Una evaluación del desempeño , también conocida como revisión del desempeño , evaluación del desempeño , [1] discusión sobre el desarrollo (carrera) , [2] o evaluación de los empleados , a veces abreviada como "PA", [a] es un proceso periódico y sistemático mediante el cual el trabajo El desempeño de un empleado es documentado y evaluado. Esto se hace después de que los empleados reciben capacitación sobre el trabajo y se adaptan a sus puestos. Las evaluaciones de desempeño son parte del desarrollo profesional y consisten en revisiones periódicas del desempeño de los empleados dentro de las organizaciones .
Las evaluaciones de desempeño las realiza con mayor frecuencia el gerente inmediato o el gerente directo de un empleado . [3] Si bien se practican ampliamente, las revisiones anuales de desempeño también han sido criticadas [4] por proporcionar retroalimentación con poca frecuencia para ser útiles, y algunos críticos argumentan que las revisiones de desempeño en general hacen más daño que bien. Es un elemento del marco principal-agente, que describe la relación de información entre el empleador y el empleado y, en este caso, el efecto directo y la respuesta recibida cuando se realiza una evaluación de desempeño. [5]
Una evaluación del desempeño es un proceso sistemático, general y periódico que evalúa el desempeño laboral y la productividad de un empleado individual en relación con ciertos criterios y objetivos organizacionales preestablecidos. [6] [7] También se consideran otros aspectos de los empleados individuales, como el comportamiento cívico organizacional , los logros, el potencial de mejora futura, las fortalezas y debilidades, etc. [6] [8] [9]
Para recopilar datos de AP, existen tres métodos principales: producción objetiva, personal y evaluación crítica. Las evaluaciones críticas son las más utilizadas con una gran variedad de métodos de evaluación. [1] Históricamente, la AP se ha realizado anualmente (evaluaciones de ciclo largo); sin embargo, muchas empresas están avanzando hacia ciclos más cortos (cada seis meses, cada trimestre) y algunas han avanzado hacia la PA de ciclo corto (semanal, quincenal). [10] [11] La entrevista podría funcionar como "proporcionar retroalimentación a los empleados, asesorar y desarrollar a los empleados, y transmitir y discutir la compensación, el estado laboral o las decisiones disciplinarias". [10] La PA a menudo se incluye en los sistemas de gestión del desempeño . PA ayuda al subordinado a responder dos preguntas clave: primero, "¿Cuáles son sus expectativas sobre mí?" segundo, "¿Cómo estoy cumpliendo con sus expectativas?" [12]
Los sistemas de gestión del desempeño se emplean "para administrar y alinear" todos los recursos de una organización con el fin de lograr el mayor desempeño posible [1] y eliminar las distracciones obtenidas de agentes individuales que descuidan los objetivos de la empresa. [5] "La forma en que se gestiona el desempeño en una organización determina en gran medida el éxito o el fracaso de la organización. Por lo tanto, mejorar la AF para todos debería estar entre las más altas prioridades de las organizaciones contemporáneas". [13]
Algunas aplicaciones de PA son compensación, mejora del desempeño, ascensos, despido, validación de pruebas y más. [14] Si bien existen muchos beneficios potenciales de la AP, también existen algunos inconvenientes potenciales. Por ejemplo, la PA puede ayudar a facilitar la comunicación entre la dirección y los empleados; sin embargo, la PA puede generar problemas legales si no se ejecuta adecuadamente, ya que muchos empleados tienden a estar insatisfechos con el proceso de PA, además, el mal uso de las PA puede generar apatía hacia las metas y valores de la organización. [1] [15] [16] Las AP creadas y consideradas útiles en los Estados Unidos no necesariamente pueden ser transferibles transculturalmente. [17]
