Estrategia push-pull

Los términos comerciales push y pull se originaron en la logística y la gestión de la cadena de suministro , ^[2] pero también se utilizan ampliamente en marketing ^[3]^[4] y en el negocio de distribución hotelera.

Walmart es un ejemplo de una empresa que utiliza la estrategia push vs. pull.

Gestión de la cadena de suministro

Definición completa

Existen varias definiciones sobre la distinción entre estrategias push y pull. Liberopoulos (2013) ^[5] identifica tres de estas definiciones:

Un sistema pull inicia la producción como reacción a la demanda actual, mientras que un sistema push inicia la producción anticipándose a la demanda futura.
En un sistema pull, la producción se activa según la demanda real de productos terminados, mientras que en un sistema push, la producción se inicia independientemente de la demanda.
Un sistema pull es aquel que limita explícitamente la cantidad de WIP (trabajos en progreso) que puede haber en el sistema, mientras que un sistema push no tiene un límite explícito en la cantidad de WIP que puede haber en el sistema.

Otras definiciones son:

Empuje : como afirman Bonney et al. (1999), el flujo de información de control está en la misma dirección que el flujo de mercancías.
Semi push o push-pull : el nodo siguiente realiza una solicitud de pedido para el nodo anterior. El nodo anterior reacciona reponiendo el stock que se renueva cada período fijo.
Pull : el nodo siguiente realiza una solicitud de pedido para el nodo anterior. El nodo anterior reacciona generando el pedido, lo que implica todas las operaciones internas, y lo repone cuando termina.
Semi-pull o pull-push : el nodo siguiente realiza una solicitud de pedido al nodo anterior. El nodo anterior reacciona reponiendo el stock a partir del cual se repone inmediatamente. Existen varios niveles de sistemas semi-pull, ya que un nodo puede tener stock en varias capas de una organización. ^[6]

Flujo de información

En una cadena de suministro basada en el empuje, los productos se envían a través del canal, desde el lado de producción hasta el minorista. El fabricante establece la producción a un nivel de acuerdo con los patrones históricos de pedidos de los minoristas . Una cadena de suministro basada en el empuje tarda más en responder a los cambios en la demanda, lo que puede dar lugar a un exceso de existencias o cuellos de botella y retrasos (el efecto látigo ), niveles de servicio inaceptables y obsolescencia del producto.

En una cadena de suministro basada en la demanda, la adquisición, la producción y la distribución se basan en la demanda y no en las previsiones. Sin embargo, una estrategia de demanda no siempre exige la fabricación bajo pedido . Toyota Motors Manufacturing se utiliza con frecuencia como ejemplo de producción de demanda, aunque no suele producir bajo pedido. Sigue el "modelo de supermercado", en el que se mantiene un inventario limitado a mano y se repone a medida que se consume. En el caso de Toyota, se utilizan tarjetas Kanban para señalar la necesidad de reponer el inventario.

Una cadena de suministro es casi siempre una combinación de push y pull, donde la interfaz entre las etapas basadas en push y las etapas basadas en pull a veces se conoce como el límite push-pull . ^[7] Sin embargo, debido a la sutil diferencia entre la producción pull y la producción bajo pedido, un nombre más preciso para esto puede ser el punto de desacoplamiento del pedido del cliente . Un ejemplo de esto es la cadena de suministro de fabricación bajo pedido de Dell . Los niveles de inventario de componentes individuales se determinan pronosticando la demanda general, pero el ensamblaje final es en respuesta a una solicitud específica del cliente. El punto de desacoplamiento estaría entonces al comienzo de la línea de ensamblaje .

Se aplica a esa parte de la cadena de suministro donde la incertidumbre de la demanda es relativamente pequeña.
Las decisiones de producción y distribución se basan en previsiones a largo plazo.
Basado en pedidos anteriores recibidos del almacén del minorista (puede generar un efecto látigo)
Incapacidad para satisfacer los patrones cambiantes de demanda
Lotes de producción grandes y variables
Niveles de servicio inaceptables
Inventarios excesivos debido a la necesidad de grandes stocks de seguridad
Menos gasto en publicidad que en la estrategia pull

En un sistema de marketing pull , el consumidor solicita el producto y lo "jala" a través del canal de entrega. Un ejemplo de esto es la empresa de fabricación de automóviles Ford Australia . Ford Australia solo produce automóviles cuando los clientes los piden.

