor en un modelo de intenciones de rotación". Revista de investigación empresarial . 57 (3): 225–231. doi :10.1016/S0148-2963(02)00289-8.
41. Bacha, Semu (12 de noviembre de 2016). "Antecedentes y consecuencias de la deserción de empleados: una revisión de la literatura". Rochester, NY. doi :10.2139/ssrn.2868451. S2CID  168450952. SSRN  2868451. {{cite journal}}: Requiere citar revista |journal=( ayuda )
42. AlSayyed, B., & Braiki, FA (3-5 de marzo de 2015). Rotación de personal, causas, relación entre rotación y productividad y recomendaciones para reducirla. Actas de la Conferencia internacional de 2015 sobre ingeniería industrial y gestión de operaciones, Dubái, Emiratos Árabes Unidos (EAU) .
43. Prabakaran, P., y Vetrivel, DT (2017). Documento conceptual sobre la deserción laboral: causas, consecuencias y prevención. Star International Journal, 5 (2). ISSN: 2321-676X
44. Zylka, Matthäus P. (2 de junio de 2016). "Poniendo las consecuencias de la rotación de personal en el mapa". Actas de la Conferencia ACM SIGMIS de 2016 sobre investigación informática y humana . SIGMIS-CPR '16. Nueva York, NY, EE. UU.: Association for Computing Machinery. págs. 87–95. doi :10.1145/2890602.2890618. ISBN 978-1-4503-4203-2.S2CID10579921  .​
45. Zylka, Matthäus P.; Fischbach, Kai (24 de abril de 2017). "Acercando las consecuencias de la rotación individual de personal en TI: una revisión de la literatura y una agenda de investigación". Base de datos ACM SIGMIS: la BASE DE DATOS para los avances en sistemas de información . 48 (2): 52–78. doi :10.1145/3084179.3084185. ISSN  0095-0033. S2CID  42298087.
46. Varadharaj, A. & Irfan, EC. (2019). Informe de un estudio sobre las causas y los efectos de la rotación de personal en la industria de la construcción. Revista internacional de investigación de ingeniería y tecnología (IRJET), 6(5), 2371-2382. ISSN electrónico: 2395-0056
47. Getachew, Y. (2017). Causas e impacto de la rotación de personal en el desempeño de los proyectos. El caso de los proyectos de Ethiopia Sugar Corporation. [Tesis de maestría, St. Mary's University]. Repositorio institucional de St. Mary's University. http://hdl.handle.net/123456789/3224
48. Workagegn, S. (2017). Una evaluación de las causas de la rotación de personal. Un caso de Tikur Abay Shoe SC [Tesis de maestría, St. Mary's University]. Repositorio institucional de St. Mary's University. http://hdl.handle.net/123456789/3502
49. Balcha, SM (2019). Causas y consecuencias de la rotación de personal en la misión etíope del International Medical Corps. [Tesis de maestría, St. Mary's University]. Repositorio institucional de St. Mary's University.
50. Staw, BM (1980). Las consecuencias de la rotación laboral. Journal of Occupational Behaviour, 1(4), 253–273.
51. Abeble, G. (2016). Causas y consecuencias de la rotación de personal. El caso de la subciudad de Kolfie Keranio. [Tesis de maestría, St. Mary's University]. Repositorio institucional de St. Mary's University. http://hdl.handle.net/123456789/3780
52. Imani, Z. (2013). Evaluación de las causas de la rotación laboral en las organizaciones de Tanzania: un caso del Banco Nacional de Comercio (NBC). [Tesis de maestría, Universidad de Mzumbe]. Repositorio digital Unimib. http://hdl.handle.net/11192/1950
53. Hussein, AH Al-A. (1989). Rotación laboral en Cisjordania: un análisis de las causas de la rotación en el sector industrial. [Tesis doctoral, Universidad de Glasgow]. Servicio de Tesis de Glasgow. http://theses.gla.ac.uk/id/eprint/2850
54. Ayuure, AA (2013). Causas y efectos de la rotación de personal en la Comisión de Derechos Humanos y Justicia Administrativa en la Región del Alto Oriente de Ghana. [Tesis de maestría, Universidad de Cape Coast]. Repositorio institucional de la Universidad de Cape Coast.
55. Negassa, Semu Bacha (2016). "Antecedentes y consecuencias de la deserción de empleados: una revisión de la literatura". Revista electrónica SSRN . doi :10.2139/ssrn.2868451. ISSN  1556-5068. S2CID  168450952.
56. El orgullo de los empleados se extiende por todas partes. (2 de febrero de 2005). Graphic Arts Monthly, consultado el 23 de febrero de 2009 en la base de datos Academic Search Premier.
57. Costello, D. (diciembre de 2006). Leveraging the Employee Life Cycle (Aprovechando el ciclo de vida del empleado). CRM Magazine, 10(12), 48-48. Recuperado el 23 de febrero de 2009 de la base de datos Academic Search Premier.
58. Testa, B (2008). "Compromiso temprano, ¿relación duradera?". Workforce Management . 87 (15): 27–31.
59. Skabelund, J (2008). "Yo sólo trabajo aquí". Fitness americano . 26 (3): 42.
60. Stanek, Kevin C. (septiembre de 2019). "Comenzando con lo básico: cómo lograr tasas de rotación adecuadas". Psicología industrial y organizacional . 12 (3): 314–319. doi :10.1017/iop.2019.52. ISSN  1754-9426. S2CID  210540811.
61. McCloy, Rodney A.; Purl, Justin D.; Banjanovic, Erin S. (septiembre de 2019). "Modelado de rotación y análisis del historial de eventos". Psicología industrial y organizacional . 12 (3): 320–325. doi :10.1017/iop.2019.56. ISSN  1754-9426. S2CID  210485802.
62. Morrell, K. Loan-Clarke J. y Wilkinson A. (2001) Deshaciendo el abandono: el uso de modelos en la gestión de la rotación de personal, International Journal of Management Reviews, 3(3), 219-244.
63. Lee, TH; Gerhart, B.; Weller, I.; Trevor, CO (2008). "Entender la rotación voluntaria: efectos de la satisfacción laboral en trayectorias específicas y la importancia de las ofertas de trabajo no solicitadas". Academy of Management Journal . 51 (4): 651–671. doi :10.5465/amr.2008.33665124.

Lectura adicional

• Colvin, Fred H. (1919). Rotación laboral, lealtad y producción: una consideración de la tendencia de la época, tal como lo demuestran los resultados de las actividades de guerra en los talleres de máquinas y en otros lugares. Nueva York : McGraw-Hill . LCCN  19006158. OCLC  512539.