Una razón central para la utilización de evaluaciones de desempeño (EP) es la mejora del desempeño ("inicialmente a nivel del empleado individual y, en última instancia, a nivel de la organización"). [14] Otras razones fundamentales incluyen "como base para decisiones laborales (por ejemplo, ascensos, despidos, transferencias), como criterio en la investigación (por ejemplo, validación de pruebas), para ayudar con la comunicación (por ejemplo, permitir que los empleados sepan cómo les está yendo y las expectativas de la organización). ), para establecer objetivos personales para los programas de formación", para la transmisión de retroalimentación objetiva para el desarrollo personal, "como medio de documentación para ayudar en el seguimiento de las decisiones y requisitos legales" [14] y en la administración de sueldos y salarios . [1] Además, las AP pueden ayudar en la formulación de criterios laborales y la selección de personas "que sean más adecuadas para realizar las tareas organizativas requeridas". [6] Una evaluación puede ser parte de la orientación y seguimiento del desarrollo profesional de los empleados. [18] Las AP también se pueden utilizar para ayudar en la motivación laboral mediante el uso de sistemas de recompensa . [6]
Hay una serie de beneficios potenciales de la gestión del desempeño organizacional al realizar evaluaciones de desempeño (PA) formales. Ha habido un consenso general en la creencia de que las AP tienen implicaciones positivas para las organizaciones. [19] Además, las AP pueden beneficiar la eficacia de una organización. [18] Una forma es que las AP a menudo pueden conducir a que los trabajadores individuales reciban retroalimentación sobre su desempeño laboral. [15] De esto se pueden generar varios beneficios potenciales, como que los trabajadores individuales se vuelvan más productivos. [20]
Otros beneficios potenciales incluyen:
A pesar de todas las ventajas potenciales de las evaluaciones de desempeño formales (EP), también existen posibles inconvenientes. Se ha observado que determinar la relación entre el desempeño laboral individual y el desempeño organizacional puede ser una tarea difícil. [25] Quienes realizan evaluaciones de desempeño, como los gerentes de línea, también a menudo enfrentan complejidades (Tyskbo, 2020). Generalmente, hay dos problemas generales de los que surgen varias complicaciones. Uno de los problemas con las AP formales es que puede haber efectos perjudiciales para las organizaciones involucradas si las evaluaciones no se utilizan adecuadamente. El segundo problema con las AP formales es que pueden ser ineficaces si el sistema de AP no se corresponde con la cultura y el sistema organizacional . [15]
Posibles complicaciones que pueden surgir:
Aunque las evaluaciones de desempeño pueden estar sesgadas, existen ciertos pasos que se pueden tomar para mejorar las evaluaciones y reducir el margen de errores a través de lo siguiente:
El coach de desarrollo de liderazgo Jack Zenger insta a las empresas a encontrar alternativas a las revisiones anuales de desempeño y dice que las investigaciones respaldan lo siguiente: [37]
Los contratos sindicales a veces especifican que los ascensos, despidos y diversos beneficios se asignan en orden de antigüedad , en lugar de basarse en el desempeño. Históricamente, este fue un medio para prevenir el amiguismo , el nepotismo y la corrupción , y también podría verse como una forma de solidaridad . Si los empleadores tienen una forma confiable de distinguir a los trabajadores productivos de los improductivos, entonces despedir a los peores empleados y contratar reemplazos sería una forma de aumentar la productividad general de la empresa y posiblemente aumentar las ganancias o bajar los precios al consumidor. Algunos contratos laborales especifican una forma de tener en cuenta los méritos al despedir o ascender, lo que a menudo implica revisiones de desempeño. Por ejemplo, las normas sindicales podrían exigir que un empleador advierta a un empleado con un desempeño deficiente y tenga un período de prueba antes de despedirlo. Los registros generados por las revisiones de desempeño podrían consultarse durante el arbitraje vinculante para decidir si se justifica un despido.
Los gerentes que han tenido experiencias insatisfactorias con programas de evaluación inadecuados o mal diseñados pueden mostrarse escépticos acerca de su utilidad.