Se aplica a esa parte de la cadena de suministro donde la incertidumbre de la demanda es alta.
La producción y la distribución están impulsadas por la demanda.
Sin inventario, respuesta a pedidos específicos
Los datos del punto de venta (POS) resultan útiles cuando se comparten con socios de la cadena de suministro
Disminución del tiempo de entrega
Difícil de implementar

Uso de estrategias pull, push y híbridas push-pull

Harrison resumió cuándo utilizar cada una de las tres estrategias de la cadena de suministro:

Generalmente se sugiere una estrategia de cadena de suministro basada en empuje para productos con baja incertidumbre de demanda, ya que el pronóstico brindará una buena indicación de qué producir y mantener en inventario, y también para productos con alta importancia de economías de escala en la reducción de costos.
Una estrategia de cadena de suministro basada en la demanda, generalmente sugerida para productos con alta incertidumbre de demanda y con baja importancia de economías de escala , lo que significa que la agregación no reduce los costos y, por lo tanto, la empresa estaría dispuesta a gestionar la cadena de suministro en función de la demanda realizada.
Una estrategia híbrida push-pull, generalmente sugerida para productos cuya demanda es muy incierta, mientras que las economías de escala son importantes para reducir los costos de producción y entrega. Un ejemplo de esta estrategia es la industria del mueble, donde la estrategia de producción debe seguir una estrategia pull, ya que es imposible tomar decisiones de producción basadas en pronósticos a largo plazo. Sin embargo, la estrategia de distribución debe aprovechar las economías de escala para reducir los costos de transporte, utilizando una estrategia push. ^[7]

Ejemplos enempujaryjalar

Hopp y Spearman consideran algunos de los sistemas más comunes que se encuentran en la industria y la literatura y los clasifican como push o pull.

La planificación de los requisitos de material (MRP) es un sistema de empuje porque las liberaciones se realizan de acuerdo con un programa maestro de producción sin tener en cuenta el estado del sistema. Por lo tanto, no existe un límite previo de trabajo en proceso (WIP).
El kanban clásico es un sistema pull. La cantidad de tarjetas kanban establece un límite fijo de trabajo en proceso (WIP).
El sistema clásico de stock base es un sistema de empuje porque no hay límite en la cantidad de trabajo en proceso en el sistema. Esto se debe a que los pedidos pendientes pueden aumentar más allá del nivel de stock base.
El stock de instalación también es un sistema push, al igual que los sistemas de stock escalonados, porque ninguno impone un límite en la cantidad de pedidos en el sistema.
El trabajo en proceso constante (CONWIP) es un sistema pull porque limita el trabajo en proceso mediante tarjetas similares a las de Kanban . Una diferencia importante con Kanban desde el punto de vista de la implementación es que las tarjetas son específicas de la línea en lugar de específicas del número de pieza. Sin embargo, desde una perspectiva push-pull, las tarjetas CONWIP limitan el trabajo en proceso de la misma manera que las tarjetas Kanban .
Los sistemas (K, S) (propuestos por Liberopoulos y Dallery ^[8] ) son sistemas de atracción si K <∞ y son sistemas de empuje en caso contrario.
Los sistemas POLCA propuestos por Suri son sistemas pull porque, al igual que Kanban y CONWIP, el WIP está limitado por tarjetas.
Los sistemas PAC propuestos por Buzacott y Shanthikumar son sistemas pull cuando el número de etiquetas de proceso (que sirven para limitar el WIP) es menor que infinito.
El MRP con una restricción WIP (como lo sugieren Axsäter y Rosling) es un sistema pull. ^[9]

Liberopoulos (2013) ^[5] también clasifica los sistemas comunes según diferentes definiciones sobre la distinción entre push y pull.