La gestión de recursos humanos (HRM) lleva a cabo la gestión del desempeño. Los sistemas de gestión del desempeño consisten en las actividades y/o procesos adoptados por una organización en anticipación de mejorar el desempeño de los empleados y, por lo tanto, el desempeño organizacional. [38] En consecuencia, la gestión del desempeño se lleva a cabo a nivel organizacional y a nivel individual. A nivel organizacional, la gestión del desempeño supervisa el desempeño organizacional y compara el desempeño actual con los objetivos de desempeño organizacional. [26] El logro de estos objetivos de desempeño organizacional depende del desempeño de los miembros individuales de la organización. [26] Por lo tanto, medir el desempeño individual de los empleados puede resultar un valioso proceso de gestión del desempeño para los propósitos de la gestión de recursos humanos y para la organización. [26] Muchos investigadores dirían que "la evaluación del desempeño es uno de los procesos más importantes en la gestión de recursos humanos". [dieciséis]
El proceso de gestión del desempeño comienza con el liderazgo dentro de la organización creando una política de gestión del desempeño. [26] Principalmente, la dirección gobierna el desempeño influyendo en los aportes sobre el desempeño de los empleados (por ejemplo, programas de capacitación) y proporcionando retroalimentación a través de los resultados (es decir, evaluación y evaluación del desempeño). [39] "El objetivo final de un proceso de gestión del desempeño es alinear el desempeño individual con el desempeño organizacional". [40] Un proceso muy común y central de los sistemas de gestión del desempeño es la evaluación del desempeño (PA). [26] El proceso de PA debería poder informar a los empleados sobre "los objetivos, prioridades y expectativas de la organización y qué tan bien están contribuyendo a ellos". [40]
Las evaluaciones de desempeño (PA) se llevan a cabo al menos una vez al año [41] y las revisiones anuales del desempeño de los empleados parecen ser el estándar en la mayoría de las organizaciones estadounidenses. [10] Sin embargo, "se ha reconocido que las evaluaciones realizadas con más frecuencia (más de una vez al año) pueden tener implicaciones positivas tanto para la organización como para los empleados". [15] Se sugiere que la retroalimentación periódica sobre el desempeño proporcionada a los empleados pueda sofocar cualquier retroalimentación inesperada y/o sorprendente en las discusiones de fin de año. [16] En un estudio de investigación reciente sobre la puntualidad de las AP, "uno de los encuestados incluso sugirió que la revisión del desempeño debería realizarse formalmente y con mayor frecuencia, tal vez una vez al mes, y registrarse dos veces al año". [dieciséis]
Otros investigadores proponen que el propósito de las AP y la frecuencia de su retroalimentación dependen de la naturaleza del trabajo y las características del empleado. [42] Por ejemplo, los empleados de trabajos rutinarios donde el objetivo es el mantenimiento del desempeño se beneficiarían suficientemente de la retroalimentación anual de la PA. Por otro lado, los empleados con trabajos más discrecionales y no rutinarios, donde el establecimiento de objetivos es apropiado y hay espacio para el desarrollo, se beneficiarían de una retroalimentación más frecuente de la AP. Las evaluaciones de desempeño no formales se pueden realizar con más frecuencia para evitar el elemento sorpresa en la evaluación formal. [10] [42] [43]
Hay tres métodos principales que se utilizan para recopilar datos de evaluación del desempeño (PA): producción objetiva, personal y evaluación crítica. Las evaluaciones críticas son las más utilizadas con una gran variedad de métodos de evaluación. [8]
El método de producción objetivo consiste en medidas directas, pero limitadas, tales como cifras de ventas, cifras de producción, monitoreo electrónico del desempeño de los trabajadores que ingresan datos, etc. [8] Las medidas utilizadas para evaluar el desempeño dependerían del trabajo y sus deberes. Aunque estas medidas abordan criterios inequívocos, generalmente son incompletas debido a la contaminación y deficiencia de los mismos. La contaminación de criterios se refiere a la parte de los criterios reales que no está relacionada con los criterios conceptuales. [8] En otras palabras, la variabilidad en el desempeño puede deberse a factores fuera del control del empleado. La deficiencia de criterio se refiere a la parte de los criterios conceptuales que no se mide por los criterios reales. [8] En otras palabras, la cantidad de producción no indica necesariamente la calidad de los productos. Ambos tipos de criterios inadecuados dan como resultado una validez reducida de la medida. [8] Independientemente del hecho de que los datos objetivos de producción no son un reflejo completo del desempeño laboral, dichos datos son relevantes para el desempeño laboral.
La hipótesis del trabajador feliz y productivo establece que los trabajadores más felices son los más productivos, y los más productivos son los trabajadores más felices. [44] Sin embargo, después de décadas de investigación, la relación entre la satisfacción laboral y el desempeño laboral produce solo una correlación positiva débil. Publicado en 2001 por Psychoological Bulletin , un metanálisis de 312 estudios de investigación produjo una correlación no corregida de 0,18. [45] Esta correlación es mucho más débil de lo que predeciría la hipótesis del trabajador feliz y productivo.
El método del personal es el registro de comportamientos de abstinencia (es decir, ausentismo, accidentes). La mayoría de las organizaciones consideran que las ausencias injustificadas son indicadores de un desempeño laboral deficiente, incluso si todos los demás factores son iguales; [44] sin embargo, esto está sujeto a una deficiencia de criterio. La cantidad de ausencias de un empleado no refleja cuán dedicado puede estar al trabajo y sus deberes. Especialmente en el caso de los trabajos manuales , los accidentes pueden ser a menudo un indicador útil de un mal desempeño laboral, [8] pero esto también está sujeto a contaminación de criterios porque los factores situacionales también contribuyen a los accidentes. Una vez más, ambos tipos de criterios inadecuados dan como resultado una validez reducida de la medida. [8] Aunque el ausentismo excesivo y/o los accidentes a menudo indican un desempeño laboral deficiente en lugar de un buen desempeño, dichos datos sobre el personal no son un reflejo completo del desempeño de un empleado. [8]
La evaluación crítica parece ser un conjunto de métodos y, como tal, podría considerarse una metodología. Un enfoque común para obtener AP es a través de evaluadores. [1] Debido a que los evaluadores son humanos, siempre habrá algún error presente en los datos. Los tipos de error más comunes son los errores de indulgencia , los errores de tendencia central y los errores resultantes del efecto halo . [1] El efecto halo se caracteriza por la tendencia a valorar a una persona que es excepcionalmente fuerte en un área más de lo que se merece en otras áreas. Es lo contrario al efecto Horns, donde una persona es valorada por debajo de lo que merece en otras áreas debido a una deficiencia extrema en una sola disciplina. [46] Estos errores surgen predominantemente de la cognición social y la teoría de que la forma en que juzgamos y evaluamos a otros individuos en diversos contextos está asociada con cómo "adquirimos, procesamos y categorizamos información". [1]
Una pieza esencial de este método es la formación de evaluadores. La formación de evaluadores es el "proceso de educar a los evaluadores para que realicen evaluaciones más precisas del desempeño, lo que generalmente se logra reduciendo la frecuencia de los errores de halo, indulgencia y tendencia central". [1] La capacitación de los evaluadores también ayuda a los evaluadores a "desarrollar un marco de referencia común para la evaluación" del desempeño individual. [47] Muchos investigadores y encuestados apoyan la ambición de una formación eficaz de los evaluadores. [16] Sin embargo, se observa que dicha capacitación es costosa, requiere mucho tiempo y solo es verdaderamente funcional para las evaluaciones de comportamiento. [dieciséis]
Otro aspecto a tener en cuenta son los efectos de la motivación del evaluador en las evaluaciones críticas. No es raro que la inflación de las calificaciones ocurra debido a la motivación de los calificadores (es decir, "presiones inducidas organizacionalmente que obligan a los calificadores a evaluar positivamente a los calificados"). [1] Por lo general, los evaluadores están motivados a otorgar calificaciones más altas debido a la falta de sanción organizacional con respecto a evaluaciones precisas o inexactas, el deseo del evaluador de garantizar ascensos, aumentos salariales, etc., la inclinación del evaluador a evitar reacciones negativas de los subordinados y la observación de que las calificaciones más altas de los evaluadores se reflejan favorablemente en el evaluador. [1]
Los principales métodos utilizados en la evaluación del desempeño crítica son: [1]
La frecuencia de una evaluación y las políticas relativas a ella varían ampliamente de un lugar de trabajo a otro. A veces, se realizará una evaluación a un nuevo empleado después de que transcurra un período de prueba , después del cual se podrán realizar de forma regular (por ejemplo, cada año). Según la encuesta de Gestión del Desempeño de 2014, el 96% de los empleadores realiza evaluaciones de desempeño anuales y el 44% de los empleadores realiza una revisión del desempeño de 90 días para los nuevos empleados. [50]
Si bien la evaluación se puede realizar a lo largo de relaciones jerárquicas (normalmente de arriba hacia abajo), la evaluación neta puede incluir la autoevaluación y la autoevaluación . La evaluación entre pares es cuando la evaluación es realizada por colegas a lo largo de una relación tanto horizontal (función similar) como vertical (función diferente). Las autoevaluaciones son cuando los individuos se evalúan a sí mismos. [1] Hay tres métodos comunes de evaluación por pares. La nominación por pares implica que cada miembro del grupo nomine a quién cree que es el "mejor" en una determinada dimensión de desempeño. Las calificaciones de pares hacen que cada miembro del grupo se califique entre sí en un conjunto de dimensiones de desempeño. La clasificación entre pares requiere que cada miembro del grupo clasifique a todos sus compañeros del "mejor" al "peor" en una o más dimensiones de desempeño.