Marketing

Una estrategia de empuje publicitario se refiere a una situación en la que un vendedor anuncia su producto para ganar conocimiento de la audiencia, mientras que la estrategia de atracción implica el objetivo de llegar a audiencias que han demostrado un interés existente en el producto o en información sobre él. ^[10] La diferencia entre el marketing de "empuje" y el de "atracción" también se puede identificar por la forma en que la empresa se acerca al cliente potencial. Si, por ejemplo, la empresa enviara un folleto de ventas, eso se consideraría como empujar la oportunidad hacia el cliente potencial. Si, en cambio, la empresa proporcionara un experto en la materia como orador para un evento de la industria al que asistieran clientes potenciales específicos, esa podría ser una táctica utilizada como parte de una estrategia para atraer a un cliente potencial al alentarlo a buscar al experto en un momento en que necesite esa experiencia.

Distribución hotelera

El mundo online ha traído esta decisión pull-push al negocio de distribución hotelera.

Las estrategias push en el negocio de distribución hotelera implican que el inventario del hotel se coloque para los distribuidores o revendedores fuera del sistema del hotel en una o varias extranets que pertenecen a estos distribuidores (agencias de viajes online, operadores turísticos y bancos de camas). Por lo tanto, el inventario debe actualizarse en estas extranets. Los servidores del hotel reciben menos tráfico, lo que evita caídas del servidor, pero las reservas deben transferirse al sistema del hotel.
Las estrategias pull se basan en la interacción de los distribuidores con el sistema de gestión de propiedades del hotel. En este caso, el inventario se "extrae" del sistema del hotel (o de la cadena hotelera). Este método proporciona una imagen mucho más precisa de la disponibilidad real y ahorra tiempo en la carga de las reservas, pero requiere un mayor desarrollo informático y un servidor más grande (uno dedicado).

Véase también

Referencias

^ Martin, Michael JC (1994). Gestión de la innovación y el espíritu emprendedor en empresas basadas en tecnología. Wiley-IEEE. pág. 44. ISBN 978-0-471-57219-0.
^ Edward G. Hinkelman y Sibylla Putzi (2005). Diccionario de comercio internacional: manual de la comunidad comercial global. World Trade Press. ISBN 978-1-885073-72-3.
^ Peter, J. Paul; James H. Donnelly (2002). Prefacio a la gestión de marketing. McGraw-Hill Professional. pág. 132. ISBN 978-0-07-246658-4.
^ Dowling, Grahame Robert (2004). El arte y la ciencia del marketing . Oxford University Press. pág. 266. ISBN 978-0-19-926961-7.
^ ab Liberopoulos, George (2013), Smith, J. MacGregor; Tan, Barış (eds.), "Control de la liberación de la producción: ¿a ritmo, basado en el trabajo en proceso o impulsado por la demanda? Revisando las distinciones push/pull y fabricación bajo pedido/fabricación para stock", Handbook of Stochastic Models and Analysis of Manufacturing System Operations , International Series in Operations Research & Management Science, vol. 192, Nueva York, NY: Springer, págs. 211–247, doi :10.1007/978-1-4614-6777-9_7, ISBN 978-1-4614-6777-9, consultado el 2 de mayo de 2021
^ J., Ashayeri; RP, Kampstra (2005). "Distribución impulsada por la demanda: desafíos y oportunidades logísticas" (Departamento de Econometría e Investigación de Operaciones, Universidad de Tilburg). {{cite journal}}: Requiere citar revista |journal=( ayuda )
^ de Terry P. Harrison, Hau L. Lee y John J. Neale (2003). La práctica de la gestión de la cadena de suministro . Springer. ISBN 978-0-387-24099-2.
^ Liberopoulos, George; Dallery, Yves (2002). "Stock base versus límite de trabajo en proceso en sistemas de producción-inventario de una sola etapa de fabricación contra stock". IIE Transactions . 34 (7): 627–636. doi :10.1023/A:1014503725395. S2CID 59469286.
^ Hopp, Wallace J.; Spearman, Mark L. (2004). "Tirar o no tirar: ¿cuál es la cuestión?". Gestión de operaciones de fabricación y servicios . 6 (2): 133–148. doi : 10.1287/msom.1030.0028 .
^ Hosbond, Jens Henrik; Skov, Mikael B. (15 de noviembre de 2007). "Marketing de micro movilidad: dos casos de carritos de compra de supermercado basados en la localización" (PDF) . Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing . 16 : 68–77. doi : 10.1057/palgrave.jt.5750058 – vía Palgrave Macmillan Ltd.