En general, el proceso óptimo de AF implica una combinación de múltiples modalidades de evaluación. Una recomendación común es que la evaluación fluya de la autoevaluación a la evaluación por pares y a la evaluación de la gestión, en ese orden. Comenzar con la autoevaluación facilita evitar conflictos. La retroalimentación entre pares garantiza la rendición de cuentas entre pares, lo que puede producir mejores resultados que la rendición de cuentas ante la dirección. La evaluación de la gestión ocupa el último lugar por la necesidad de reconocimiento por parte de la autoridad y de evitar conflictos en caso de desacuerdos. En general, se recomienda que la AP se realice en ciclos más cortos para evitar discusiones de alto riesgo, como suele ser el caso en las evaluaciones de ciclo largo. [ cita necesaria ]
Las investigaciones han demostrado que la fuente de la retroalimentación (ya sea un gerente o un compañero) no influye a la hora de influir en las conductas innovadoras o extra-funcionales posteriores de los empleados después de recibir la retroalimentación. [54] Mientras se proporcione la retroalimentación, la fuente no importa. [55]
El marco principal-agente es un modelo que describe la relación de información mantenida entre un empleador y un empleado. Se utiliza para pronosticar respuestas de los empleados y estrategias para encontrar soluciones contra incentivos desalineados que interfieren con los objetivos del empleador. El modelo parte de dos supuestos: los principales quieren que los agentes trabajen para el mejor interés del principal, pero los agentes poseen objetivos diferentes a los de los principales; y, los agentes tienen más información que los principales, lo que resulta en la asimetría de información entre las dos partes. Este paradigma crea selecciones adversas y riesgos morales para la empresa contratante al decidir cómo minimizar eficazmente la amenaza potencial de eludir; interrupción de las operaciones diarias; y pérdida de márgenes de producción debido a acciones del empleado. [5]
El pago de incentivos conduce a un aumento de la conciencia de los agentes sobre sus propias acciones y busca maximizar su salario considerando las mejores acciones posibles que se pueden tomar para el éxito de la empresa y explora activamente varias opciones para minimizar los costos de oportunidad. El problema con esta forma de resolución es que la empresa debe compensar a los agentes por soportar una prima de riesgo y un pago desigual.
El pago fijo garantiza un modo de contrato más seguro y estandarizado que brinda tranquilidad a pesar de las fluctuaciones del desempeño y la volatilidad del entorno externo. Sin embargo, la falta de motivación se produce más fácilmente e incurre en elusión y selecciones adversas. [56]
También conocido como comportamiento contextual, comportamiento prosocial y comportamiento extra-rol, el comportamiento ciudadano organizacional (OCB) consiste en el comportamiento de los empleados que contribuye al bienestar de la organización pero que está más allá del alcance de las obligaciones laborales del empleado. [8] Estos comportamientos extra-roles pueden ayudar o dificultar el logro de los objetivos organizacionales . La investigación respalda cinco dimensiones de OCB: altruismo , escrupulosidad , cortesía , espíritu deportivo y virtud cívica . [57] Los investigadores han descubierto que las dimensiones OCB de altruismo y virtud cívica pueden tener tanto impacto en las evaluaciones subjetivas de los gerentes sobre el desempeño de los empleados como en los niveles objetivos de productividad de los empleados. [58] El grado en que la OCB puede influir en los juicios sobre el desempeño laboral es relativamente alto. Existe controversia sobre si la OCB debe considerarse formalmente como parte de la evaluación del desempeño (PA).
La entrevista de evaluación del desempeño (PA) suele ser el paso final del proceso de evaluación. [1] La entrevista se lleva a cabo entre el subordinado y el supervisor. La entrevista de PA puede considerarse de gran importancia para el sistema de PA de una organización. [10] Es más ventajoso cuando tanto el superior como el subordinado participan en la discusión de la entrevista y establecen objetivos juntos. [1] Tres factores contribuyen consistentemente a entrevistas PA efectivas: el conocimiento del supervisor sobre el trabajo del subordinado y su desempeño en él, el apoyo del supervisor hacia el subordinado y la bienvenida a la participación del subordinado. [10] El objetivo de la evaluación del desempeño es evaluar las necesidades de desarrollo formativo de los empleados.
Numerosos investigadores han informado que muchos empleados no están satisfechos con sus sistemas de evaluación del desempeño (PA). [16] Los estudios han demostrado que la subjetividad y el sesgo del tasador son a menudo un problema percibido por hasta la mitad de los empleados. [16] Sin embargo, el sesgo del evaluador parece percibirse como un problema mayor en las organizaciones gubernamentales y del sector público. [16] Además, según algunos estudios, los empleados deseaban ver cambios en el sistema de megafonía haciendo "el sistema más objetivo, mejorando el proceso de retroalimentación y aumentando la frecuencia de revisión". [16] A la luz de los defectos tradicionales de operación de las AP, "las organizaciones están incorporando cada vez más prácticas que pueden mejorar el sistema. Estos cambios se refieren particularmente a áreas como la eliminación de la subjetividad y el sesgo, la capacitación de los evaluadores, la mejora del proceso de retroalimentación y la discusión sobre la revisión del desempeño." [dieciséis]
Según un metanálisis de 27 estudios de campo, la participación general de los empleados en su propio proceso de evaluación se correlacionó positivamente con las reacciones de los empleados al sistema de megafonía. [24] Más específicamente, la participación de los empleados en el proceso de evaluación estuvo más fuertemente relacionada con la satisfacción de los empleados con el sistema de megafonía. [24] Con respecto a la confiabilidad de las medidas de reacción de los empleados, los investigadores han encontrado que las escalas de reacción de los empleados son sólidas con pocas preocupaciones mediante el uso de un análisis factorial confirmatorio que es representativo de las escalas de reacción de los empleados. [59]
Los investigadores sugieren que el estudio de las reacciones de los empleados a la AF es importante por dos razones principales: las reacciones de los empleados simbolizan un criterio de interés para los profesionales de la AF y las reacciones de los empleados se han asociado a través de la teoría con determinantes de la aceptación y el éxito de la evaluación. [59] Los investigadores traducen estas razones en el contexto de la brecha científico-profesional o la "falta de alineación entre la investigación y la práctica". [59]
Schultz & Schultz señala que la oposición a las evaluaciones de desempeño generalmente no recibe calificaciones positivas de ninguno de los involucrados. "Por lo tanto, los empleados que se verán directamente afectados por las evaluaciones de desempeño no están muy entusiasmados con la participación en ellas". Cuando un empleado sabe que su desempeño en el trabajo no ha sido perfecto, es estresante ser evaluado. Los empleados tienden a ser hostiles sabiendo que podrían recibir malas noticias sobre su desempeño. [60]
La mayoría de los gerentes prefieren comenzar con información positiva y luego agregar malas noticias o sugerencias de mejora al final. Sin embargo, los empleados están más satisfechos cuando se abordan las malas noticias al principio de la entrevista y la información positiva se guarda hasta el final, de modo que la reunión termine con un sentimiento positivo. [61]
Si bien las evaluaciones de desempeño son fundamentales en la evaluación de los empleados, las pruebas frecuentes pueden resultar en el deterioro del desempeño de los empleados, impactando así las operaciones comerciales generales. La percepción que tiene el agente de estos dispositivos de "control" es que indican desconfianza hacia el individuo y reducen la autonomía de trabajo. Si estas prácticas de gestión se emplean sin tener en cuenta la respuesta emocional a dichos dispositivos, entonces la voluntad del agente de participar en las ambiciones de la empresa se reduce considerablemente, como sugieren los estudios empíricos. [62]
Existen leyes federales que abordan las prácticas laborales justas y esto también concierne a la evaluación del desempeño (PA). La discriminación puede ocurrir dentro de las predicciones de desempeño y evaluaciones de comportamientos laborales. [1] La revisión de numerosos casos judiciales ha revelado la implicación de una supuesta discriminación que a menudo estaba relacionada con la evaluación del desempeño laboral del empleado. [63] Algunas de las leyes que protegen a las personas contra la discriminación son "el Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 , la Ley de Derechos Civiles de 1991 , la Ley de Discriminación por Edad en el Empleo (ADEA) y la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA ). ). " [1] Las demandas también pueden resultar de cargos de negligencia, difamación y/o tergiversación de un empleador. [1] Algunos criterios de evaluación a tener en cuenta para una PA legalmente sólida es mantener el contenido de la evaluación objetivo, relacionado con el trabajo, basado en el comportamiento, dentro del control del evaluado y relacionado con funciones específicas en lugar de un enfoque global. evaluación. [63] Algunas sugerencias de procedimientos de evaluación para una PA legalmente sólida son estandarizar las operaciones, comunicarse formalmente con los empleados, proporcionar información sobre los déficits de desempeño y brindar oportunidades a los empleados para corregir esos déficits, brindarles acceso a los resultados de la evaluación, proporcionar instrucciones escritas para la capacitación. de evaluadores y utilizar evaluadores múltiples, diversos e imparciales. [63] Estas son listas valiosas pero no exhaustivas de recomendaciones para las AP.
Las directrices de la Comisión de Oportunidades de Empleo (EEOC) se aplican a cualquier procedimiento de selección que se utilice para tomar decisiones laborales, no sólo para la contratación, sino también para la promoción, degradación, transferencia, despido, despido o jubilación anticipada. Por tanto, los procedimientos de valoración del empleo deben ser validados al igual que los tests o cualquier otro dispositivo de selección. Los empleadores que basan sus decisiones de personal en los resultados de un programa de evaluación del desempeño bien diseñado que incluye entrevistas de evaluación formales tienen muchas más probabilidades de tener éxito en defenderse contra demandas de discriminación. [64]
Los sistemas de evaluación del desempeño (PA) y las premisas en las que se basaron, que se han formado y considerados eficaces en los Estados Unidos, pueden no ser transferibles para su utilización eficaz en otros países o culturas , y viceversa. [17] Se cree que la evaluación del desempeño "está profundamente arraigada en las normas , valores y creencias de una sociedad ". [65] "La evaluación refleja actitudes hacia la motivación y el desempeño (uno mismo) y las relaciones (por ejemplo, pares, subordinados, supervisores, organización), todas las cuales varían de un país a otro". [66] Por lo tanto, la evaluación debe realizarse en conjunto con normas, valores y creencias culturales para que sea operativa. [67] Las normas, valores y creencias profundamente arraigados en diferentes culturas afectan la motivación de los empleados y la percepción de la equidad y la justicia organizacional. En efecto, un sistema de AP creado y considerado eficaz en un país puede no ser una evaluación adecuada en otra región cultural. [66]
Por ejemplo, algunos países y culturas valoran el rasgo de asertividad y realización personal, mientras que otros, en cambio, otorgan más mérito a la cooperación y la conexión interpersonal. Los países con puntuaciones altas en asertividad consideran que la AF es una forma de garantizar la equidad entre los empleados, de modo que los empleados con mayor desempeño reciban mayores recompensas o salarios más altos. [66] A los países con puntuaciones bajas en asertividad pero altas en relaciones interpersonales puede no gustarles la separación social y la desigualdad salarial de los empleados con mayor o menor desempeño; Los empleados de esta cultura más cooperativa que individualista se preocupan más por las relaciones interpersonales con otros empleados que por los intereses individuales. [66] Los países muy asertivos valoran la retroalimentación sobre el desempeño con fines de autogestión y eficacia, mientras que los países con baja asertividad ven la retroalimentación sobre el desempeño como "amenazante y molesta". [66] [68] En este caso, la AP de los países con un alto nivel de asertividad probablemente no sería beneficiosa para los países con una puntuación más baja en asertividad para emplear. Sin embargo, los países con puntuaciones más bajas en asertividad podrían emplear la PA con el fin de mejorar el desarrollo de la comunicación a largo plazo dentro de la organización, como aclarar los objetivos laborales, orientar los planes de capacitación y desarrollo y reducir la brecha entre el desempeño laboral y las expectativas organizacionales. [69]
Las computadoras han estado desempeñando un papel cada vez más importante en la AF desde hace algún tiempo (Sulsky y Keown, 1998). Hay dos aspectos principales en esto. El primero está relacionado con el seguimiento electrónico del desempeño, que permite registrar una enorme cantidad de datos sobre múltiples dimensiones del desempeño laboral (Stanton, 2000). No sólo facilita una recopilación más continua y detallada de datos de desempeño en algunos trabajos, por ejemplo en los centros de llamadas, sino que también tiene la capacidad de hacerlo de una manera encubierta y no obvia. El segundo aspecto es mediar en el proceso de retroalimentación, registrando y agregando calificaciones de desempeño y observaciones escritas y haciendo que la información esté disponible en línea; Hay muchos paquetes de software disponibles para esto. El uso de TI de esta manera sin duda ayuda a hacer que el proceso de evaluación sea más manejable, especialmente cuando están involucradas múltiples fuentes de calificación, pero también plantea muchas preguntas sobre las reacciones de los evaluados y los posibles efectos en los resultados de la AP. En su mayoría, la evidencia hasta ahora es positiva. [49]
Los errores cometidos por los evaluadores son una fuente importante de problemas en la evaluación del desempeño. No existe una forma sencilla de eliminar estos errores, pero es útil concienciar a los evaluadores sobre ellos mediante la formación. Los errores del evaluador se basan en los sentimientos y tiene consecuencias a la hora de la valoración. [70] [71]
Estándares variables
Tendencia central
Lenidad
Rigor
Sesgo del evaluador [72]
Contraste
Similar a mí / Diferente a mí
Muestreo
Hemos ido viendo una a una las posibles soluciones a cada una de las situaciones, que además son complicadas de llevar a la práctica, por lo que aquí tenemos una solución general que se podría aplicar a todos los posibles errores de calificación. Es difícil minimizar los errores de los evaluadores, ya que somos humanos y no somos objetivos. Además, a veces, no somos conscientes de nuestro comportamiento de tener preferencias hacia las personas, pero existen algunas herramientas para tener información más objetiva, como el uso de la tecnología disponible para rastrear el desempeño y registrarlo, lo que permite al gerente tener información objetiva sobre el proceso.
El consultor Marcus Buckingham y la ejecutiva Ashley Goodall, informando sobre una encuesta de gestión de desempeño a gran escala de Deloitte en Harvard Business Review, llegaron incluso a decir que, contrariamente a los supuestos subyacentes a la calificación de desempeño, la calificación medía principalmente las tendencias de calificación únicas del evaluador. y por lo tanto revela más sobre el evaluador que sobre la persona calificada. Se refirieron a esto como el efecto evaluador idiosincrásico . En vista de este efecto, abogan por un enfoque radicalmente diferente de la gestión del desempeño. En su escenario, la retroalimentación de 360 grados y ejercicios similares que requieren mucho tiempo son reemplazados por "instantáneas de desempeño" de los líderes de equipo que se centran en lo que harían con cada miembro del equipo en lugar de lo que piensan de ese individuo, y evaluaciones anuales del desempeño pasado. se reemplazan por controles semanales entre el líder del equipo y el miembro del equipo, preferiblemente iniciados por el miembro del equipo, que se centran en el trabajo actual y futuro. [73]
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